Transcript Etude complète "la rémunération des cadres 2010/2011"

1
Slide entrée
Avec la participation de
Mardi 7 Décembre 2010
Les enquêtes de l’Observatoire Cegos
L’évolution des politiques de rémunération des cadres
Communiquer sur la politique de rétribution
en période de tensions économiques et sociales :
leviers des DRH et attentes des cadres
Sommaire
3
L’évolution des salaires des cadres
L’offre rétribution des entreprises
Le thème de l’année :
« Communiquer sur la politique de rémunération en période de
tensions économiques et sociales : leviers des DRH et attentes des
cadres ? »
Echantillon - Web
Enquête en Septembre 2010
Auprès des DRH
Auprès des cadres
4
Nombre
d’entreprises
161
Nombre de
cadres
76 100
600
5
L’évolution des salaires des cadres
Augmentations de salaires 2010 :
l’austérité confirmée
6
Cadres, avez-vous bénéficié d’une augmentation de votre rémunération pour 2010 ?
40%
2009
37%
2010
33%
35%
30%
25%
27%
24%
21%
20%
23%
19%
17%
15%
10%
5%
0%
AG & AI
AG Seule
AI Seule
Aucune
Pouvoir d’achat 2010 :
une lente dégradation … durable ?
7
Cadres, comment votre pouvoir d’achat a-t-il évolué ?
50%
2009
2010
45%
44%
40%
40%
47%
39%
35%
30%
25%
20%
15%
16%
14%
10%
5%
0%
S’est amélioré
Est resté stable
S’est dégradé
Augmentations salariales :
la rupture prolongée
Réalisé
8
Probable
Prévu
5,0
4,5
4,0
3,5
3,5
3,5
3,5
2,7 Moyenne : 2,8
3,0
2,5
2,5
Moyenne : 2,7
2,0
2,0
1,5
Inflation : 1,0
1,0
2,5
2,0
1,8
Inflation 2010 : 1,6
(INSEE à fin octobre)
0,5 3ème
0,0
1er
Médiane
quartile
quartile
2009
2010
Moyenne : 2,5
2011
Augmentations salariales et taille des entreprises :
priorités aux AI et difficulté à maintenir le pouvoir d’achat
9
Pour la moyenne 2010
Individuelle
2,5
2,7
Générale
2,8
2,6
2,0
Hors budget
2,0
1,7
1,5
1,5
1,0
0,6
0,7
0,4
0,5
0,4
0,4
0,0
Ensemble
Moins de
150 Cadres
Plus de
150 Cadres
0,4
Evolution de la pratique des Augmentations
Générales : le décrochage
10
Part des augmentations
générales par rapport au total
des augmentations - Pour les
entreprises qui les pratiquent
Pourcentage d’entreprises qui pratiquent
les augmentations générales
60%
52%
48%
50%
40%
48%
43%
39%
38%
38%
29%
30%
51%
AI
Prévisions
20%
10%
0%
2001
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
49%
AG
Augmentation des salaires à l’embauche :
l’offre et de la demande jouent à plein en faveur
des entreprises
11
Evolution concernant les jeunes cadres
D’octobre 2009 à octobre 2010
Evolution annuelle depuis 2001
7%
7%
6,2%
6%
6%
5%
5%
4,1% 4,1%
3,6%
4%
3%
2,5%
2,6%
2,3%
2,9%
2,3% 2,2%
3%
2,2% 2,2%
2%
1%
1%
2001
2002 2003 2004 2005
2006 2007 2008 2009 2010
Plus de 150 cadres
3,5% 3,7%
4%
2%
0%
Moins de 150 cadres
1,1% 1,0%
0%
% Minimum
% Moyen
% Maximum
Augmentation des salaires à l’embauche :
des cadres confirmés recrutés au prix fort
12
Evolution concernant les cadres confirmés
d’octobre 2009 à octobre 2010
5%
Moins de 150 cadres
4,0%
4,3%
4%
3%
2,3% 2,3%
2%
1,1%
1%
0,9%
0%
% Minimum
% Moyen
% Maximum
Plus de 150 cadres
Sélectivité et maîtrise économique
13
Les « plus bas historiques » confirment une tendance de fond :
 Rétrécissement des marges de manœuvre dans la répartition des augmentations
salariales,
 Individualisation légitimée par la crise,
Le pouvoir d’achat remis en cause pour une partie des cadres,
Un système «à plein régime»,
L’expertise et l’expérience ne sont plus des signes de revalorisation
salariale à l’embauche,
Les risques
 A moyen terme, si les difficultés perdurent, emploi ou rémunération : il faudra choisir,
 Ne pas « franchir la ligne blanche » : oui mais jusqu’à quand ?
