Transcript S&OP
S&OP
היכרותS&OP :
מרצה :משה דב
© 2007 Eshkolot
S&OP
-S&OPתכנון למקסום רווח -מבוא
-S&OP -Sales & Operations planningתכנון למקסום רווח.
כאשר תשאלו מנהלי שרשרת אספקה ,אם תכנונם של המכירות
ושל התפעול חשובים לארגון ,הרי רוב הסיכויים הם שתקבלו
תשובה חיובית ממרביתם.
למרות זאת ,בארגונים רבים תהליך התכנון והתיאום בין
המכירות לבין התפעול (להלן )"S&OP" -
רחוק מלהיות מוצלח ואפקטיבי.
© 2007 Eshkolot
S&OP
-S&OPרקע
תחילה ,נבין מהו המושג ,S&OPאשר הפך בשנים האחרונות להיות
מילת המפתח ( )Buzzwordבתחום ניהול שרשרת האספקה.
על-פי מילון :APICSתהליך ה S&OP-עוסק בפיתוח תכניות
טקטיות ,אשר יאפשרו להנהלה לקבל החלטות עסקיות ברצף,
באמצעות שילוב תכניות שיווק ,מחד ,וניהול שרשרת האספקה,
מאידך.
במילים פשוטות ,תהליך ה S&OP -מביא בחשבון אסטרטגיה
עסקית ,תכניות שיווק ומכירה ,ביקוש ,קיבולת ייצור
והיצע ,ומתרגם אותם לתכניות אופרטיביות עבור
שרשרת האספקה בטווחים הקצר והבינוני.
© 2007 Eshkolot
S&OP
מטרות תהליך הS&OP -
(1התאמת ההיצע לביקוש בטווחים הקצר והבינוני ,תוך מקסום
הרווח (שמירה על רמת מחירים מתאימה תוך יעילות תפעולית).
על טווח התכנון להתאים להיערכות בהיבט המשאבים והרכש
הנדרש ,ולעמידה ביעדים העסקיים השנתיים של החברה.
(2התייחסות ספציפית להתאמת ההיצע והביקוש בהשקת מוצרים
חדשים ,והפסקת ייצור מוצרים (.)End of life
(3איתור וניצול הזדמנויות עסקיות ,מצד ההיצע ומצד
הביקוש ,לדוגמה :ביצוע פעילויות שיווק ומכירה
להקטנת מלאים עודפים ,להגדלת ההיצע כתגובה
מהירה לשינוי מגמת ביקוש.
© 2007 Eshkolot
S&OP
תוצאת הS&OP -
רמת שירות גבוהה (וכתוצאה מכך ,מניעת חוסרים והגדלת מכירות),
זמני אספקה קצרים ורמות מלאי נמוכות .מסקר ,שערכה קבוצת
מחקר ,עולה ,כי לחברות עם מצוינות ( )Best in Classבתהליך ה-
,S&OPיש ביצועים טובים משמעותית יותר מן הממוצע (לדוגמה,
רווח גולמי של ,52%לעומת רווח גולמי ממוצע של .)38%
עוד עולה מן הסקר ,כי מנהלים מצפים ,שכתוצאה מביצוע תהליך ה-
S&OPיופקו תועלות משמעותיות בפרמטרים שונים .לכן ,ככל
שהארגון מוכר מגוון גדול של מוצרים ,או של
תצורות למגוון גדול של שוקי יעד בשוק תחרותי,
וככל שהקושי בחיזוי ובתכנון הולך ונהיה מורכב,
כך תהליך ה S&OP -חשוב וחיוני.
© 2007 Eshkolot
S&OP
תהליך לא פשוט
במרבית הארגונים (בארץ ובעולם) מבוצע תכנון כלשהו בטווחים
הקצר והבינוני ,בין אם באמצעות יצירת תחזיות ,תכנון להתאמת
ההיצע לביקוש וקיום ישיבות תיאום.
למרות זאת ,בארגונים רבים ,התהליך אינו ממצה את הפוטנציאל
הטמון בו ,בשל הסיבות הבאות:
•סיבות הנובעות מן התהליך.
