Transcript S&OP
S&OP היכרותS&OP : מרצה :משה דב © 2007 Eshkolot S&OP -S&OPתכנון למקסום רווח -מבוא -S&OP -Sales & Operations planningתכנון למקסום רווח. כאשר תשאלו מנהלי שרשרת אספקה ,אם תכנונם של המכירות ושל התפעול חשובים לארגון ,הרי רוב הסיכויים הם שתקבלו תשובה חיובית ממרביתם. למרות זאת ,בארגונים רבים תהליך התכנון והתיאום בין המכירות לבין התפעול (להלן )"S&OP" - רחוק מלהיות מוצלח ואפקטיבי. © 2007 Eshkolot S&OP -S&OPרקע תחילה ,נבין מהו המושג ,S&OPאשר הפך בשנים האחרונות להיות מילת המפתח ( )Buzzwordבתחום ניהול שרשרת האספקה. על-פי מילון :APICSתהליך ה S&OP-עוסק בפיתוח תכניות טקטיות ,אשר יאפשרו להנהלה לקבל החלטות עסקיות ברצף, באמצעות שילוב תכניות שיווק ,מחד ,וניהול שרשרת האספקה, מאידך. במילים פשוטות ,תהליך ה S&OP -מביא בחשבון אסטרטגיה עסקית ,תכניות שיווק ומכירה ,ביקוש ,קיבולת ייצור והיצע ,ומתרגם אותם לתכניות אופרטיביות עבור שרשרת האספקה בטווחים הקצר והבינוני. © 2007 Eshkolot S&OP מטרות תהליך הS&OP - (1התאמת ההיצע לביקוש בטווחים הקצר והבינוני ,תוך מקסום הרווח (שמירה על רמת מחירים מתאימה תוך יעילות תפעולית). על טווח התכנון להתאים להיערכות בהיבט המשאבים והרכש הנדרש ,ולעמידה ביעדים העסקיים השנתיים של החברה. (2התייחסות ספציפית להתאמת ההיצע והביקוש בהשקת מוצרים חדשים ,והפסקת ייצור מוצרים (.)End of life (3איתור וניצול הזדמנויות עסקיות ,מצד ההיצע ומצד הביקוש ,לדוגמה :ביצוע פעילויות שיווק ומכירה להקטנת מלאים עודפים ,להגדלת ההיצע כתגובה מהירה לשינוי מגמת ביקוש. © 2007 Eshkolot S&OP תוצאת הS&OP - רמת שירות גבוהה (וכתוצאה מכך ,מניעת חוסרים והגדלת מכירות), זמני אספקה קצרים ורמות מלאי נמוכות .מסקר ,שערכה קבוצת מחקר ,עולה ,כי לחברות עם מצוינות ( )Best in Classבתהליך ה- ,S&OPיש ביצועים טובים משמעותית יותר מן הממוצע (לדוגמה, רווח גולמי של ,52%לעומת רווח גולמי ממוצע של .)38% עוד עולה מן הסקר ,כי מנהלים מצפים ,שכתוצאה מביצוע תהליך ה- S&OPיופקו תועלות משמעותיות בפרמטרים שונים .לכן ,ככל שהארגון מוכר מגוון גדול של מוצרים ,או של תצורות למגוון גדול של שוקי יעד בשוק תחרותי, וככל שהקושי בחיזוי ובתכנון הולך ונהיה מורכב, כך תהליך ה S&OP -חשוב וחיוני. © 2007 Eshkolot S&OP תהליך לא פשוט במרבית הארגונים (בארץ ובעולם) מבוצע תכנון כלשהו בטווחים הקצר והבינוני ,בין אם באמצעות יצירת תחזיות ,תכנון להתאמת ההיצע לביקוש וקיום ישיבות תיאום. למרות זאת ,בארגונים רבים ,התהליך אינו ממצה את הפוטנציאל הטמון בו ,בשל הסיבות הבאות: •סיבות הנובעות מן התהליך. •סיבות הנובעות מן הטכנולוגיה. •סיבות הנבעות מן הגורם האנושי. © 2007 Eshkolot S&OP תהליך לא פשוט (המשך) כחלק מהסיבות התהליכיות ניתן לציין תהליך תכנון לקוי ,שאינו מתבסס על מידע אמין ותיאום לקוי בין הגוף המתכנן לגופים המבצעים .