Transcript dr. paulo massaru u. sugiura
Tribunal de Contas do Estado de São Paulo GET Gestão Estratégica do TCESP Para alcançar melhores resultados sociais
Gestão Estratégica A ferramenta de desenvolvimento para o setor público
34º CONGRESSO DE TÉCNICOS CONTABILISTAS E ORÇAMENTISTAS PÚBLICOS - ACOPESP
ÁGUAS DE LINDÓIA/SP Outubro/2013 Colaboração
Planejamento Estratégico
Agenda Definição (O que é/Quem utiliza) Objetivo (Pra que serve) Desenvolvimento (Como funciona) Etapas Metodologia Gerenciamento de Projetos
Planejamento Estratégico – O que é
“O
Planejamento
diz respeito
estratégico
é um processo gerencial que à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à
instituição
e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a tenha
instituição
deve respeitar para que todo o processo coerência e sustentação.”
Planejamento Estratégico – Quem usa
Planejamento Estratégico - Não usa
COMPOSIÇÃO DA DIRETORIA 2013 Diretor Administrativo:
Manoel Lauro de Pontes
Diretor de Comunicação:
Bruno Caetano Raimundo
Diretor de Estádio:
Douglas Valverde
Diretor de Esportes Amadores:
Antonio Donizeti Gonçalves
Diretor de Futebol Amador:
Marcos Tadeu Novais dos Santos
Diretor de Futebol de Campo Social: Diretor de Futebol Profissional:
Themistocles Almeida Junior Rubens Antônio Moreno
Diretor Financeiro:
Osvaldo Vieira de Abreu
Diretor Jurídico:
Leonardo Serafim dos Anjos
Diretor de Manutenção:
Paulo Nascimento de Godoy
Diretor de Marketing:
Rui Paulo Rodrigues Branquinho
Diretor de Orçamento e Controle:
Carlos Augusto de Barros e Silva
Diretor de Obras:
Pedro Viqueira Liste
Diretor de Relações Internacionais:
Carlos Alberto de Mello Caboclo
Diretor de Tênis:
Antonio Ferreira de Andrade
Diretor Secretário Geral:
Adalberto Dellape Baptista
Diretor Social:
José Moreira
Planejamento Estratégico – O que falam
O secretário de Finanças e Orçamento de Laranjeiras do Sul/PR, Marcelo Passarin, destaca que um dos pontos positivos na realização do planejamento estratégico foi, justamente, o envolvimento dos servidores públicos. (2013)
“Funcionários de carreira, que há anos trabalham na Prefeitura, tiveram a oportunidade de falar e trazer toda a sua experiência. Isso contribuiu em todo o processo para realizar o planejamento estratégico, o que torna o ambiente muito mais colaborativo. Nesse primeiro ano, adequar as nós vamos ações ao orçamento que já estava previsto pela outra gestão para a Prefeitura. Mas, a partir do ano que vem, queremos dar a nossa cara às ações. Iniciativas como realizar um planejamento estratégico rompem a barreira eleitoral dos quatro anos, porque criam sustentabilidade”
, disse Marcelo Passarin.
Para o que na secretário de Governo e Gestão, Gizélio Linhares, é preciso desmistificar administração pública não há planejamento.
“
Trazer essa parceria com o Sebrae/PR, para realizar um planejamento estratégico do ponto de vista do desenvolvimento sustentável de Laranjeiras do Sul, foi fundamental.
É preciso pensar não só nos próximos quatro anos, mas como queremos a cidade para os próximos 20 anos, como a comunidade colherá esses frutos”,
avalia Gizélio Linhares.
Planejamento Estratégico – O que falam
O treinador da seleção brasileira masculina de vôlei
, Bernardinho
, abriu a programação de palestras do Fórum. Um dos mais vitoriosos treinadores do mundo, com seis medalhas olímpicas no currículo, Bernardinho apresentou uma série de exemplos de histórias de sucesso para demonstrar a importância do trabalho em equipe e de uma liderança positiva como chaves para o êxito de suas equipes.