•סיבות הנובעות מן הטכנולוגיה.
•סיבות הנבעות מן הגורם האנושי.
© 2007 Eshkolot
S&OP
תהליך לא פשוט
(המשך)
כחלק מהסיבות התהליכיות ניתן לציין תהליך
תכנון לקוי ,שאינו מתבסס על מידע אמין
ותיאום לקוי בין הגוף המתכנן לגופים המבצעים .כחלק מן הסיבות
הטכנולוגיות ניתן לציין זמינות מידע אמין ומידי ,באשר להיצע
והביקוש ,ולכלי תכנון מתאימים.
כחלק מהסיבות האנושיות ניתן לציין אינטרסים סותרים (בעיקר ,בין
תפעול למכירות) ,חוסר הבנה ותמיכה של הנהלת הארגון בנושא,
וחוסר אמון בתחזית המכירות של הגורמים השונים בארגון.
לכן ,כדי ליצור תהליך S&OPאפקטיבי ,יש לשנות לעתים את
המדדים של גופי המכירות והתפעול ,ואת שיטות התמרוץ שלהם ,כדי
לקבל אופטימום עסקי אמיתי.
© 2007 Eshkolot
S&OP
כיצד לבצע S&OP
על תהליך ה S&OP-לעסוק ברבדים ,שצוינו לעיל ,במשולב -
תהליכים ,טכנולוגיה ואנשים .להלן העקרונות לתהליך S&OP
מוצלח ,המשולב בטכנולוגיה מתאימה:
(1הגדרת מטרות התכנון והמדדים שיש לשפר.
(2הגדרת סדרה הנחות עסקיות ,אשר יהיו מקובלות על כל
הגורמים הרלוונטיים (תפעול ,שיווק ,כספים וכו') .ההנחות
העסקיות יהיו קשורות לשיקולי רווחיות ,ליעדים עסקיים,
לקיבולת ייצור וכו'.
© 2007 Eshkolot
S&OP
כיצד לבצע S&OP
(המשך)
(3הגדרה והסכמה על רזולוציית התכנון ,הקלט והפלט.
(4הגדרת בסיס הנתונים ויצירת קונסנזוס עבורו.
(5הגדרת שיטת תחזית ,הכוללת נתונים היסטוריים וניתוח
מגמות ,וכן תכניות שיווק ומכירה.
(6הסתמכות על מידע עדכני ( ,)Real-timeככל שניתן ,ובעיקר
בעבור הביקוש.
(7התאמת כלי התכנון לתהליך שהוגדר (ולא ההיפך).
(8הגדרה ברורה של התהליך ושל הכללים העסקיים :אחריות
התכנון ,תדירות העדכון ושיטת העדכון ,סוג ההתראות וכו'.
© 2007 Eshkolot
S&OP
הדגשים בהיבט האנושי
(1מחויבות הנהלה היא תהליך חוצה ארגון .הצפת
הצורך בשיפור התכנון ,תוך כימות התועלת מתכנון
משופר /לחלופין כימות הנזק מתכנון לקוי בעבר (איבוד
מכירות ,רכישות עודפות של חו"ג וכו').
(2הגדרת גורם אחראי לתהליך התכנון ויצירת צוותי תכנון חוצי ארגון-
לצורך יצירת קונסנזוס .לרוב ,צוותים אלה יכללו את שרשרת
האספקה ,ייצור ,מכירות ,שיווק ,כספים והנדסה/מו"פ.
(3שילוב שותפים עסקיים בשרשרת האספקה -כחלק מן השרשרת.
הגברת מעורבותם של ספקים ושל לקוחות עיקריים כדי לשדרג את
יכולת החיזוי ולהבטיח את הצלחת התהליך.
(4התאמת שיטת המדידה ()KPI's - Key Performance Indicators
והתגמול לתהליך החדש.
