dr. paulo massaru u. sugiura

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Transcript dr. paulo massaru u. sugiura

Tribunal de Contas do Estado de São Paulo GET Gestão Estratégica do TCESP Para alcançar melhores resultados sociais

Gestão Estratégica A ferramenta de desenvolvimento para o setor público

34º CONGRESSO DE TÉCNICOS CONTABILISTAS E ORÇAMENTISTAS PÚBLICOS - ACOPESP

ÁGUAS DE LINDÓIA/SP Outubro/2013 Colaboração

Planejamento Estratégico

Agenda  Definição (O que é/Quem utiliza)  Objetivo (Pra que serve)  Desenvolvimento (Como funciona)  Etapas  Metodologia  Gerenciamento de Projetos

Planejamento Estratégico – O que é

“O

Planejamento

diz respeito

estratégico

é um processo gerencial que à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à

instituição

e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a tenha

instituição

deve respeitar para que todo o processo coerência e sustentação.”

Planejamento Estratégico – Quem usa

Planejamento Estratégico - Não usa

COMPOSIÇÃO DA DIRETORIA 2013 Diretor Administrativo:

Manoel Lauro de Pontes

Diretor de Comunicação:

Bruno Caetano Raimundo

Diretor de Estádio:

Douglas Valverde

Diretor de Esportes Amadores:

Antonio Donizeti Gonçalves

Diretor de Futebol Amador:

Marcos Tadeu Novais dos Santos

Diretor de Futebol de Campo Social: Diretor de Futebol Profissional:

Themistocles Almeida Junior Rubens Antônio Moreno

Diretor Financeiro:

Osvaldo Vieira de Abreu

Diretor Jurídico:

Leonardo Serafim dos Anjos

Diretor de Manutenção:

Paulo Nascimento de Godoy

Diretor de Marketing:

Rui Paulo Rodrigues Branquinho

Diretor de Orçamento e Controle:

Carlos Augusto de Barros e Silva

Diretor de Obras:

Pedro Viqueira Liste

Diretor de Relações Internacionais:

Carlos Alberto de Mello Caboclo

Diretor de Tênis:

Antonio Ferreira de Andrade

Diretor Secretário Geral:

Adalberto Dellape Baptista

Diretor Social:

José Moreira

Planejamento Estratégico – O que falam

O secretário de Finanças e Orçamento de Laranjeiras do Sul/PR, Marcelo Passarin, destaca que um dos pontos positivos na realização do planejamento estratégico foi, justamente, o envolvimento dos servidores públicos. (2013)

“Funcionários de carreira, que há anos trabalham na Prefeitura, tiveram a oportunidade de falar e trazer toda a sua experiência. Isso contribuiu em todo o processo para realizar o planejamento estratégico, o que torna o ambiente muito mais colaborativo. Nesse primeiro ano, adequar as nós vamos ações ao orçamento que já estava previsto pela outra gestão para a Prefeitura. Mas, a partir do ano que vem, queremos dar a nossa cara às ações. Iniciativas como realizar um planejamento estratégico rompem a barreira eleitoral dos quatro anos, porque criam sustentabilidade”

, disse Marcelo Passarin.

Para o que na secretário de Governo e Gestão, Gizélio Linhares, é preciso desmistificar administração pública não há planejamento.

Trazer essa parceria com o Sebrae/PR, para realizar um planejamento estratégico do ponto de vista do desenvolvimento sustentável de Laranjeiras do Sul, foi fundamental.

É preciso pensar não só nos próximos quatro anos, mas como queremos a cidade para os próximos 20 anos, como a comunidade colherá esses frutos”,

avalia Gizélio Linhares.

Planejamento Estratégico – O que falam

 O treinador da seleção brasileira masculina de vôlei

, Bernardinho

, abriu a programação de palestras do Fórum. Um dos mais vitoriosos treinadores do mundo, com seis medalhas olímpicas no currículo, Bernardinho apresentou uma série de exemplos de histórias de sucesso para demonstrar a importância do trabalho em equipe e de uma liderança positiva como chaves para o êxito de suas equipes.

