Transcript 績效分析與顧問診斷
績效分析與顧問診斷 課程大綱 1/19 ※ 基礎觀念: • 邁向一個更成功的企業 • 模擬企業及基本資料設定 • 企業管理顧問協同角色: • 組織診斷圖類型及基本診斷 • 面談程序: 1/20 ※診斷及項目推動十大流程(4-10) 4. 分析員工個別績效現況 5. 設定積效管理基準和目標 (績效問題診斷) 6. 設計診斷工具 7. 確認績效差距 8. 選擇改善方案(設計改善方案) 9. 激勵及授權員工進行變革 10. 管理改善流程 ※診斷及項目推動十大流程(1-3) • 全面價值創造型組織模塊 • 平衡計分卡及設計流程 1. 訂一份雙方滿意的合約(合約) • 2. 設計工作主要推動程序(績效分析) • 3. 分析組織績效現況 • 實做案例- *******集團IDP專案 成功推動績效顧問案十大因素 Q&A及結訓 錄像觀摩: 成功企業之特質Fb001 成功企業之特質 1 2 l 3 l 4 ) l 5 l 6 l 7 l 8 l 9 l 10 l 11 l 12 及時滿足客戶需求 持續進行培育人才 創新及突破 以提升品質增加附加價值(為目標 上下同心、目標明確 有效的管理 優質的領導團隊 流程改善 及時維護客戶關係 品質堅持 管理(者的)企圖心 持續改善 高績效組織之條件 The Elements of High-Performance Organization(HPO) Source: Ken Blanchard Companies. S.C.O.R.E 權利與資訊分享 Employer Of Choice HPO Linked by Culture 何謂績效 行為 結果 績效是: A summary term used to include the BEHAVIORS and the ACCOMPLISHMENT Produced by the behavior (Source: HPT, USA). BEHAVIOR (ACTIONS) 監督及修正 行為 期望成果 不期望成果 價值導向之成果 ACCOMPLISHMENT (Result) (VALUABLE OUTPUT) 有效的績效管理，必須透過績效計劃和績效管理體系發展出來。 企業是營利機構， 存在之目的有三: 創造利潤 創造價值 永續經營 模擬企業 • 貴組選擇一名組員公司做模擬企業，供練 習用，所提供資料不必完全真實。 • 其它組員分成三類: - 組長: 首席顧問 - 觀察員:由一名組員擔任，協助講師搜集信息及觀察各 組活動進行程序是否依要求進行 - 業務經理:由一名組員擔任，執行業務規劃及執行角色 - 顧問群: 其他組員擔任顧問角色 • 基本資料調查: (附表Fb002) XYZ公司商業需要為何? 商業需要： XYZ公司績效需要為何? 商業需要： 績效需要 高績效組織 + 維持 改善 創新 員 經工 營素 改質 善發 展 績 效 分 析 與 診 斷 組織 現況 - 為何要聘請顧問？ • 由績效現況，分析和評量企業現在做的工 作，什麼是對的、什麼是負面的，並協同 企業計劃和執行改善方案。 顧問扮演的角色 • • • • • • • • • • • • • • • 企業改善需求分析者 談判者 發證者 面談者 反饋專家 討論促進者Facilitator 說明者 評量者 組織協助者 專案項目設計者 專案項目管理者 溝通管道 主管協同工作者 專業專家 變革管理者 培訓師和顧問師的差異 培訓技巧: 問題分析技巧: 1. 與組織關聯性: 1. 與組織關聯性: 管理組織動力 激勵個人去學習 集中於學習面 配合課程提供多樣性教學技巧 分析組織動力(dynamics) 以相關資訊質問相關個人並建立網絡 集中於企業整體營運面 配合客戶需求提供多樣性改善方案 2. 內容: 2. 內容: 以教學目標為導向 依據課程大綱教學 以專案關聯因素為導向 界定組織問題 收集、排序和分析數據 3. 參考材料: 相關圖表、文件、資訊、人口分佈狀況 學習使用教具及操控機器 運用教學媒體激發學習動力 3. 參考材料: 界定並找出關鍵性資訊 提供多樣化改善資源 運用資料去發展改善計劃 績效技術、績效強化及績效顧問間之關係 績效管理內容 績效改善技術 個人績效強化 績效顧問 系統化改善績效 ☼ ☼ ☼ 組織環境 ☼ ☼ ☼ 問題界定及解決之道 回饋資訊 ☼ ☼ 自我管理及改善 ☼ 與績效目標直接相關事項 ☼ 顧客服務滿意 其他項目 ☼ 協同顧問協議書Fb003 Collaborative Consulting Checklist • 顧問與企業關係是50/50 • 雙方同意: - 協同合作帶動成功 - 投入更多時間完成工作 - 協同工作內容: 分析、計劃、執行和評量成果 - 雙方共同控制進度 - 顧問是老師也是學生 - 資源分配(時間、經費和人員)由雙方共同決定 - 專案所需信息由雙方討論後提出需求 - 雙方應進行必要且有效溝通 - 推動程序應由雙方共同參與 診斷用組織圖類型 2. 項目主要關係人角色圖: 1. 培訓部門組織圖 人資總監 外訓經理 企業講師 應建立如何關係？ 培訓經理 內訓經理 主要客戶 行政助理 培訓幹部 技術及體系信息來源 專案執行主管 4. 項目時程表: 3. 外部影響圖: 3 主管 Q1 Q2 x x 研發成果 x x 正式書面 x 工作流程確定 本項目 20 主要 客戶 培訓設計人員 項目分析和評估 10 全職職員 測試 結案會議 Q3 Q4 x x x C1A1:績效診斷資訊三十要項 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 現階段績效表現 期待之績效表現 差異(GAP)定義 激勵 誘因 獎勵 績效目標 期望事項 歧異(bias) 懲罰 回饋系統 智力職能(Intellectual) 體能職能(Physical) 情感職能(Emotional) 工作技能(Job skills) 16. 工作知識 17. 工作數據 18. 石間要求 19. 財務來源 20. 工作資訊 21. 工作流程 22. 薪水 23. 福利 24. 工具和設備 25. 工作環境 26. 訓練/ 職涯發展技劃 27. 監督體系 28. 管理體系 29. 用人方式 30. 