© 2007 Eshkolot
S&OP
S&OPמספק מסגרת
S&OPמספק מסגרת לקיום מספר תהליכים-
• משאבים חומריים והקיבולת של מתקן הייצור יכולים להיות
מתואמים בצורה קונסיסטנטית (עקבית) יחד עם המטרות
האסטרטגיות של בית העסק.
• חלקי מידע חשובים ביותר ,נכנסים לתוך תהליכי
קביעת התקציב של בית העסק.
© 2007 Eshkolot
S&OP
הבסיס של S&OP
• איזון בין הביקוש -לאספקה.
• ביקוש > אספקה :שירות הלקוחות סובל ,כיוון שהלקוח לא יקבל
את המוצרים .העלויות מרקיעות ,כיוון שעובר זמן רב עד שהמוצר
מגיע -ונדרשת שליחה ישירה ומהירה ללקוח.
• אספקה > ביקוש :רמות המלאי עולות בשל חוסר האיזון .פיטורי
עובדים אפשריים בשל צמצומים בנפח הייצור .הרווח השולי מופחת
בשל ירידה במחירים והנחות שונות.
• ה S&OP -אמור לספק אסטרטגיה לגבי השאלה-
כיצד הביקוש יתאים למחזור העסקי של
בית העסק.
© 2007 Eshkolot
S&OP
הבסיס של S&OP
(המשך)
• חלק התפעול ב ,S&OP -מהווה תוכנית ייצור ,שבמידה ובית
העסק יעקוב אחריה -בית העסק יעמוד ביעדים האסטרטגיים
של החברה ,מנקודת מבט של הייצור.
• ה S&OP -מובעת במונחים שבאים לידי שימוש בדרך כלל,
ברמות הגבוהות של הנהלות החברה :יחידות מצרפיות
(אגרגטיביות) של תפוקה לחודש (לעיתים -בשבוע) ,בעוד שה-
MPSיבוא לידי ביטוי ביחידות שבועיות (לעיתים-
יחידות יומיות).
© 2007 Eshkolot
S&OP
S&OPוההנהלה
• תוכנית התפעול אינה תחזית .התחזית מובאת בידי תכנון
הייצור ,שמובא על בסיס מצרפי (אגרגטיבי) ,ועל תחזית זו
ההנהלה צריכה לעבור ,לדון ,ולהגיע להחלטות בנושא תחזית הייצור.
• קישורים דרך ה MPS -לתכנון חומרים ופונקציות MPCאחרות,
יכולים לספק את הבסיס לגבי סימולציות "מה היה קורה אם" או
תוכניות אלטרנטיביות.
• ערכם של פונקציות ה MPS -נתונות בספק ,במידה ואין ניטור של
פעילות בית העסק .לדוגמא ,סטיות של ביצועי בית העסק .התאמה
חשבונאית של ה ,MPS -יחד עם תוכנית התפעול -צריכה להוות
פעילות קבועה בחיי בית -עסק.
© 2007 Eshkolot
S&OP
.1תהליך ה S&OP -החודשי
• בודק את דו"חות תחזית המכירות.
• משקף את ההשפעה ואת השינויים ,וקובע האם יש מספיק
חומרי גלם ,ומהי הקיבולת הרצויה (אספקה).
• בוחן את תהליכי תכנון הביקוש (עוקף תחזיות סטטיסטיות
כאשר יש צורך בכך ,ומכניס את נתוני השוק האמיתיים).
• ישיבות מקדימות ל -S&OP -מביאות נוסחה מוסכמת
להמלצות ,עבור ההנהלה הבכירה של החברה ,בכל הנוגע
לשינויים בתוכנית.
• ישיבת בכירים בנושא -S&OPקבלת החלטות לגבי תוכניות,
כולל שינויים אפשריים ,השקעה בנקודות מסוימות ,ועוד.
© 2007 Eshkolot
S&OP
.2התכנון והתצוגה של S&OP
• תחזיות -גרף עמודות של התחזיות החודשיות.
• אסטרטגיית -Chaseשינויים בתפוקת הייצור בזמנים נתונים,
על מנת להתאים לערך של המכירות החזויות.