כחלק מן הסיבות הטכנולוגיות ניתן לציין זמינות מידע אמין ומידי ,באשר להיצע והביקוש ,ולכלי תכנון מתאימים. כחלק מהסיבות האנושיות ניתן לציין אינטרסים סותרים (בעיקר ,בין תפעול למכירות) ,חוסר הבנה ותמיכה של הנהלת הארגון בנושא, וחוסר אמון בתחזית המכירות של הגורמים השונים בארגון. לכן ,כדי ליצור תהליך S&OPאפקטיבי ,יש לשנות לעתים את המדדים של גופי המכירות והתפעול ,ואת שיטות התמרוץ שלהם ,כדי לקבל אופטימום עסקי אמיתי. © 2007 Eshkolot S&OP כיצד לבצע S&OP על תהליך ה S&OP-לעסוק ברבדים ,שצוינו לעיל ,במשולב - תהליכים ,טכנולוגיה ואנשים .להלן העקרונות לתהליך S&OP מוצלח ,המשולב בטכנולוגיה מתאימה: (1הגדרת מטרות התכנון והמדדים שיש לשפר. (2הגדרת סדרה הנחות עסקיות ,אשר יהיו מקובלות על כל הגורמים הרלוונטיים (תפעול ,שיווק ,כספים וכו') .ההנחות העסקיות יהיו קשורות לשיקולי רווחיות ,ליעדים עסקיים, לקיבולת ייצור וכו'. © 2007 Eshkolot S&OP כיצד לבצע S&OP (המשך) (3הגדרה והסכמה על רזולוציית התכנון ,הקלט והפלט. (4הגדרת בסיס הנתונים ויצירת קונסנזוס עבורו. (5הגדרת שיטת תחזית ,הכוללת נתונים היסטוריים וניתוח מגמות ,וכן תכניות שיווק ומכירה. (6הסתמכות על מידע עדכני ( ,)Real-timeככל שניתן ,ובעיקר בעבור הביקוש. (7התאמת כלי התכנון לתהליך שהוגדר (ולא ההיפך). (8הגדרה ברורה של התהליך ושל הכללים העסקיים :אחריות התכנון ,תדירות העדכון ושיטת העדכון ,סוג ההתראות וכו'. © 2007 Eshkolot S&OP הדגשים בהיבט האנושי (1מחויבות הנהלה היא תהליך חוצה ארגון .הצפת הצורך בשיפור התכנון ,תוך כימות התועלת מתכנון משופר /לחלופין כימות הנזק מתכנון לקוי בעבר (איבוד מכירות ,רכישות עודפות של חו"ג וכו'). (2הגדרת גורם אחראי לתהליך התכנון ויצירת צוותי תכנון חוצי ארגון- לצורך יצירת קונסנזוס .לרוב ,צוותים אלה יכללו את שרשרת האספקה ,ייצור ,מכירות ,שיווק ,כספים והנדסה/מו"פ. (3שילוב שותפים עסקיים בשרשרת האספקה -כחלק מן השרשרת. הגברת מעורבותם של ספקים ושל לקוחות עיקריים כדי לשדרג את יכולת החיזוי ולהבטיח את הצלחת התהליך. (4התאמת שיטת המדידה ()KPI's - Key Performance Indicators והתגמול לתהליך החדש. © 2007 Eshkolot S&OP S&OPמספק מסגרת S&OPמספק מסגרת לקיום מספר תהליכים- • משאבים חומריים והקיבולת של מתקן הייצור יכולים להיות מתואמים בצורה קונסיסטנטית (עקבית) יחד עם המטרות האסטרטגיות של בית העסק. • חלקי מידע חשובים ביותר ,נכנסים לתוך תהליכי קביעת התקציב של בית העסק. © 2007 Eshkolot S&OP הבסיס של S&OP • איזון בין הביקוש -לאספקה. • ביקוש > אספקה :שירות הלקוחות סובל ,כיוון שהלקוח לא יקבל את המוצרים .העלויות מרקיעות ,כיוון שעובר זמן רב עד שהמוצר מגיע -ונדרשת שליחה ישירה ומהירה ללקוח. • אספקה > ביקוש :רמות המלאי עולות בשל חוסר האיזון .פיטורי עובדים אפשריים בשל צמצומים בנפח הייצור .