事業發展目標 C2A2: 影響績效表現不良之原因 • • • • • • • • • • • • • • 設定無法達成之目標 績效目標與實際表現有過大差距 訓練不足 資源不足 缺乏支持 設備損壞或過時 缺乏專業知識或技能 時機點不佳 有憤怒、害怕、沮喪、及無法控制之情緒 欠缺調整彈性 缺乏自制能力 展現不道德行為 在不安全或恐懼的環境中工作 企業目標不明確 C2A3:組織績效現況查檢表(18) • • • • • • • • • • • • • • • • • • 5_____ 1 5_____ 1 5_____ 1 5_____ 1 5_____ 1 5_____ 1 5_____ 1 5_____ 1 5_____ 1 5_____ 1 5_____ 1 5_____ 1 5_____ 1 5_____ 1 5_____ 1 5_____ 1 5_____ 1 5_____ 1 所有與營運有關之重要工作都有制度規範 制度都能向相關人員充分溝通了解 制度皆能適當地推動 權責分明 組織結構、相互關係和功能皆已清楚界定 監督管理及回報關係清楚 公司策略方向能夠清楚地傳達給每一部門及所有人員 人力資源管理工作與公司策略和相關政策一致 對工作推動能提供足夠資訊協助推動 組織外部環境是穩定發展的 每一部門能夠獨立負責所擔負的責任 資訊系統能有效運作 部門間支援是充足而有效的 現行薪酬及激勵制度能夠促進績效表現 有明確獎懲制度且能及時應用以達行為調整效果 工作流程設計妥善且有效率 決策分工適當分層負責 員工彼此間關係維持誠實和彼此支持 C3A4:差異分析思考模式十三步驟 (Gap Analysis-What is versus What should be) 1. 區分想要與需要 (wants and needs) 2. 考量組織、單位(團隊)和個人需要 3. 明確陳述期待產出項目(what should be) 4. 明確陳述績效現況(what is) 5. 與相關人員面談內容比對後列為次問題(sub-problems) 6. 找出將相關問題與企業之使命/願景/目標相互關聯點 7. 系統化分析問題:避免過於簡單回答客戶所提問題 8. 不做訓練是解決問題及差距之唯一方式之假設 9. 設定專案差異分析工具及程序:不盲目相信全國性調查或媒體資訊 10. 分析員工個人績效現況及影響原因和工作環境影響因素 11. 找出資訊、資源、激勵及職能影響績效差距因素 12. 績效差距應儘量在早期發現 13. 切勿忽略績效差距分析步驟並花時間謹慎處理之。 面談練習: 關鍵成功因素員工能力差距 • 問卷練習 • OCDC Performance Management House II 任務指標 行為指標 Mission Vision/ Vision Goal 組 織 面 單 位 面 WHAT HOW 關鍵成功因素 組織職能(核心競爭力) Critical Success Factors Core Competence 年度工作計劃 部門職掌 功能職能 AOP Unit Functions Functional Competence 職 位 Positions 員 工 面 主要績效範圍 個人職能 KRAs Competence 個人績效目標 主要行為 Objectives Key Behaviors 全面價值創造管理(TVCM) March 30, 2002 全面價值創造管理 (TVCM) 之架構 策略規劃 執行(全員 全流程 創造價值) 個人及團隊績效管理 e5-2 組織績效 組織績效動因 使 命 主要工作範疇 (KRAs) DRIVERS(Performance variables動因) - INTERDEPENDENT 以科技滿足人類生活需求 經營目的 “創 造 價 值” - 股東價值 員工價值 顧客價值 願景 SUPER 135 競爭成功因素 EX: 業績達成(業) 市場分析(銷) 顧客滿意(客服) 成本管理(產) 新品開發 (研) 信用審核(財) STAR 工作目標衡量指標 品質 數量 成本 及時效率 EX:不良品數目 新客戶合約數 無增值程序之成本 準時交貨次數….. 主要行為表現 CSFs 企業規劃 策略計劃 3-5年業務計劃 年度營運計劃(AOP) 應備職能 ( Competency) EX: 分析能力 Analysis 跟進任務 Follow-up 資訊監控 Info. Monitoring 團隊合作 Team Work 事業流程動因 財務動因 回應快速且穩定之內部流程 發揮內部資本之最大生產力 ＊較高品質 ＊回應時間效率 ＊價值鏈中加值績效 ＊較低成本 ＊新品上市時間 ＊新技術取得及創新能力 *投資報酬率 ＊附加經濟價值達成率 * 銷售成長率 ＊現金周轉期 * 營運費用比率 學習及創新能力動因 顧客滿意動因 員工價值在於有多少知識 及能提供多少資訊 建立滿意而忠誠的客戶群 ＊顧客滿意度 ＊老客戶延續率 * 新客戶爭取率 ＊市場及客戶佔有率 ＊員工滿意度 * 員工生產力 ＊員工留任率 ＊員工專業技能/能力 * 員工知識累積速度 基礎設施 成功企業衡量績效表現四大類動因 EVA 經濟 附加 價值 競 爭 優 勢 平衡計分卡設計 • 決定企業邁向成功之路的里程碑 Competent People 適才 Excellence Processes 卓越流程 Satisfied Customers 滿意的顧客 Excellence Results 卓越經營成效 平衡計分卡設計展開程序 1. 2. 3. 4. 5. 