• אסטרטגיה מאוזנת -הייצור נמצא בקצב קבוע של תפוקה,
כאשר רמות המלאי נבנות -עד להגעה למיצוי.
• בכל אחת מהתוכניות האסטרטגיות ,התוכנית היא
להגיע לתחזית של הביקוש למוצר הספציפי.
© 2007 Eshkolot
S&OP
וועדת הS&OP -
• וועדת ה S&OP -קיימת עבור ההנהלה הבכירה
של חברות .הוועדה מייצגת את כל החלקים הפונקציונאליים
בחברות .משימות הוועדה שונות ומגוונות ,בין היתר:
להבטיח שתוכניות ה S&OP -הם תוכניות קונסיסטנטיות (עקביות)
בעלות תוכנית עסקית שנתית.
לקבוע אמות מידע לקיום פעולות סדירות בחברה ,על מנת להעריך את
תהליכי ה.S&OP -
לנטר את התוצאות בפועל של בית העסק -אל מול התוכניות ,על מנת
לבצע שינויים ותיקונים -במידה ויידרש.
לספק כיוון כללי לפיתוח וההוצאה לפועל של לוח הזמנים המרכזי של
בית העסק.
© 2007 Eshkolot
S&OP
-S&OPאל עובי הקורה...
• לאיזה ארגון מתאים הS&OP -
• במה מסייע לנו הS&OP -
• היתרונות של הS&OP -
• תפקיד ההנהלה הבכירה בכל הקשור לS&OP -
© 2007 Eshkolot
S&OP
כלים לשיפור האפקטיביות
הגברת האמינות
Total Quality, Six Sigma,
Statistical Process Control
+ others
© 2007 Eshkolot
הפחתת הזמן האבוד
תיאום מוגבר
Lean Mfg., Just-In-Time,
Quick Changeover
+ others
Sales & Operations Planning,
ERP, Kanban
+ others
S&OP
במה מדובר בעצם ?
תכנון מכירות ותפעול הוא תהליך קבלת
החלטות ,שמתבצע על מנת לאזן את הביקוש
והאספקה (ברמת המלאי הרצויה) ולשלב את
התכנון הפיננסי -יחד עם התכנון התפעולי.
© 2007 Eshkolot
S&OP
תרשים הסבר 1#
תכנון אסטרטגי
תכנון עסקי
קיים נתק !!!!!!!!
תכנון מפורט ,קביעת לוחות זמנים
והוצאתם אל הפועל
© 2007 Eshkolot
S&OP
תרשים הסבר 2#
תכנון אסטרטגי
תכנון עסקי
תכנון מכירות ותפעול
תכנון מפורט ,קביעת לוחות זמנים
והוצאתם אל הפועל
© 2007 Eshkolot
S&OP
לפני הגעת הS&OP -
מעבר בין פונקציה לפונקציה
תחזיות מרובות
יחידות מוצר ותשלומים -שאינם חופפים
דעות מנוגדות ומנותקות
תגובתיות ולא אקטיביות
© 2007 Eshkolot
S&OP
לפני ועם הS&OP -
לפני S&OP
עם S&OP
• תנודות בין פונקציה לפונקציה
• פונקציות מרובות
• תחזיות מרובות
• סט אחד של מספרים
• יחידות מוצר ותשלום שאינם
חופפים
• דעות מנוגדות ומנותקות
• תגובתיות ולא אקטיביות
• נתונים פיננסיים משולבים
• חלון אל תוך העתיד
© 2007 Eshkolot
S&OP
יתרונות קשיחים של הS&OP -
שירות טוב יותר ללקוחות
מלאים נמוכים יותר של מוצרים מוגמרים
זמן המתנה קצר יותר להזמנות
קצבי ייצור יציבים יותר
הפחתת השעות הנוספות שאינן מתוכנות
ייצור מוגבר
© 2007 Eshkolot
S&OP
יתרונות קשיחים
פיננסי
)($
(המשך)
מכירות /שיווק
)יחידות /ע"פ ($$$
תכנון מכירות ותפעול
נשיא החברה
פיתוח מוצר
)נושאים הקשורים למוצר החדש(
תפעול
)יחידות /שעות /
חומרים(
© 2007 Eshkolot
S&OP
יתרונות רכים של הS&OP -
עבודת צוות משופרת -רמת תפעולית של ההנהלה
עבודת צוות משופרת -ניהול בכיר
קבלת החלטות טובה יותר בפחות זמן ומאמץ
תוכניות פיננסיות טובות יותר -בפחות מאמץ וזמן
אחריותיות (אחריות דיווח) גדולה יותר
שליטה טובה יותר
© 2007 Eshkolot
S&OP
תפקיד ההנהלה הבכירה
מאפייני התוכנית העסקית:
דולרים (מינוח פיננסי כלשהו) ,למשך 3-5שנים ,כוללת תקציב שנתי,
מקיפה את כלל העסק ונמצאת בבעלות אחת.