הרווח השולי מופחת בשל ירידה במחירים והנחות שונות. • ה S&OP -אמור לספק אסטרטגיה לגבי השאלה- כיצד הביקוש יתאים למחזור העסקי של בית העסק. © 2007 Eshkolot S&OP הבסיס של S&OP (המשך) • חלק התפעול ב ,S&OP -מהווה תוכנית ייצור ,שבמידה ובית העסק יעקוב אחריה -בית העסק יעמוד ביעדים האסטרטגיים של החברה ,מנקודת מבט של הייצור. • ה S&OP -מובעת במונחים שבאים לידי שימוש בדרך כלל, ברמות הגבוהות של הנהלות החברה :יחידות מצרפיות (אגרגטיביות) של תפוקה לחודש (לעיתים -בשבוע) ,בעוד שה- MPSיבוא לידי ביטוי ביחידות שבועיות (לעיתים- יחידות יומיות). © 2007 Eshkolot S&OP S&OPוההנהלה • תוכנית התפעול אינה תחזית .התחזית מובאת בידי תכנון הייצור ,שמובא על בסיס מצרפי (אגרגטיבי) ,ועל תחזית זו ההנהלה צריכה לעבור ,לדון ,ולהגיע להחלטות בנושא תחזית הייצור. • קישורים דרך ה MPS -לתכנון חומרים ופונקציות MPCאחרות, יכולים לספק את הבסיס לגבי סימולציות "מה היה קורה אם" או תוכניות אלטרנטיביות. • ערכם של פונקציות ה MPS -נתונות בספק ,במידה ואין ניטור של פעילות בית העסק .לדוגמא ,סטיות של ביצועי בית העסק .התאמה חשבונאית של ה ,MPS -יחד עם תוכנית התפעול -צריכה להוות פעילות קבועה בחיי בית -עסק. © 2007 Eshkolot S&OP .1תהליך ה S&OP -החודשי • בודק את דו"חות תחזית המכירות. • משקף את ההשפעה ואת השינויים ,וקובע האם יש מספיק חומרי גלם ,ומהי הקיבולת הרצויה (אספקה). • בוחן את תהליכי תכנון הביקוש (עוקף תחזיות סטטיסטיות כאשר יש צורך בכך ,ומכניס את נתוני השוק האמיתיים). • ישיבות מקדימות ל -S&OP -מביאות נוסחה מוסכמת להמלצות ,עבור ההנהלה הבכירה של החברה ,בכל הנוגע לשינויים בתוכנית. • ישיבת בכירים בנושא -S&OPקבלת החלטות לגבי תוכניות, כולל שינויים אפשריים ,השקעה בנקודות מסוימות ,ועוד. © 2007 Eshkolot S&OP .2התכנון והתצוגה של S&OP • תחזיות -גרף עמודות של התחזיות החודשיות. • אסטרטגיית -Chaseשינויים בתפוקת הייצור בזמנים נתונים, על מנת להתאים לערך של המכירות החזויות. • אסטרטגיה מאוזנת -הייצור נמצא בקצב קבוע של תפוקה, כאשר רמות המלאי נבנות -עד להגעה למיצוי. • בכל אחת מהתוכניות האסטרטגיות ,התוכנית היא להגיע לתחזית של הביקוש למוצר הספציפי. © 2007 Eshkolot S&OP וועדת הS&OP - • וועדת ה S&OP -קיימת עבור ההנהלה הבכירה של חברות .הוועדה מייצגת את כל החלקים הפונקציונאליים בחברות .משימות הוועדה שונות ומגוונות ,בין היתר: להבטיח שתוכניות ה S&OP -הם תוכניות קונסיסטנטיות (עקביות) בעלות תוכנית עסקית שנתית. לקבוע אמות מידע לקיום פעולות סדירות בחברה ,על מנת להעריך את תהליכי ה.S&OP - לנטר את התוצאות בפועל של בית העסק -אל מול התוכניות ,על מנת לבצע שינויים ותיקונים -במידה ויידרש. לספק כיוון כללי לפיתוח וההוצאה לפועל של לוח הזמנים המרכזי של בית העסק. © 2007 Eshkolot S&OP -S&OPאל עובי הקורה... • לאיזה ארגון מתאים הS&OP - • במה מסייע לנו הS&OP - • היתרונות של הS&OP - • תפקיד ההנהלה הבכירה בכל הקשור לS&OP - © 2007 Eshkolot S&OP כלים לשיפור האפקטיביות הגברת האמינות Total Quality, Six Sigma, Statistical Process Control + others © 2007 Eshkolot הפחתת הזמן האבוד תיאום מוגבר Lean Mfg., Just-In-Time, Quick