“Um grande líder não pode permitir transgressões em uma equipe. Tem que tutelar os valores e princípios positivos. É preciso ter transparência, passar confiança e ter proximidade com os atletas. Além disso, é necessário instigar o inconformismo, sempre buscar algo maior ”

, destacou o brasileiro. Obstinado e detalhista, Bernardinho confessou que detesta perder. Para manter-se sempre no topo, o treinador defende princípios básicos:

trabalho, foco e determinação

. E relembrou um lema: “

A vontade de se preparar tem de ser a maior do que a de vencer”. (Bernardinho – técnico da seleção brasileira de vôlei)

“É importante ter metas, mas também é fundamental planejar cuidadosamente cada passo para atingi-las.

” (Bernardinho)

 “Com talento ganhamos partidas; com trabalho em equipe e inteligência ganhamos campeonatos.

(Michael Jordan)

Planejamento Estratégico – Pra que serve  Somente para declarar a (princípios) de uma instituição?

missão, visão e valores  Somente para documentar uma decisão e o que uma instituição quer ser a médio e longo prazo?

 Afinal, pra que serve um planejamento no setor público?

estratégico

Planejamento Estratégico – Pra que serve  Alinhar os (efetividade, resultados com satisfação social); objetivos  Alinhar metas com resultados (eficácia); estratégicos  Convergir esforços comuns entre setores (eficiência e economicidade);  Instituir e/ou melhorar (eficiência e economicidade) processos administrativos  Reter e potencializar os ativos aprendizado)  Controlar políticos) riscos (financeiros, humanos(inovação e externos, internos,

Premissas

      Integrar o processo de planejamento municipal Plano Diretor Planos Municipais (Assistência, Saúde, Saneamento, Resíduos, Criança/Adolescente/Jovem, Idoso..) Plano Plurianual Lei de Diretrizes Orçamentárias Lei Orçamentária Anual

Como funciona - Etapas

1.

2.

3.

Formulação da Estratégia, onde são estabelecidas as declarações estratégicas (Missão, Visão de Futuro e Valores), análise situacional do ambiente interno (Pontos Fortes e Fracos) e do ambiente externo (Ameaças e Oportunidades).

Tradução da Estratégia, quando a Visão de Futuro é traduzida em objetivos e estratégicos, indicadores e metas são definidos os projetos(iniciativas) para alcançar essas metas, construindo assim o chamado Mapa Estratégico.

Execução da Estratégia, com a implantação das iniciativas estratégicas e o monitoramento contínuo, controle e avaliação de seus resultados.

Etapas adotadas no TCE/SP

Etapa 1 Missão

 Missão: Objetivo fundamental de uma instituição, consiste na definição de seus fins estratégicos gerais, traduz-se numa filosofia básica de atuação. Deve ser breve e simples para fácil entendimento, flexível para durar mais tempo, focalizada nos clientes, desafiadora, alcançável e motivadora.

Exemplos de missões declaradas

 Tribunal de Contas do Estado de São Paulo – TCE/SP

“Fiscalizar e orientar para o bom e transparente uso dos recursos públicos em benefício da sociedade.”

 Conselho Regional de Desenvolvimento - Corede

“Promover o desenvolvimento regional, harmônico e sustentável, através da integração dos recursos e das ações de governo na região, visando à melhoria da qualidade de vida da população, à distribuição equitativa da riqueza produzida, ao estímulo à permanência do homem em sua região e à preservação e recuperação do meio ambiente.”

 Prefeitura de Porto Alegre / RS

“Promover a democracia participativa, a coesão da sociedade e o fortalecimento do espaço público pela articulação e coordenação política, potencializando o capital humano e social.

Exemplos de missões declaradas

 Petrobras

“Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.”

 Natura

“Bem Estar Bem.”

 Coca- Cola

“• Refrescar o mundo.

Inspirar momentos de otimismo e felicidade.

Criar valor e marcar a diferença.”

 Hospital “Instituto do Câncer Dr. Arnaldo”

“Promover a saúde e o bem-estar do paciente oncológico, incentivar a pesquisa científica e qualificar os profissionais da área”

Etapa 1 Visão

Visão

: Estado responder futuro desejado e alinhado à questão “para onde pretende ir”?

com as aspirações de uma instituição, definido e redigido após

Exemplos de visões declaradas

 Tribunal de Contas do Estado de São Paulo – TCE/SP

“Fiscalizar, orientar e divulgar, em tempo real, o uso dos recursos públicos, priorizando a auditoria de resultados e a aferição da satisfação social, consolidando uma imagem positiva perante a sociedade.