העומד בראש היחידה העסקית (נשיא ,מנכ"ל ,סמנכ"ל) חייב להיות
מעורה ובקיא ב ,S&OP -בין היתר בנושאים של:
-כלכלה (על גווניה השונים)
הובלה (שבירת שוויון בשוק)הצבת סטנדרטיםיצירת מוטיבציה לעובדים© 2007 Eshkolot
S&OP
תפקיד ההנהלה הבכירה -תרשים
פיננסי
)($
מכירות /שיווק
)יחידות /ע"פ ($$$
תכנון מכירות ותפעול
נשיא החברה
פיתוח מוצר
)נושאים הקשורים למוצר החדש(
תפעול
)יחידות /שעות /
חומרים(
© 2007 Eshkolot
S&OP
-S&OPהיגיון ותהליכים
ארבעת העקרונות הבסיסיים
צורת ההצגה של S&OP
מעגל ה S&OP -השנתי
© 2007 Eshkolot
S&OP
ארבעת העקרונות הבסיסיים
•כמה ?
•תעריפים
•התמונה הגדולה
•משפחות מוצר
נפח
אספקה
•באיזה מדובר ?
•רצף זמנים
•הפרטים המתאים
•ייצורSKU ,
ביקוש
תמהיל
© 2007 Eshkolot
S&OP
ארבעת העקרונות הבסיסיים
•כמה ?
•תעריפים
•התמונה הגדולה
•משפחות מוצר
נפח
אספקה
•באיזה מדובר ?
•רצף זמנים
•הפרטים המתאים
•ייצורSKU ,
(המשך)
ביקוש
תמהיל
© 2007 Eshkolot
S&OP
המטריצה של סטיב קוב
נפח
תמהיל
חשוב במיוחד
לא דחוף
דחוף
לא חשוב
© 2007 Eshkolot
S&OP
סקירת תחזית
: חודשי עבודה3 לאחר, סוקר תחזית בפעם הראשונה,מנהל מוצר
Forecast (000)
Actual Sales
Difference
Cum Difference
Feb
100
Mar
100
Apr
100
90
-10
95
-5
-15
85
-15
-30
May
100
Jun
120
Jul
120
Aug
120
Sep
120
:מנהל מוצר משפר את התחזית להלן
Forecast (000)
Feb
100
Mar
100
Apr
100
Actual Sales
Difference
Cum Difference
90
-10
-10
95
-5
-15
85
-15
-30
© 2007 Eshkolot
Old Forecast
New Forecast
May
100
90
Jun
120
90
Jul
120
90
Aug
120
90
Sep
120
90
S&OP
)(המשך
סקירת תחזית
:תוכנית הייצור הנוכחית
Plan Production (000)
Feb
100
Mar
100
Apr
100
Actual Production
Difference
Cum Difference
98
-2
-2
100
0
-2
101
+2
-1
May
110
Jun
120
Jul
120
Aug
120
Sep
120
:מנהל המפעל מקבל חדשות רעות ומתקן את תוכנית הייצור
Plan Production (000)
Feb
100
Mar
100
Apr
100
Actual Production
Difference
Cum Difference
98
-2
-2
100
0
-2
101
+2
-1
© 2007 Eshkolot
Old Plan
New Plan
May
110
110
Jun
120
100
Jul
120
100
Aug
120
90
Sep
120
90
S&OP
סקירת מלאי
:מנהל הכספים הראשי של החברה בוחן את רמות המלאי הגבוהות
Plan Inventory (1 Mo)
Actual Inv.