確認關鍵成功因素 找出績效指標 設定績效目標 展開至部門 在部門內設定目標 A simplified example Financial Financial Results Customers Market Share Customer Satisfaction Brand Image Customer Profitability Processes Product Quality Order Fulfillment Cycle Time Competence Employee Motivation PDCA Skill Many Success Factors No1 Market Share Highest Price Financial Lowest Cost Establish JV’s Customers Customer Service High Value Low Spec Commod’s Products Brand Value Better cover In China Inter-reg. sales Processes Integral Chain Magt. Make To order High asset utilization Delivery On time High Effective Productivity BCP Low Lead times Shift to Low wage areas Control Pricing Higher Mfg proc Man Yields control Reduce Cost Direct Shipments Competence Improve ind. Exchange Best Pract capability BCP skills Understand Multi-func Mfg Cust. needs Teamwork Excellence Establish roadmaps Pacing Technology Better IT Improve Marcom Improve com capability Est. Balanced Scorecard Filter to find the CSF’s Financial EPR Income Market Share Customers Relative Performance Brand Index Inventory Turns Cash Requested CSL Sales of New Products Processes Product Mix: % income <10% Competence Apexplus Training BCP Hit Rate Asset Utilization Involvement Leadership In QIT Skills High Mfg Yields Cycle time Mfg Excellence Purchasing Competency 績效顧問實做:十大流程 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 訂一份雙方滿意的合約(合約) 設計工作主要推動程序(績效分析) 分析組織績效現況 分析員工個別績效現況 設定積效管理基準和目標(績效問題診斷) 設計診斷工具 確認績效差距 選擇改善方案(設計改善方案) 激勵及授權員工進行變革 管理改善流程 1:訂一份雙方滿意的合約(合約) 顧問契約查核事項 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 專案目標:明顯、客觀 專案範圍:包含及不包括部份 專案相關資訊需求說明 空間、設備及材料需求 企業專案小組成員及職稱 報告周期及會議時間方式 智慧財產權保密協定 專案實際產出 時間表: 主要階段及細項時程 顧問角色界定 -公平 具體 雙方協議- 提醒一:訂約應避免下列信息 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 謠言或道聽途說 不明確目標 不確定來源 模糊的時間表 侵犯性語彙 與項目不相關統計資訊 成見或偏見 提醒二: 要確認真正問題點 “自覺” 問題 和“真正” 問題 1. 2. 3. 4. 5. 6. 設定兩類問題思考方向 將問題以簡短明確文字條列出 將文件及報告歸入相關問題中 再分進行次分類: “人際”，”管理技術” 將項目不相關資訊剔除 重新調整問題點，供項目範圍洽談用。 Ex: 主管和幹部間認知會有差距 2:設計工作主要推動程序(績效分析) Performance Management House II 任務指標 行為指標 Mission Vision/ Vision Goal 組 織 面 單 位 面 WHAT HOW 關鍵成功因素 組織職能(核心競爭力) Critical Success Factors Core Competence 年度工作計劃 部門職掌 功能職能 AOP Unit Functions Functional Competence 職 位 Positions 員 工 面 主要績效範圍 個人職能 KRAs Competence 個人績效目標 主要行為 Objectives Key Behaviors 全面價值創造管理(TVCM) March 30, 2002 範例: KOJEN 願景策略規劃 •企業使命 (Mission) •願景 (Vision) •經營理念 (Value) •關鍵成功因素 (CSFs) 企業使命(Mission) 定義:企業存在的基本目的，它 必須闡明及限制組織之目的。 其內容通常包含組織之商業 目標、產品與服務，以及有 別於他人的特色。 企業使命(Mission)範例 所羅門:以科技滿足人類生活需求 陽明海運:提供總體運輸服務 宏碁集團:人人享用新鮮科技 生產力中心:創造價值,提供最令客戶 滿意的服務,來提昇中國人的尊嚴及人類幸福 What is KOJEN’s MISSION？ KOJEN 的企業使命？ KOJEN Mission Statement Drafting Mission Statement for KOJEN 提供全年齡終生學習快樂環境。 • 自小到大， 全程規劃。 • 維持充分獲利性成長，以滿足客戶 需求。 • 主要藉擴大與現行事業相關領域的 產品與服務，來達到成長目的。 • 維持學生、家長、顧客及社區之語 言學習領導地位與高品質形象。 公司願景(Vision) 定義:公司全體員工共同努力,在 未來希望達成的美景。 ※是欲望、價值、可能性重疊 在一起之一種激勵性之共鳴。 Vision Goal: 整合數字在內之願景描述。 