“Um grande líder não pode permitir transgressões em uma equipe. Tem que tutelar os valores e princípios positivos. É preciso ter transparência, passar confiança e ter proximidade com os atletas. Além disso, é necessário instigar o inconformismo, sempre buscar algo maior ”
, destacou o brasileiro. Obstinado e detalhista, Bernardinho confessou que detesta perder. Para manter-se sempre no topo, o treinador defende princípios básicos:
trabalho, foco e determinação
. E relembrou um lema: “
A vontade de se preparar tem de ser a maior do que a de vencer”. (Bernardinho – técnico da seleção brasileira de vôlei)
“É importante ter metas, mas também é fundamental planejar cuidadosamente cada passo para atingi-las.
” (Bernardinho)
“Com talento ganhamos partidas; com trabalho em equipe e inteligência ganhamos campeonatos.
”
(Michael Jordan)
Planejamento Estratégico – Pra que serve Somente para declarar a (princípios) de uma instituição?
missão, visão e valores Somente para documentar uma decisão e o que uma instituição quer ser a médio e longo prazo?
Afinal, pra que serve um planejamento no setor público?
estratégico
Planejamento Estratégico – Pra que serve Alinhar os (efetividade, resultados com satisfação social); objetivos Alinhar metas com resultados (eficácia); estratégicos Convergir esforços comuns entre setores (eficiência e economicidade); Instituir e/ou melhorar (eficiência e economicidade) processos administrativos Reter e potencializar os ativos aprendizado) Controlar políticos) riscos (financeiros, humanos(inovação e externos, internos,
Premissas
Integrar o processo de planejamento municipal Plano Diretor Planos Municipais (Assistência, Saúde, Saneamento, Resíduos, Criança/Adolescente/Jovem, Idoso..) Plano Plurianual Lei de Diretrizes Orçamentárias Lei Orçamentária Anual
Como funciona - Etapas
1.
2.
3.
Formulação da Estratégia, onde são estabelecidas as declarações estratégicas (Missão, Visão de Futuro e Valores), análise situacional do ambiente interno (Pontos Fortes e Fracos) e do ambiente externo (Ameaças e Oportunidades).
Tradução da Estratégia, quando a Visão de Futuro é traduzida em objetivos e estratégicos, indicadores e metas são definidos os projetos(iniciativas) para alcançar essas metas, construindo assim o chamado Mapa Estratégico.
Execução da Estratégia, com a implantação das iniciativas estratégicas e o monitoramento contínuo, controle e avaliação de seus resultados.
Etapas adotadas no TCE/SP
Etapa 1 Missão
Missão: Objetivo fundamental de uma instituição, consiste na definição de seus fins estratégicos gerais, traduz-se numa filosofia básica de atuação. Deve ser breve e simples para fácil entendimento, flexível para durar mais tempo, focalizada nos clientes, desafiadora, alcançável e motivadora.
Exemplos de missões declaradas
Tribunal de Contas do Estado de São Paulo – TCE/SP
“Fiscalizar e orientar para o bom e transparente uso dos recursos públicos em benefício da sociedade.”
Conselho Regional de Desenvolvimento - Corede
“Promover o desenvolvimento regional, harmônico e sustentável, através da integração dos recursos e das ações de governo na região, visando à melhoria da qualidade de vida da população, à distribuição equitativa da riqueza produzida, ao estímulo à permanência do homem em sua região e à preservação e recuperação do meio ambiente.”
Prefeitura de Porto Alegre / RS
“Promover a democracia participativa, a coesão da sociedade e o fortalecimento do espaço público pela articulação e coordenação política, potencializando o capital humano e social.
”
Exemplos de missões declaradas
Petrobras
“Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.”
Natura
“Bem Estar Bem.”
Coca- Cola
“• Refrescar o mundo.
• Inspirar momentos de otimismo e felicidade.
• Criar valor e marcar a diferença.”
Hospital “Instituto do Câncer Dr. Arnaldo”
“Promover a saúde e o bem-estar do paciente oncológico, incentivar a pesquisa científica e qualificar os profissionais da área”
Etapa 1 Visão
Visão
: Estado responder futuro desejado e alinhado à questão “para onde pretende ir”?
com as aspirações de uma instituição, definido e redigido após
Exemplos de visões declaradas
Tribunal de Contas do Estado de São Paulo – TCE/SP
“Fiscalizar, orientar e divulgar, em tempo real, o uso dos recursos públicos, priorizando a auditoria de resultados e a aferição da satisfação social, consolidando uma imagem positiva perante a sociedade.