 Les impacts d’une telle rigueur sur l’efficience organisationnelle et l’engagement
individuel.
14
L’offre rémunération des entreprises
Les dispositifs de rétributions :
renforcement de la part variable de la rémunération
15
En projet
Existant
Prévoyance santé/vie 91%
(hors cadres sup. et commerciaux)
45%
(PEE, sans abondement) Epargne salariale
39%
(Compte Epargne Temps) CET
(PEE, avec abondement)
36%
Epargne salariale
(PERCO, capitalisation)
3%
77
51
3%
48
12%
48%
Aide au transport
76
7%
65%
Salaire variable
94
3%
69%
Intéressement
Cumul
7%
46
7%
43
30%
Epargne retraite
15%
20%
Distribution d’actions gratuites
45
4%
24
Actionnariat collectif
16%
4%
20
(hors options de complémentaire santé) Rémunération«cafétéria»
16%
4%
20
Supplément de participation et/ou intéressement
13%
5%
18
CESU
9%
4%
13
(Chèque Emploi Service Universel)
(courses, garderie…)
8%
Services de proximité
100 90
80
70
60
50
40
30
20
10
8%
0
10
20
16
30
L’importance relative des éléments de la rétribution pour la
motivation des cadres de l'entreprise :
Que vaut la GRH dans les systèmes de rétribution ?
Ecart
DRH
Monétaire immédiat
58
5
29
12
en nature
5
Monétaire différé
(PERCO, retraite par capitalisation…)
5
12
Salaire fixe Augmentation Générale
(intéressement, plan d’épargne, abondement) Epargne
24
8
13
Salaire variable
(mutuelle, assurance) Protection
Cadres
59
Salaire fixe Augmentation Individuelle
(automobile…) Avantages
16
24
5
16
22
1
7
sociale
1
6
salariale
Actionnariat collectif
1
1
Gestion RH
7
3
2
Epargne retraite
8
5
2
20
25
Evolution des carrières proposées
10
Conditions de travail et qualité du management
9
3
9
2
6
Acquisition de compétences et employabilité
35
30
25
20
15
7
10
5
0
4
5
10
15
20
25
30
35
Enjeux de la politique de rémunération de l'entreprise
pour 2011 : recentrage sur les points vitaux
Ecart
DRH
Fidéliser les compétences clefs dont l’entreprise a besoin
Reconnaître la contribution à l’atteinte des objectifs de l’entreprise
Valoriser la montée en compétences
39
51
51
Assurer un haut niveau de protection sociale
25
Augmenter le niveau d’intéressement aux résultats de l'entreprise
24
Favoriser l’épargne salariale
Faire de l’épargne retraite un véritable élément de rémunération
16
40
20
16
0
%
6
40
24
11
60
56
31
19
80
2
5
56
14
53
1
4
61
1
57
Maintenir le pouvoir d’achat
57
11
70
3
65
16
73
Attirer par des rémunérations attractives
57
10
75
Favoriser les conditions d’un bon climat social
100
Cadres
25
82
Adapter l’évolution de la masse salariale à celle du C.A. de l’entreprise
17
43
27
20
40
60
80
100
Les marges de manœuvre des DRH termes
de rémunération :
Entre contraintes économiques et cadre social
Le montant des budgets d’augmentations individuelles (salaires fixes)
Le montant des budgets d’augmentation générale (salaires fixes)
12%
6%
39%
37%
La réduction de la masse salariale globale
7% 24%
Le montant de la part variable du salaire
7% 21%
18
51%
43%
31%
Fortes
28%
Très fortes
La modification des grilles de rémunération
3% 20%
23%
Le montant de l’intéressement
22%
23%
L’élargissement des avantages en nature
Le développement de l’actionnariat salarié
12% 13%
4% 5%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Mise en place de nouvelles modalités en 2011 :
sélectivité, individualité, talents
Développer une plus grande sélectivité dans les augmentations individuelles
45%
Rémunérer prioritairement les compétences clés
45%
Limiter les augmentations générales
42%
31%
17%
Etre plus strict sur l’application des règles de variable (seuils,..)