我們想要 全台第一語言學習之領導品牌 終生學習之推動者 我們可能 我們需要 使顧客藉由我們能終生學習 並擴展人生各階段之美好經驗 我們能夠 自小到大全程規劃 教材系統化快速更新 對產業趨勢充分掌握 v 持續改善教學品質 樹立業界卓越標準 產品服務系統化 我們應該 提供最新內容、 全年齡、高品質 之語言學習產 品與服務 我們應當 提供高品質的產品與服務 願景組成的三大要素 目的 價值觀 形象 目 的 公司經營和存在的主要原因 XYZ Co 經營的目的 創造顧客價值 創造員工價值 創造股東價值 價 值 觀 公司行為的最高準則 XYZ科技的價值觀 不妥協的誠信 尊重員工 保護專有資訊權 形 象 公司和團隊所希望呈現 出來的形象 Vision Criteria: 1. A non-financial goal with which most employees want to associatedEx: “ best”, “ job one”, “preferred supplier”, “Leader” 2. A statement of the market which is served and your organization ‘s strategic advantage in itEx: 3M- Innovation, Wal-mart: Distribution, Inventory Control.. 3. A good chance of successrealistic and make progress 4. A source of inspiration to the employeesusing non-traditional and Exciting words 5. An outsider-insider perspective “ top in the eyes of the customers”, “ through dedicated employees” Example: Vision Statement of STARBUCKS 一般咖啡店：提供顧客品嚐咖啡、聆聽音樂、 轉換情緒之場所。 星巴克：為「忙」與「盲」的社會大眾， 撮合心靈交流。 營造一個可以促膝談心，萌發類似 家庭及教堂歸屬感的場所。 公司願景(Vision)範例 Vision/ Vision Goal 所羅門: SUPER 135 陽明海運:成為世界一流之運輸企業集團 宏碁集團:培養200個總經理,4000億年營 業額,在全球擁有21家上市公司 @ 7-11:2000年2000家營業店 @ 何嘉仁： 新世代家庭終生學習的好夥伴 @ 新天地： 做餐飲界的百貨公司，帶給消 費者選購之樂趣。 @ Video - Pike Place Fish market: “World famous” What is KOJEN’s VISION？ KOJEN 的公司願景 The best vision is one that is - Clear, - Understood, - and Supported throughout The Organization. It create a sense of ownership and unity of Purpose. Drafting Vision for KOJEN 以高品質語言學習服務， 擴展人生美好經驗。 or 快樂成長，豐富人生。 關鍵成功因素 (CSFs) •為達成企業願景所必須聚焦的企業工作範圍 •CSFs 描述提昇企業競爭力及企業活力的主要方向 •CSFs 是企業生存所必須要做( Must dos) 的事. 決定 CSFs的來源 • 企業產業特質 • 飯店業及航空業經營重點在設備的有效運用 (如高入住率) • 企業的競爭戰略及產業中定位. • Ex: Compaq-innovation vs. market dominance IBM, 1980s. • 經營環境因素 ( 例如: 經濟和政治因素) • 石油業之確保石油穩定供應. • 暫時性因素 • 例如:階段性現金流 • Rockhart, MIT study, 1979. CSF特性 • 企業經營成功和失敗的關鍵 • 贏得市場競爭的特徵 • 為企業、顧客及員工創造價值的原因 上市速度 市場份額 ? 回應時間 運送速度 CSFs類型 • 產品或服務: subject to expansion. Ex. J.M. smucker • • • • • • • • 高潛能高質量人才 市場服務. Ex. Consumers packaging 回收及利潤: Ex. Variety Corporation. 科技及創新: to leverage tech. expertise, ex. 3M 低成本生產 ex. International paper 營運能力 ex. Bechtel Group. 配送或銷售方式 ex. Book-of-the Month Club 國家政策或資源 ex. Shell oil. Control the resources. Tregoe et al, 1989. Determine the CSFs A world class company Competencies How shall we Acquire our Capacity to run, change and Innovate Our processes? Processes Customers Financial To satisfy our Stakeholders, What processes Must we excel at? To succeed With our Vision, how Should We look to our customers? To succeed Financially, how Should we look To our Shareholders? 運用PERT圖說明核心 流程 5 8 2 4 1 3 TIMELINE: 7 6 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 3:分析組織績效現況 生產力公式及關鍵績效因 子 • 生產力: 績效產出 工作投入 • A: 量化指標例舉 • • • • 營業額 錯誤率 退貨率 生產數量 • B:組織管理因子例舉: • • • 雇用成本 材料 溝通管道 +/- 利潤率 銷售成本 時間 重複成本 缺席率 流動率 存貨 ……………….. 