”
Prefeitura Municipal de Porto Alegre / RS
“Queremos ser referência em desenvolvimento sustentável local, construindo tecnologias sociais inovadoras, respeitando a história e as conquistas da cidade ”
Conselho Regional de Desenvolvimento Sul – Corede Sul
“Ser a região Gaúcha mais competitiva, solidária e ética, que respeita o
meio ambiente e as diversidades, onde os padrões de educação, cultura, saúde e segurança revelam a elevada qualidade de vida e a reduzida desigualdade social da população.”
Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense
“Estar no primeiro nível do futebol mundial”
Etapa 1 - Valores
Valores: Conjunto de sentimentos que estrutura, ou que se pretende estruturar, a cultura e a prática da organização. Normalmente, os valores surgem agregados à missão, como uma simples relação ou de forma mais elaborada, como crenças ou políticas organizacionais.
Exemplos de valores declarados
Natura “
Importância das relações humanas, busca permanente do aperfeiçoamento, compromisso com a verdade, diversidade das partes, busca da beleza, desenvolvimento sustentável, contribuir para a evolução da sociedade.”
Hospital “Instituto do Câncer Dr. Arnaldo”
“Preservar a história e a imagem da Instituição, excelência no atendimento humanizado, ética e transparência, trabalho em equipe de forma integrada, valorização do paciente, compartilhar conhecimentos, reconhecimento e motivação dos colaboradores.”
Prefeitura Municipal de Porto Alegre/RS
“Universalização, qualidade, Participação, Funcional e Legalidade” Transparência, Valorização
Utilizando ferramentas – Matriz SWOT
Matriz “SWOT” ou “FOFA” :
A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas
Strenghts
(forças),
Weaknesses
avaliam as variantes no (fraquezas),
Opportunities
(oportunidades) e
Threats
(ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem analisados.
Forças e Fraquezas avaliam as variantes no cenário interno; Ameaças e Oportunidades cenário externo
.
Utilizando ferramentas – Matriz SWOT
Reconhecimento, identificações e análise de oportunidades, ameaças, forças e fraquezas que alavancam e dificultam o cumprimento da missão da instituição.
OPORTUNIDADES: são fatores externos, do ambiente, atuais ou futuras, que se bem aproveitadas, alavancam a instituição.
AMEAÇAS: também fatores externos que se a empresa não dominá-los e minimizá-los afetam negativamente a instituição .
Utilizando ferramentas – Matriz SWOT
FORÇAS: fatores internos, que se otimizados produzem o bom desempenho da instituição.
FRAQUEZAS: fatores internos, que devem ser minimizados para não influenciar negativamente a instituição .
MATRIZ SWOT (FOFA)
Oportunidades Aproveitar Aplicar Ameaças Evitar Defender Forças Manter Utilizar Fraquezas Reverter Mudar
Planejamento Estratégico e BSC
Planejamento Estratégico e BSC
Componentes do BSC – Balanced Scorecard (Indicadores Balanceados de Desempenho)
Mapa estratégico Objetivo estratégico Indicador
Meta Plano de ação
Etapa 2 – Tradução da Estratégia –TCESP
Etapa 2 – Mapa Estratégico –Pelotas/RS Projetos Descrição (Descrição do projeto destacando iniciativas incluídas) Indicad or Meta 2013/2015 Recursos / Áreas de dependência Financei ro Human o Materia l Sist. / TI Projeto " TCESP nas Redes Sociais"
Gestão Estratégica no TCESP
Brasil, segundo pesquisas, 1 em cada 3 Reunião de Coordenadores utilizam alguma rede social (Twitter, Badoo, Facebook..). Divulgar as ações e difundir a imagem institucional do TCESP por meio dessas ferramentas é uma Pesquis ar DTI Aumentar em 25% os acessos (2013) Aumentar em 75% os acessos opção de baixo custo e alto impacto.
1) Definir política de participação do TCESP em redes sociais; 13/11/2012 2) Definir grupo de atendimento; 3) Aperfeiçoar ferramentas de acesso...
(2015) Montar comissã o ou definir área respons ável para a elabora ção de propost a de política de particip ação do TCESP em redes sociais Sistema de monitor amento de acessos, aperfeiç oar ferrame ntas existent es.
Etapa 2 – Objetivos, Indicadores e Metas Segundo passo: Definir objetivos, ou seja, resultados quantitativos e/ou qualitativos a alcançar num determinado espaço de tempo, devem ser desdobrados a partir da visão da instituição e funcionar como condutores do caminho da visão.