14%
Faire véritablement varier la part variable
14%
Diminuer la marge d’appréciation laissée aux managers
pour mieux encadrer les évolutions de la MS 6%
Assurer la transparence des rémunérations dans l’entreprise 11%
39%
Différer les augmentations dans l’attente des résultats de l’année 10%
9%
0%
Très probable
41%
32%
19%
66%
48%
27%
27%
Effectuer un certain rattrapage pour compenser des augmentations faibles en 2009
76%
56%
34%
23%
83%
37%
35%
Agir concrètement pour retrouver l’équité des rémunérations
entre Hommes et Femmes dans l’entreprise
87%
38%
39%
Individualiser beaucoup plus fortement la rémunération
Dans le calcul de la part variable, intégrer un critère sur la prévention des RPS
19
Assez probable
38%
34%
31%
29%
11%
20%
40%
60%
80%
100%
Individualisation, variabilité et flexibilité
20
La priorité donnée à l’économique et aux talents au détriment du
« capital humain » et du social
La GRH mise à mal par les cadres
Le transfert des risques financiers sur les cadres
Des dispositifs d’épargne en échange de la modération salariale
21
Communiquer sur la politique de rémunération
en période de tensions économiques et sociales :
quels leviers pour les DRH et quelles attentes pour les cadres ?
Actions de communication engagées face à la crise :
22
aider à la prise de conscience, accompagner les arbitrages
Ecart
DRH
La valorisation du bilan social individualisé
62
Une information sur la politique de rémunération vers le marché du travail
60
Une formation des managers à l’explication et à la mise en œuvre
de la politique de rémunération
62
50
11
Une information précise sur les règles de gestion des rémunérations
50
15
La désignation d’un interlocuteur RH dédié
50
9
80
60
40
20
0
%
5
3
65
59
53
28
19
2
61
19
34
Une information régulière sur les résultats de l’entreprise
100
67
17
Une information sur la politique de rémunération dans son ensemble
Une information sur les modalités d’obtention de l’intéressement
1
60
8
50
4
68
8
52
Une information sur la politique de rémunération vers
les nouveaux embauchés
Cadres
20
47
40
60
80
100
Objectifs prioritaires de la communication
passage à l’offensive
23
Ecart
DRH
Renforcer la motivation et l’engagement des cadres
Améliorer l’efficacité du relais managérial
97
21
88
Faire émerger une prise de conscience de la part des cadres de l’ensemble
des efforts faits par l’entreprise en matière de rétribution globale
Cadres
76
61
27
75
Faire mieux respecter les règles de déploiement
de la politique de rémunération
1
24
3
51
6
55
7
62
2
Rassurer les collaborateurs sur le maintien de leur pouvoir d’achat
55
3
58
4
Valoriser l’image de l’entreprise vis-à-vis du marché du travail
55
8
Renforcer le rôle des relais RH
52
11
50
Améliorer la qualité des informations auprès des nouveaux embauchés
80
60
41
53
3
47
Renforcer la culture économique générale des cadres
100
47
40
7
40
20
0
%
5
20
40
60
80
100
Communication :
Vers plus de maturité et de professionnalisme
Assumer les choix et les arbitrages :
 Rendre visible, expliquer, réguler
Développer une communication mature :
 Marketing RH interne
 Professionnalisme de l’encadrement
 Participation des partenaires sociaux
Développer une approche socialement responsable
24
Changer le modèle, renforcer les liens avec les cadres
25
Création de valeur : comment garantir l’engagement et la productivité
des cadres ?
Equité : quels systèmes d’évaluation de la performance et des
compétences pour la garantir ?
Marketing de la rétribution : une démarche pour mieux communiquer
Impacts des choix en matière de rémunération sur le climat social :
anticiper les risques
L’engagement des cadres est il une question de politique RH, de
qualité managériale ou de conviction stratégique ?
Place au débat avec ….
26
Jean-Christophe Sciberras, Vice président de l’ANDRH, DRH
France et Directeur des Relations Sociales Europe de Rhodia
Izy Béhar, Directeur des Ressources Humaines d’Eutelsat
Claude Monnier, DRH de Hi-media
Michel Fourmy, manager du pôle RH de Cegos
Table ronde animée par Laurance N’Kaoua, journaliste aux Echos
Mardi 7 Décembre 2010
27
Les enquêtes de l’Observatoire Cegos
L’évolution des politiques de rémunération des cadres
Communiquer sur la politique de rétribution
en période de tensions économiques et sociales :
leviers des DRH et attentes des cadres