103
Difference
Cum Difference
© 2007 Eshkolot
Feb
100
111
+11
Mar
100
116
+16
Apr
110
132
+32
May
120
Jun
120
Jul
120
Aug
120
Sep
120
)(המשך
S&OP
סקירת מלאי
ומקשר בין-סמנכ"ל הכספים מקבל תחזית חדשה ותוכנית ייצור חדשה
:השתיים
Forecast (000)
Actual Sales
Difference
Cum Difference
Plan Production
Actual Production
Difference
Cum Difference
המלאי בפועל
Feb
Mar
Apr
90
-10
-10
95
-5
-15
85
-15
-30
98
-2
-2
100
0
-2
New Forecast
May
90
Jun
90
Jul
90
New Plan
110
100
100
Aug Sep
90
90
90
90
101
+2
-1
: 132
($13.2 )מיליון
ההשלכה: 152 162 172 172 172
($17.2 )מיליון
© 2007 Eshkolot
S&OP
צורת ההצגה של -S&OPחודשית
© 2007 Eshkolot
S&OP
•החלטות
•תוכנית
העבודה
של
החברה
תהליך ה S&OP -החודשי
שלב 5#
פגישת ההנהלה
הבחירה בנושא
s&op
שלב 4#
•ההמלצות והאג'נדה עבור
ישיבת ההנהלה
•שלב -3העברת גיליונות
(צרכנים ,אלטרנטיבות,
מה היה קורה אילו)...
•אילוצי קיבולת
•שלב -2העברת גיליונות (עם תוכנית
הייצור החדשה)
ישיבה מקדימה
s&opבנושא
שלב 3#
תכנון האספקה
•תחזית ההנהלה
•שלב -1העברת גיליונות (עם תחזית חדשה)
שלב 2#
תכנון הביקוש
•תחזיות סטטיסטיות
•גיליונות עבודה של מכירות בשטח
שלב 1#
דו"חות סיכום
לחודש של עבודה
סיום החודש
© 2007 Eshkolot
S&OP
תכנון S&OP
מחזור חודשי
מחשבות קיצוניות לגבי תחזיות
צד האספקה בנושא
קבלת החלטות
הטמעה
© 2007 Eshkolot
S&OP
מחשבות קיצוניות לגבי תחזיות
תחזית -היא תהליך
אין להתמקד בדיוק התחזית
יש להתמקד בנטיות -ולא להיתקע על
נתונים תפלים
© 2007 Eshkolot
S&OP
תהליך ההגעה לתחזית
פלט
תחזיות מהוות:
)1תהליך מנומק
)2תהליך הגיוני
)3תהליך שמבוקר תמידית
)4תהליך שמייצג את
סך כל הביקוש
קלט
הלקוחות הנוכחיים
לקוחות חדשים
תחרות
נקודת מבט כלכלית
מוצרים חדשים
אסטרטגיית המחרה
קידום מכירות
קיום מכרזים
ביקוש בתוך החברה
היסטוריה 'גזרתית' (מידע)
תהליך
© 2007 Eshkolot
S&OP
דיוק התהליך
מוצר ב'
מוצר א'
30
30
25
25
20
20
15
15
10
10
5
5
Forecast
Actual
Forecast
Actual
מי מדויק יותר ?
מי יכול להיות מקובע בצורה קלה יותר ?
מי מהם יותר 'מסוכן' ?
© 2007 Eshkolot
S&OP
תהליכי תכנון האספקה
.1יש לפתח תוכנית ייצור חדשה.
.2יש לתרגם את תוכנית הייצור החדשה על פי נושאים:
• ממשפחות מוצרים -ועד למשאבים הדרושים.
• ממס' היחידות לייצור -ועד לעומס העבודה הנדרש.