 Prefeitura Municipal de Porto Alegre / RS

“Queremos ser referência em desenvolvimento sustentável local, construindo tecnologias sociais inovadoras, respeitando a história e as conquistas da cidade ”

 Conselho Regional de Desenvolvimento Sul – Corede Sul

Ser a região Gaúcha mais competitiva, solidária e ética, que respeita o

meio ambiente e as diversidades, onde os padrões de educação, cultura, saúde e segurança revelam a elevada qualidade de vida e a reduzida desigualdade social da população.”

 Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense

“Estar no primeiro nível do futebol mundial”

Etapa 1 - Valores

 Valores: Conjunto de sentimentos que estrutura, ou que se pretende estruturar, a cultura e a prática da organização. Normalmente, os valores surgem agregados à missão, como uma simples relação ou de forma mais elaborada, como crenças ou políticas organizacionais.

Exemplos de valores declarados

 Natura “

Importância das relações humanas, busca permanente do aperfeiçoamento, compromisso com a verdade, diversidade das partes, busca da beleza, desenvolvimento sustentável, contribuir para a evolução da sociedade.”

 Hospital “Instituto do Câncer Dr. Arnaldo”

“Preservar a história e a imagem da Instituição, excelência no atendimento humanizado, ética e transparência, trabalho em equipe de forma integrada, valorização do paciente, compartilhar conhecimentos, reconhecimento e motivação dos colaboradores.”

 Prefeitura Municipal de Porto Alegre/RS

“Universalização, qualidade, Participação, Funcional e Legalidade” Transparência, Valorização

Utilizando ferramentas – Matriz SWOT

Matriz “SWOT” ou “FOFA” :

A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas

Strenghts

(forças),

Weaknesses

avaliam as variantes no (fraquezas),

Opportunities

(oportunidades) e

Threats

(ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem analisados.

Forças e Fraquezas avaliam as variantes no cenário interno; Ameaças e Oportunidades cenário externo

.

Utilizando ferramentas – Matriz SWOT

Reconhecimento, identificações e análise de oportunidades, ameaças, forças e fraquezas que alavancam e dificultam o cumprimento da missão da instituição.

 

OPORTUNIDADES: são fatores externos, do ambiente, atuais ou futuras, que se bem aproveitadas, alavancam a instituição.

AMEAÇAS: também fatores externos que se a empresa não dominá-los e minimizá-los afetam negativamente a instituição .

Utilizando ferramentas – Matriz SWOT

FORÇAS: fatores internos, que se otimizados produzem o bom desempenho da instituição.

FRAQUEZAS: fatores internos, que devem ser minimizados para não influenciar negativamente a instituição .

MATRIZ SWOT (FOFA)

Oportunidades Aproveitar Aplicar Ameaças Evitar Defender Forças Manter Utilizar Fraquezas Reverter Mudar

Planejamento Estratégico e BSC

Planejamento Estratégico e BSC

Componentes do BSC – Balanced Scorecard (Indicadores Balanceados de Desempenho)

  

Mapa estratégico Objetivo estratégico Indicador

 

Meta Plano de ação

Etapa 2 – Tradução da Estratégia –TCESP

Etapa 2 – Mapa Estratégico –Pelotas/RS Projetos Descrição (Descrição do projeto destacando iniciativas incluídas) Indicad or Meta 2013/2015 Recursos / Áreas de dependência Financei ro Human o Materia l Sist. / TI Projeto " TCESP nas Redes Sociais"

Gestão Estratégica no TCESP

Brasil, segundo pesquisas, 1 em cada 3 Reunião de Coordenadores utilizam alguma rede social (Twitter, Badoo, Facebook..). Divulgar as ações e difundir a imagem institucional do TCESP por meio dessas ferramentas é uma Pesquis ar DTI Aumentar em 25% os acessos (2013) Aumentar em 75% os acessos opção de baixo custo e alto impacto.

1) Definir política de participação do TCESP em redes sociais; 13/11/2012 2) Definir grupo de atendimento; 3) Aperfeiçoar ferramentas de acesso...

(2015) Montar comissã o ou definir área respons ável para a elabora ção de propost a de política de particip ação do TCESP em redes sociais Sistema de monitor amento de acessos, aperfeiç oar ferrame ntas existent es.

Etapa 2 – Objetivos, Indicadores e Metas Segundo passo: Definir objetivos, ou seja, resultados quantitativos e/ou qualitativos a alcançar num determinado espaço de tempo, devem ser desdobrados a partir da visão da instituição e funcionar como condutores do caminho da visão.