訓練成本 設備故障率 客服成本 工作監督 管理費用……………… 組織績效現況查檢表(18) • • • • • • • • • • • • • • • • • • 5_____ 1 5_____ 1 5_____ 1 5_____ 1 5_____ 1 5_____ 1 5_____ 1 5_____ 1 5_____ 1 5_____ 1 5_____ 1 5_____ 1 5_____ 1 5_____ 1 5_____ 1 5_____ 1 5_____ 1 5_____ 1 所有與營運有關之重要工作都有制度規範 制度都能向相關人員充分溝通了解 制度皆能適當地推動 權責分明 組織結構、相互關係和功能皆已清楚界定 監督管理及回報關係清楚 公司策略方向能夠清楚地傳達給每一部門及所有人員 人力資源管理工作與公司策略和相關政策一致 對工作推動能提供足夠資訊協助推動 組織外部環境是穩定發展的 每一部門能夠獨立負責所擔負的責任 資訊系統能有效運作 部門間支援是充足而有效的 現行薪酬及激勵制度能夠促進績效表現 有明確獎懲制度且能及時應用以達行為調整效果 工作流程設計妥善且有效率 決策分工適當分層負責 員工彼此間關係維持誠實和彼此支持 問題是什麼？ 當現狀與標準，或預期的狀態有了差 距時，就表示我們遇到了問題 問題的類型 課題達成型 目標值 課題 現在 差距 實績 現在 過去 基準,期望 差距 實績 問題發生型 問題形成過程 原因 效應 現象 結果 不好的結果吾人 不滿意稱為問題 Ex: 煞車損壞 無法煞車 翻下山谷 車毀人亡 問題解決程序簡表 當我們觀察到…. 或發現…..時 這現象是否正常？ 跟標準或目標比較差異程度？ 其差異是否不該存在？ 為什麼會發生異常？ 推測造成可能原因 驗證發現真因 如何改善異常？ 如何共致發生異常的原因？ 現象 問題 例如：人員出勤率 90% 確認並定義問題 What,When,Where,Who, How,How much 目標：人員出勤率95% 原因 請假人數太多 對策 處置：公佈人員出勤狀況 治標：採輪休請假管制 治本：員工向心力 衡量、追蹤及控制改善成效 解決問題的八步驟 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 問題定義－無法容忍的異常現象 問題分析－評估關鍵問題並收集證據與設定目標 原因分析－發掘造成問題的原因並確認主要原因 對策擬定－針對要因運用手法擬定重要對策 決策分析－依選擇標準比較可行方案並評估決策 實施追蹤－運用行動計劃表落實行動進度 效果確認－調查、統計以評估結果的有效性 再發防止－以標準化、模式化、防呆化思考方案 訓練及績效評估 績效改善八大方向 外在因素 內在因素 資源因素 (有形的) 環境因素 (無形的) 3 1 2 工作指導 制度/流程 激勵制度 與強化 • 明確目標 • 明確角色 • 工作設計 • 政策明確 • 授權、效率 • 合理工作量 • 薪酬制度 • 正面鼓勵 • 工作意義 • 回饋積極 訓練及績效評估 • 教練制 •鼓 勵 • 觀察與回饋 •認 同 I Reaction 4 協助方案 5 執行工具 6 生理環境 7 技巧/知識 • 工作協助 • 文件管理 • 諮商與輔 導 •電 腦 •軟 體 • 錄影機 • 計算機 • 交通工具 •聲 音 •光 線 •溫 度 • 辦公室規劃 • 教育訓練 • 在職訓練 • 自修 II Learning III Behavior IV Results 8 天生能力 • 智力 • 情緒智商 • 體質 • 教育背景 • 內在動機 V ROI 4:分析員工個別績效現況 員工績效不佳的16大原因 開始工作前 工作計劃 • • • • • • • • • • • ~ 員工不知道自己該做什麼 員工不知道如何做 員工不知道為什麼 該做這件事 員工覺得你的做法行不通 員工覺得他們的做法更好 員工覺得其他事情更重要 員工害怕未來會有負面的後果 員工的個人問題 員工個人能力的限制 員工無力控制的障礙 沒有人能夠辦到 開始工作後 • • • • • 後續監督 • • 員工覺得自己正在做該做的事 員工不覺得做該做的事會有正面效應 有超過員工控制範圍的障礙 員工認為還有其他事更重要 員工因為做了該做的事而受到懲罰 員工因為沒做該做的事而得到獎賞 員工即使表現不佳也沒有任何負面後 果產生 • 員工的個人問題 職能 COMPETENCY “ A competency is an underlying characteristic of an individual that is causally related to criterion-referenced effective and/or superior performance in a job or situation. “ “ 成功的擔任一個職位應具備之能力” 成功的擔任業務經理 應具備下列能力: Performance Management House II 任務指標 行為指標 Mission Vision/ Vision Goal 組 織 面 單 位 面 WHAT HOW 關鍵成功因素 組織職能(核心競爭力) Critical Success Factors Core Competence 年度工作計劃 部門職掌 功能職能 AOP Unit Functions Functional Competence 職 位 Positions 員 工 面 主要績效範圍 個人職能 KRAs Competence 個人績效目標 主要行為 Objectives Key Behaviors 全面價值創造管理(TVCM) March 30, 2002 何謂職能What is competency ? Surface:較易發展之能力 Most easily developed Skill Visible Skill技巧 Knowledge 知識 Hidden Self-concept Traits Motive self-concept 自我認知 Trait 體能 Motive 動機 Attitude, 態度 Values價值觀 knowledge Core Personality: Most difficult to develop 三種職能分類 : Organizational 組織 Competency Organ. Strengths Job/Role 工作 Competency Competencies Personal 個人 Competency Personal Comp. Competency 工作職能 Knowledge知識 / skill技巧 Behavior行為 Motivation 工作動機 組成工作職能之四大部份 職能名稱 職能定義 -主要行為 行為事例 關鍵成功因素 Critical Success Factors CSF 1: Attracting, developing and retaining high-caliber professionals. 