.3יש להשוות את עומס העבודה נדרש (ביקוש עבור קיבולת) עם
הקיבולת המוצגת (אספקה מוכחת -מבחינת הקיבולת).
.4יש לבצע התאמות -כאשר נדרש וכאשר יש אפשרות.
.5כאשר אין אפשרות להתאמות -יש להעלות את הנושא בישיבה
המקדימה לישיבת ה.S&OP -
© 2007 Eshkolot
S&OP
הטמעת S&OP
החדשות הרעות-
יש צורך בשינוי משמעותי להטמעה ,ומדובר בתהליך של לפחות
בין 8-12חודשים.
החדשות הטובות-
אין צורך ביותר מדי עובדים להטמעה (עשרות בודדות),
התוצאות הראשוניות מגיעות תוך 2-3חודשים בלבד,
ומדובר על עלות לא גבוהה יחסית.
© 2007 Eshkolot
S&OP
שלבי הטמעת S&OP
שלב א' :אנשים
שלב ב' :מידע
שלב ג' :מחשוב
האתגר האמיתי בהטמעת S&OPלא טמון בהבנת ה .S&OP -ההבנה
היא שלב קל.
החלק הקשה ,הוא השינוי ההתנהגותי -שינוי הדרך בה אנו מבצעים
את העבודה שלנו ,מבחינת -משמעת ,אחריותיות ,פתרון קונפליקטים
ועוד.
© 2007 Eshkolot
S&OP
נקודות מפתח בS&OP -
יש לאזן בין הביקוש לאספקה.
לנסות ולהגיע להרמוניזציה בין היחידות והתשלום שמוצא על כל
יחידה ,על מנת להגיע לסט אחד של ייצור.
התמקדות בנפח הייצור ,בעיקר לטווח הבינוני והרחוק.
ביצוע סנכרון בכל חודש.
שימוש דו-פונקציונאלי.
קבלת החלטות טובה יותר.
קבלת אפשרות 'להציץ' אל תוך העתיד.
קבלת החלטות על ידי ההנהלה הבכירה לגבי דרך התנהלות העסק.
© 2007 Eshkolot
S&OP
ניתוח מסדי נתונים
© 2007 Eshkolot
S&OP -קישורי מפתח ב
© 2007 Eshkolot
S&OP
S&OP
ניתוח מכירות
דצמבר
נובמבר
אוקטובר
מכירות
6.9
13.1
10
מיליון$
תחזית
230
437
333
000יחידות
תחזית
200
400
300
000יחידות
בפועל
-30
-37
-33
-100
-70
ההבדל
החודשי
ההבדל
המצטבר
© 2007 Eshkolot
S&OP
ניתוח התפעול
דצמבר
נובמבר
אוקטובר
הפעולות
230
437
333
000יחידות
התוכנית
1437
2731
1892
מספר
העובדים
התוכנית
20
20
22
300
455
360
70
18
27
115
45
מס' ימים
000יחידות
בפועל
ההבדל
החודשי
ההבדל
המצטבר
© 2007 Eshkolot
S&OP
ניתוח מלאי
דצמבר
נובמבר
אוקטובר
מלאי
100
100
100
000
יחידות
התוכנית
3000
3000
3000
000 $
התוכנית
215
115
60
000
יחידות
בפועל
19
5
4
מס' ימים
לאספקה
© 2007 Eshkolot
S&OP
ביצועי החברה
נתון מצב נתון עימו על החברה להתמודד:
• המכירות ירדו ב 10% -מתחזית המכירות שנצפתה.
• התפעול מייצר 11%יותר מאשר תוכנן.
• המלאי עלה לאספקה בתוך 4-19יום.
© 2007 Eshkolot
S&OP
אפשרויות S&OP
על מנת לטפל במצב הנתון ,יש כמה אפשרויות:
• הפחתת תחזית המכירות ב ,10% -על מנת לתקן את השגיאה
בתחזית.
• הפחתת רמת העבודה ב ,10% -על מנת להתאים את רמת העבודה
לרמת המכירות בפועל.