Objetivos SMART Specific
(Específicos): Os objetivos devem ser específicos, claros, concisos e fáceis de entender (não devem ser generalistas). Devem compreender algo que possa ser claramente atingido.
Measurable
(Mensuráveis): Sendo os objetivos constituídos por desejos ou aspirações, devem ser passíveis de serem avaliados, através da definição de parâmetros (verificar se foram ou não atingidos).
Attainable ou Achievable
(Alcançáveis): Os objetivos têm que ser alcançáveis.
Devem ser definidos de modo congruente com o momento e os recursos.
Realistics ou Relevant
(Realistas): Os objetivos devem ser realistas, deve existir a possibilidade de poderem vir a ser tangíveis e alcançados. "Relevant" (Relevantes).
Time Bound
(Tempo): Os objetivos devem ser estabelecidos com um limite temporal bem definido (ou uma série de fases ).
Etapa 3 – Execução da Estratégia Zona de conforto; Manutenção do “status quo” Transparência das atividades, ações, metas, prazos, custos e resultados Comprometimento
Etapa 3 – Execução da Estratégia
ACABOU !!!!!!
Zona de conforto; Manutenção quo”.
do “status
COMPROMETIMENTO
Etapa 3 – Execução da Estratégia
Transparência
Objetivos
Resultados
Metas
Etapa 3 – Execução da Estratégia Desenvolvendo atividades: e O que é projeto?
gerenciando Por que gerenciar projeto?
Projetos falham?
projetos Áreas de abrangência segundo o PMBOK e
Etapa 3 – Execução da Estratégia
Por que gerenciar projetos?
Porque investir tempo e recursos para gerenciar um projeto?
O que se ganha quando gerenciamos os projetos?
Resposta:
Aumentar a chance de
projeto ser bem sucedido
.
Portanto, gerenciamos projetos para: Controlar o escopo; Atender aos prazos; Manter o orçamento; Atingir a qualidade especificada • Principais benefícios do Gerenciamento de Projetos: – Execução de orçamentos mais realistas – Adaptação do projeto às necessidades levantadas – Antecipação de situações desfavoráveis – Uso eficiente dos recursos disponíveis
Então, por que projetos falham?
Etapa 3 – Execução da Estratégia
Então, por que projetos falham? As principais causas que das falhas nos projetos são:
• • • • • Metas e objetivos mal estabelecidos; Pouca compreensão da complexidade do projeto; Dados incompletos e/ou incorretos; Falta de capacidade da Equipe: • Falta de liderança do gerente do projeto; • Falta de conhecimentos (técnicos/gerenciais).
Falta de metodologia: • Desconhecimento dos pontos-chaves; • Desconhecimento dos riscos; • Desconhecimento do impacto das mudanças.
Etapa 3 – Execução da Estratégia A falta de gerenciamento pode causar…
Etapa 3 – Execução da Estratégia
Resumindo: Um projeto bem sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado.
Ser concluído dentro do Ser concluído dentro do
tempo
previsto;
orçamento
previsto; Ter utilizado os
recursos
(materiais, equipamentos e pessoas) eficientemente, sem desperdícios; Ter atingido a
qualidade
e o
desempenho
esperados; Ter sido concluído com o mínimo possível de alterações em seu
escopo
; Ter sido
aceito sem restrições
pelo contratante ou cliente; Ter sido
empreendido sem que ocorresse interrupção
prejuízo nas atividades normais da organização; ou Não ter agredido a cultura da organização. Fonte – Material recebido em treinamento oferecido pela IMPACTA - “Planejamento e Gerência de Projetos com ênfase no PMI“
Etapa 3 – Execução da Estratégia
Áreas de Abrangência da Gestão de Projetos – segundo PMBOK - PMI Escopo Aquisições Tempo Riscos Comunicação Integração Custo Qualidade Recursos Humanos
Ciclo do Planejamento Estratégico
Planejamento Estratégico “Karina Oliani, enfrentou 55 dias, até se tornar a brasileira mais jovem a chegar ao topo da montanha Everest, a mais alta temperaturas de do mundo, com até -40ºC, ventos de 140km/h e um aniversário comemorado a 7.500m de altura.
”
“
Tudo o que um sonho precisa para ser realizado é alguém que acredite que ele possa ser realizado .” Roberto Shinyashiki
Planejamento Estratégico