吸引、培育並留用高績效與高潛能的專業人才 CSF 2: Continuously developing value-added core business. 持續發展高附加價值的核心事業 CSF 3: Timely provide market with innovative and competitive products & services. 及時提供創新且具競爭優勢的產品與服務 CSF 4: Establishing strategic partnership with key customers and suppliers. 與關鍵顧客及供應商建立長期夥伴關係 CSF 5: Having R&D team with capability to develop core technologies and create economic profits. 擁有能發展核心技術及創造經濟效益的研發團隊 CSF 6: Increase Economic Value by integrating Total Value Creation Management (TVCM) into business system. 整合全面價值創造的管理系統以增加事業經濟價值 Ex:關貿網路六大核心職能 團隊合作 主動積極 持續改善 創新能力 專業技術 學習精神 Competency 工作職能 Knowledge知識 / skill技巧 Behavior行為 Motivation 工作動機 職能 專業技術 定義 在與工作相關的知識或專業的職責範圍內，具有達到令人滿意的水準。 (1)能運用專業知識、技術能力解決工作上的問題。 (2)參加專業領域訓練課程或相關協會，掌握新知。 主 (3)擁有自己專業領域內的認證或執照。 要 行 (4)願意貢獻出自己的專業技術，成為公司的知識庫。 為 職能 學習精神 定義 依據組織內部與外部競爭情勢，並配合目前和未來的工作需求趨勢，持續不斷的學習新知，並 擷取別人(或別的企業)值得學習之處，用在自己的工作領域或企業中。 (1)樂於接受新挑戰及不熟悉的工作任務，拓展個人學習領域；在組織內尋找值得學習對象， 作業改善的模範。 (2)嘗試在工作中學習新知識。 主 要 (3)針對各項工作建立教育訓練的目標、學習課程及時程。 行 (4)將失敗的經驗視為學習的機會，提出改善的方法，並將此經驗與他人分享。 為 核心職能的基本行為 職能 團隊合作 定義 積極地參與團隊的任務；發展並運用和諧的人際關係來促進團隊目標的達成；願意配合團隊共 識來改變自己的行為，以扮演好團隊成員的角色。 (1)對團隊成員清楚的說明目前的狀況及未來的目標，並確認團隊成員了解其責任範圍。 (2)在與工作夥伴的互動過程，願意分享資訊並肯定他人的貢獻。 主 (3)主動提供必要的意見與行動來協助團隊發展計劃並達成目標。 要 行 (4)會議中鼓勵團隊成員提出意見、分享資訊，以利團隊成員在意見及行動上達成共識。 為 職能 主動積極 定義 能自動自發並及時採取行動來完成任務；超越工作既定的要求，以達成更高的目標。 (1)員工積極參與溝通，並發現問題，主動採取改善建議或行動。 (2)為達成公司整體目標，即使超越工作之要求，仍採主動積極態度執行。 主 要 (3)面對內部/外部客戶的品質、服務工作流程等問題時，能主動採取建議方案或告知相關 行 人員改善。 為 (4)主動加入改善團隊或小組，增加個人對公司貢獻度及附加價值。 職能 持續改善 定義 針對目前的工作流程或表現，運用 PDCA 的方法來找出改善的機會；發展行動方案來改善現況 及流程並評量其成效。 (1)針對工作現況及期望目標的差距，深入瞭解以找出無法達到期望目標的原因。 (2)根據內部/外部顧客的需求，持續檢討工作流程的簡化或流程再造。 主 要 (3)充分運用品質手法，來改善工作續效不佳的問題，以達到更好的表現。 行 (4)持續提出不同改善方案，並評估每一方案的可行性與成效。 為 職能 創新能力 定義 在職務上針對不同的工作狀況，發展具有創意且可行的解決方法；嘗試不同或獨特的方式來 處理工作中的問題或機會。 主 (1)擺脫傳統思考模式的包袱，勇於嘗試新穎的想法。 Succession Plan Competency-based Application •Jobs: Competency Requirement •People: Competencies 推動職能中心績效發展與組織其他活動的關係 招募 招募是否有效的基礎 人選素質決定績效標準可行性 績效改進 Coaching Training Counseling 員工培訓 訓練需求的基礎 有助達成績效目標 績效評估的基礎 職位說明書 主要績效範圍 年度績效目標 績效評估工具 績效評估的實施 員工發展階段 主管領導模式 績效檢討 準備績效面談 進行績效面談 甄選 甄選效度的基礎 產生符合職位需求的人選 薪酬管理 決定薪資水準的要因 薪資給付水準影響績效評估 員工關係 護衛人事行動的基礎 可作為談判的對象 XYZ 公司 CSF 衡量指標與部門責任表 CSF Element 吸引、發展並留任 優秀之專業人才 吸引 CSF1 發展 留用 與關鍵客戶及企 業建立策略聯盟 及夥伴關係 關鍵 CSF2 建立 Unit of Measure Tracking 收到合格的專業人才學歷 履歷表的質與量 徵才說明會 學術公益活動 建教合作案 教育訓練 晉升 專業執照 人員流動率 錄取率 找出市場佔有率高之系統廠 商 找出新技術領先廠商 找出國內外高知名度廠商 