• להפחית את תכנון התפעול ב ,10% -על מנת לשלב את השיפור
בפרודוקטיביות (ביצרנות).
• לשמר את הייצור ואת רמות התעסוקה ,ולאפשר הגדלה של
כמויות המלאי.
© 2007 Eshkolot
S&OP
אסטרטגיות S&OPאפשריות
ישנם 3אסטרטגיות אפשריות של תחום ה:S&OP -
.1
אסטרטגיית מכירות.Chase -
.2
אסטרטגיית רמת תפעול מאוזנת.
.3
אסטרטגיית תפעול מעורבת.
© 2007 Eshkolot
S&OP
16.0
15.0
13.0
12.0
11.0
10.0
9.0
8.0
7.0
6.0
5.0
4.0
3.0
2.0
1.0
0.0
Dec
Nov
Oct
Sep
Aug
July
June
סה"כ מכירות לשנה זו = 130מיליון
May
Apr
Mar
Feb
תחזית מכירות חודשית צפויה (במיליוני )$
14.0
Jan
© 2007 Eshkolot
S&OP
:S&OPאסטרטגיית מכירות Chase
יוני
מאי
אפריל
מרץ
פברואר
ינואר
233
393
300
340
280
253
233
393
300
340
280
253
1326
2235
1875
1848
1667
1583
22
22
20
23
21
20
דצמבר
מכירות
תחזית 000 -יחידות
תפעול
תוכנית 000 -יחידות
1437
תוכנית -מס' עובדים
מס' ימים
מלאי
215
215
215
215
215
215
215
תוכנית 000 -יחידות
18
11
14
13
15
17
19
ימים לאספקה
© 2007 Eshkolot
S&OP
:S&OPאסטרטגיית רמת תפעול מאוזנת
יוני
מאי
אפריל
מרץ
פברואר
ינואר
233
393
300
340
280
253
383
383
348
401
366
348
1278
2178
2178
2178
2178
2178
22
22
20
23
21
20
דצמבר
מכירות
תחזית 000 -יחידות
תפעול
תוכנית 000 -יחידות
1437
תוכנית -מס' עובדים
מס' ימים
מלאי
646
496
506
457
396
310
215
תוכנית 000 -יחידות
55
25
34
27
28
41
19
ימים לאספקה
© 2007 Eshkolot
S&OP
:S&OPאסטרטגיית רמת תפעול מעורבת
יוני
מאי
אפריל
מרץ
פברואר
ינואר
233
393
300
340
280
253
393
393
300
340
280
153
2235
2235
1875
1848
1667
956
22
22
20
23
21
20
דצמבר
מכירות
תחזית 000 -יחידות
תפעול
תוכנית 000 -יחידות
1437
תוכנית -מס' עובדים
מס' ימים
מלאי
276
115
115
115
115
115
215
תוכנית 000 -יחידות
24
6
8
7
8
15
19
ימים לאספקה
© 2007 Eshkolot
S&OP
ניתוח אירוע -חברת -XYZמידע לתכנון
$200לכל עובד
עלות השכירה
$500לכל עובד
עלות פיטורין
2%לחודש (בכפוף למלאי חודשי סופי)
עלות המלאי
115,000יחידות של המוצר
מלאי התחלה וסיום
1,437אנשי סגל
כוח עבודה בהתחלה
© 2007 Eshkolot
S&OP
עלות תוכניות תפעול אלטרנטיביות
תוכנית
מעורבת
רמת תפעול
מאוזנת
$369,750
$413,875
$148,200
$0
תוכנית
מכירות
Chase
$1,023,781
$2,048,787
שכירה
פיטורין
$1,039,474
$2,914,805
$828,000
טיפול במלאי
$1,823,099
$3,063,005
$3,900,568
סה"כ
העלות של-
© 2007 Eshkolot
S&OP
תרשים מצטבר
של חברת XYZ
© 2007 Eshkolot
S&OP
© 2007 Eshkolot
S&OP
היכרותS&OP :
מרצה :משה דב
© 2007 Eshkolot