Objetivos SMART Specific

(Específicos): Os objetivos devem ser específicos, claros, concisos e fáceis de entender (não devem ser generalistas). Devem compreender algo que possa ser claramente atingido.

Measurable

(Mensuráveis): Sendo os objetivos constituídos por desejos ou aspirações, devem ser passíveis de serem avaliados, através da definição de parâmetros (verificar se foram ou não atingidos).

Attainable ou Achievable

(Alcançáveis): Os objetivos têm que ser alcançáveis.

Devem ser definidos de modo congruente com o momento e os recursos.

Realistics ou Relevant

(Realistas): Os objetivos devem ser realistas, deve existir a possibilidade de poderem vir a ser tangíveis e alcançados. "Relevant" (Relevantes).

Time Bound

(Tempo): Os objetivos devem ser estabelecidos com um limite temporal bem definido (ou uma série de fases ).

Etapa 3 – Execução da Estratégia    Zona de conforto; Manutenção do “status quo” Transparência das atividades, ações, metas, prazos, custos e resultados  Comprometimento

Etapa 3 – Execução da Estratégia   

ACABOU !!!!!!

Zona de conforto; Manutenção quo”.

do “status 

COMPROMETIMENTO

Etapa 3 – Execução da Estratégia 

Transparência

Objetivos

Resultados

Metas

Etapa 3 – Execução da Estratégia Desenvolvendo atividades:  e O que é projeto?

 gerenciando Por que gerenciar projeto?

  Projetos falham?

projetos Áreas de abrangência segundo o PMBOK e

Etapa 3 – Execução da Estratégia

Por que gerenciar projetos?

Porque investir tempo e recursos para gerenciar um projeto?

O que se ganha quando gerenciamos os projetos?

Resposta:

Aumentar a chance de

projeto ser bem sucedido

.

Portanto, gerenciamos projetos para:  Controlar o escopo;  Atender aos prazos;  Manter o orçamento;  Atingir a qualidade especificada • Principais benefícios do Gerenciamento de Projetos: – Execução de orçamentos mais realistas – Adaptação do projeto às necessidades levantadas – Antecipação de situações desfavoráveis – Uso eficiente dos recursos disponíveis

Então, por que projetos falham?

Etapa 3 – Execução da Estratégia

Então, por que projetos falham? As principais causas que das falhas nos projetos são:

• • • • • Metas e objetivos mal estabelecidos; Pouca compreensão da complexidade do projeto; Dados incompletos e/ou incorretos; Falta de capacidade da Equipe: • Falta de liderança do gerente do projeto; • Falta de conhecimentos (técnicos/gerenciais).

Falta de metodologia: • Desconhecimento dos pontos-chaves; • Desconhecimento dos riscos; • Desconhecimento do impacto das mudanças.

Etapa 3 – Execução da Estratégia A falta de gerenciamento pode causar…

Etapa 3 – Execução da Estratégia

Resumindo: Um projeto bem sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado.

   Ser concluído dentro do Ser concluído dentro do

tempo

previsto;

orçamento

previsto; Ter utilizado os

recursos

(materiais, equipamentos e pessoas) eficientemente, sem desperdícios;      Ter atingido a

qualidade

e o

desempenho

esperados; Ter sido concluído com o mínimo possível de alterações em seu

escopo

; Ter sido

aceito sem restrições

pelo contratante ou cliente; Ter sido

empreendido sem que ocorresse interrupção

prejuízo nas atividades normais da organização; ou Não ter agredido a cultura da organização. Fonte – Material recebido em treinamento oferecido pela IMPACTA - “Planejamento e Gerência de Projetos com ênfase no PMI“

Etapa 3 – Execução da Estratégia

Áreas de Abrangência da Gestão de Projetos – segundo PMBOK - PMI Escopo Aquisições Tempo Riscos Comunicação Integração Custo Qualidade Recursos Humanos

Ciclo do Planejamento Estratégico

Planejamento Estratégico “Karina Oliani, enfrentou 55 dias, até se tornar a brasileira mais jovem a chegar ao topo da montanha Everest, a mais alta temperaturas de do mundo, com até -40ºC, ventos de 140km/h e um aniversário comemorado a 7.500m de altura.

Tudo o que um sonho precisa para ser realizado é alguém que acredite que ele possa ser realizado .” Roberto Shinyashiki

Planejamento Estratégico

MUITO OBRIGADO !!!!

Paulo Massaru Uesugi Sugiura [email protected]