找出大型體系廠商 找出產業高排名廠商 結盟市場佔有率高之系統廠 商 與國內外技術提供者合作 銷售大型體系與高排名產業 產品 百分比 舉辦次數 出席調查表 案件數 課程時數 晉升比率 執照數 離職率 技術評核 Fortune 或天 下雜誌排名 表 合約數量 行政及財 企劃及市 業務行銷 營運及服 系統開發 務部 場部 部 務部 及支援部 CSF Element 具有國際化及彈性 國際化 化之營運能力 CSF3 設立海外服務點 海外客戶 與全球化公司合作 彈性化 投資決策 結盟決策 成立任務編組因應市場變化 客戶滿意度 服務類型 獲利產品數量 客戶關係 提供完善的客戶服 務 CSF4 Unit of Measure 完善 問題解決 解決方案提供 新客戶成長 現有客戶維持 服務可用率 需求的符合 呆帳比率 Tracking 海外服務點 數 海外收入 合作家數 是否於 30 天 內完成 決策時間 編組數 百分比 個數 個數 拜訪週期 參與度 速度 數量 成長率 百分比 百分比 百分比 百分比 行政及財 企劃及 務部 市場部 業務行銷 營運及 部 服務部 系統開發 及支援部 CSF 提供 e-Business 完 整解決方案，創造 服務價值 Element 提供 Unit of Measure 原服務之客戶成長 新服務客戶數 新服務使用量 專案完成率 專案達成率 CSF5 完整 創造 新技術研發案 新技術應用 新技術研發成功率 原服務客戶增加服務數 新服務推出 客戶新需求 新市場開拓 目標產業之研究 Tracking 成長率 客戶數量 交易數量 / 傳 輸量 結案件數 / 總件數 依進度完成件 數 /總件數 案件數 技術種類 成功件數 / 總件數 增加數 推案數 需求單數 開拓數 報告數量 行政及財 企劃及市 業務行銷 營運及服 系統開發 務部 場部 部 務部 及支援部 KRAs 主要績效範圍 Fp003 績效指標 KPI 職務分配表 JOB Duty Responsibility 品質 數量 成本 效率 Duty Responsibility KRAs Duty Responsibility 作業表 職務內容 職位 POSITION Duties Grouping T T T 專業能力 職能 Tasks 作業 Why you do it? Responsibilities T T T T T T T T WORKS GROUP 2 GROUP 3 GROUP 1 專案 PROJECT T T GROUP x 主要職責範圍 EX: 時間管理 安全管理 成本管理 知識管理 關鍵績效指標 (控管點) 定義主要績效範圍 Key Result Areas Duties Tasks Responsibilities 制作主要績效範圍練習 • • • • • 1. 選定一個職位 2. 儘量將工作要項寫入 3. 問WHY 4. Grouping 5. 以四個字敘述 主要績效範圍考慮重點 針對「職位」，而非針對『人』 主要績效範圍不應只有單一附加價值[財務面 、顧客面、流程面、培育面] 用字簡短扼要「如業績達成、教師培訓、教 案編寫、課程諮詢…等」 考慮工作職責，而非工作活動或任務 主要績效範圍不超過十項或少於三項 根據職責的重要性，以%比顯示其份量 主要績效範圍─附加價值 • 財務面 KRA’s –財務平衡 –庫存極小化 –運送效能 –採購成本 –管控費用 • 培育面 KRA’s – 傳承教學 – 教案系統化 – 員工發展 • 顧客面 KRA’s –開發學員 –學員滿意 –掌握市場 • 流程面KRA’s – 設校規劃 – 開發課程 – 課程諮詢 – 設計課程 – 設備管理 5:設定積效管理基準和目標 (績效問題診斷) 組織目標及員工期望 • 組織目標 • 員工期望 181 企業經由一連串加值活動，創造顧客、員工及企業價值。 企業主目的 • 資本成長 • 股利增加 • 技術名聲 • 道德聲望 滿足期望目標 企業 加值 活動 員工需求 發展核心競爭力 組織發展基礎 • 薪資 • 社會地位 • 個人成就 確認您的 績效目標 KRA與績效目標及職能的連結 主要績效範圍(KRA) 職能 (Competency) 績效目標 (PO) 達成共識 績效目標訂定原則 Attainable 可達成的 Measurable 可衡量的 Specific 明確的 Relevant 有關聯的 Time bound 時間限制的 績效目標的可衡量性 績效目標的可衡量性 錯誤率 留客率 滿意度 當機率 績效目標的可衡量性 開課率 來客成交率 議事執行率 累計人次 績效目標的可衡量性 營運費用 加班支出 教材費用 權利金 績效目標的可衡量性 設分校時間 期限內完成率 月報提出時間 KRA 學員服務 • 績效目標 – 提供學員快速、及時而滿意的服務 – 有較佳的描述? KRA 學員服務 • 績效目標 –提供學員快速、及時而滿意的服務 • 績效目標 –在5分鐘內回應並解決學員的服務需求 –提供單一窗口，全程監控及定時回應的服務 KRA 教師培訓 • 績效目標 –依時間進度表測驗並評核所有儲備教師人員 – 有較佳的描述? KRA 教師培訓 • 績效目標 –依時間進度表測驗並評核所有儲備教師人員 • 績效目標 –隔週舉辦教師實務觀摩一次，每次至少3小時 – 85%的儲備教師人員通過試教評鑑達75分以上，不合 格者重新參加試教評鑑不予晉級 目標設定公式 Do this Use an active verb. 1. To this In this amount Under these Conditions: The A measurable objective/Person Numerical target That will benefit From high 3 performance 2 . (Person) Increase customer service visits by 10% per week 1. 2. 3. When? Where? How? 4 on B list account. 4. 績效指標四大類型: • • • • Quality 品質 Quantity 數量 Cost 成本 Time-bound及時效率 Measurable Objectives Checklist • Do the objective support organizational needs and goals? • Do the objectives state what is to be done, rather than how to do something? • Are the objectives clearly stated in language that is free from distortion or misinterpretation? • Are numbers, statistics, and quantifiable terms used wherever possible? • Are the objectives feasible in light of current (or highly predictable) business and economic conditions? • Are the objectives challenging but reasonable? • Are benchmark time set, which corresponding progress states defined? • Can progress towards meeting these objectives be reliably measured? • Does the employee have the ability and authority necessary to accomplish the objectives? Job Objectives form Job Objectives Form Name : Date: General responsibility Key Result Areas Measurement Factors (Duties, Responsibilities, (Quantity, Quality, Cost, Time, Efficiency, Yield, Goals, Objectives) Scrap, Production, etc.) Time Allocation Remarks (Complete dates, When? What? With Who?) ( Progress reviews, Obstacles, Prioities, Areas of Improvement) 6:設計診斷工具 績效診斷計劃表(附件) 199-Fp004 • 說明 • 請填寫 (十分鐘) 診斷工具 1. 2. 3. 4. 5. 6. 問卷調查(練習) 面談 工作觀察 口敘報告 分析卡 閱讀文件 評量方式 1 從不 2 3 有時 4 + 5 A. B. C. D. E. F. 時常 第一季 100 50 東部 第四季 0 第二季 中部 北部 問題 第三季 7:確認績效差距 商業流程十五項問題查核點 (Where to look for Business Process Problems) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 資訊分享方式 資訊創造方式 促進回饋方式 回饋資訊再利用方式 非正式溝通方式 正式溝通方式 智慧資產保護方式 管理制度產生方式 9. 工作計劃程序 10. 產品保證體系 11. 服務保證體系 12. 單位間協同合作方式 13. 顧客需求回應方式 14. 用才流程 15. 工作說明及工作設計 組織績效改善流程 外部 績效分析 顧客 需求 使命 策略 目標 期望 績效 產出 GAP 工作、組織 和競爭環境 分析 成果 分析 實際績 效表現 原因分析 改善方式選擇 缺乏: 適當獎酬 資訊不足 資源、工具和 組織環境 個人能力欠缺 激勵與期望 知識、技術 教導 薪酬 文化變革 文件管理 環境改善 工作輔助 工作設計 領導與監督 績效管理 用人 團隊建立 教育訓練 改善措施 變革管理 現況與期望 Where We are Aligning our Organization What we Want to be Making it Happen Expectations Work &Norms Re-Design Objectives CSFs Mission Vision Value Design Workshop Charter Design Teams Implementation Renewal Continuous Improvement Value-Driven & CSF Based Change Assessment Changing Role of Leadership 差異分析思考模式十三步驟 (Gap Analysis-What is versus What should be) 1. 區分想要與需要 (wants and needs) 2. 考量組織、單位(團隊)和個人需要 3. 明確陳述期待產出項目(what should be) 4. 明確陳述績效現況(what is) 5. 與相關人員面談內容比對後列為次問題(sub-problems) 6. 找出將相關問題與企業之使命/願景/目標相互關聯點 7. 系統化分析問題:避免過於簡單回答客戶所提問題 8. 不做訓練是解決問題及差距之唯一方式之假設 9. 設定專案差異分析工具及程序:不盲目相信全國性調查或媒體資訊 10. 分析員工個人績效現況及影響原因和工作環境影響因素 11. 找出資訊、資源、激勵及職能影響績效差距因素 12. 績效差距應儘量在早期發現 13. 切勿忽略績效差距分析步驟並花時間謹慎處理之。 What “should be” versus What “is” 期望狀況 現況 差距 (時間、費用、能力、品質，錯誤率、時程安排…etc. ) Fp005 “五層次為什麼”找根本原因技巧 Fp006 問題 Why? Why? Why? Why? Why? 8:選擇改善方案(設計改善方案) 確認期望目標及改善方式 227 • Fp007表說明 • Fp007表實做 (十五分鐘) 選擇改善方式: 正、反意見 • Fp008表說明 • Fp008表實做 (十五分鐘)