Changeover + others Sales & Operations Planning, ERP, Kanban + others S&OP במה מדובר בעצם ? תכנון מכירות ותפעול הוא תהליך קבלת החלטות ,שמתבצע על מנת לאזן את הביקוש והאספקה (ברמת המלאי הרצויה) ולשלב את התכנון הפיננסי -יחד עם התכנון התפעולי. © 2007 Eshkolot S&OP תרשים הסבר 1# תכנון אסטרטגי תכנון עסקי קיים נתק !!!!!!!! תכנון מפורט ,קביעת לוחות זמנים והוצאתם אל הפועל © 2007 Eshkolot S&OP תרשים הסבר 2# תכנון אסטרטגי תכנון עסקי תכנון מכירות ותפעול תכנון מפורט ,קביעת לוחות זמנים והוצאתם אל הפועל © 2007 Eshkolot S&OP לפני הגעת הS&OP - מעבר בין פונקציה לפונקציה תחזיות מרובות יחידות מוצר ותשלומים -שאינם חופפים דעות מנוגדות ומנותקות תגובתיות ולא אקטיביות © 2007 Eshkolot S&OP לפני ועם הS&OP - לפני S&OP עם S&OP • תנודות בין פונקציה לפונקציה • פונקציות מרובות • תחזיות מרובות • סט אחד של מספרים • יחידות מוצר ותשלום שאינם חופפים • דעות מנוגדות ומנותקות • תגובתיות ולא אקטיביות • נתונים פיננסיים משולבים • חלון אל תוך העתיד © 2007 Eshkolot S&OP יתרונות קשיחים של הS&OP - שירות טוב יותר ללקוחות מלאים נמוכים יותר של מוצרים מוגמרים זמן המתנה קצר יותר להזמנות קצבי ייצור יציבים יותר הפחתת השעות הנוספות שאינן מתוכנות ייצור מוגבר © 2007 Eshkolot S&OP יתרונות קשיחים פיננסי )($ (המשך) מכירות /שיווק )יחידות /ע"פ ($$$ תכנון מכירות ותפעול נשיא החברה פיתוח מוצר )נושאים הקשורים למוצר החדש( תפעול )יחידות /שעות / חומרים( © 2007 Eshkolot S&OP יתרונות רכים של הS&OP - עבודת צוות משופרת -רמת תפעולית של ההנהלה עבודת צוות משופרת -ניהול בכיר קבלת החלטות טובה יותר בפחות זמן ומאמץ תוכניות פיננסיות טובות יותר -בפחות מאמץ וזמן אחריותיות (אחריות דיווח) גדולה יותר שליטה טובה יותר © 2007 Eshkolot S&OP תפקיד ההנהלה הבכירה מאפייני התוכנית העסקית: דולרים (מינוח פיננסי כלשהו) ,למשך 3-5שנים ,כוללת תקציב שנתי, מקיפה את כלל העסק ונמצאת בבעלות אחת. העומד בראש היחידה העסקית (נשיא ,מנכ"ל ,סמנכ"ל) חייב להיות מעורה ובקיא ב ,S&OP -בין היתר בנושאים של: -כלכלה (על גווניה השונים) הובלה (שבירת שוויון בשוק)הצבת סטנדרטיםיצירת מוטיבציה לעובדים© 2007 Eshkolot S&OP תפקיד ההנהלה הבכירה -תרשים פיננסי )($ מכירות /שיווק )יחידות /ע"פ ($$$ תכנון מכירות ותפעול נשיא החברה פיתוח מוצר )נושאים הקשורים למוצר החדש( תפעול )יחידות /שעות / חומרים( © 2007 Eshkolot S&OP -S&OPהיגיון ותהליכים ארבעת העקרונות הבסיסיים צורת ההצגה של S&OP מעגל ה S&OP -השנתי © 2007 Eshkolot S&OP ארבעת העקרונות הבסיסיים •כמה ? •תעריפים •התמונה הגדולה •משפחות מוצר נפח אספקה •באיזה מדובר ? •רצף זמנים •הפרטים המתאים •ייצורSKU , ביקוש תמהיל © 2007 Eshkolot S&OP ארבעת העקרונות הבסיסיים •כמה ? •תעריפים •התמונה הגדולה •משפחות מוצר נפח אספקה •באיזה מדובר ? •רצף זמנים •הפרטים המתאים •ייצורSKU , (המשך) ביקוש תמהיל © 2007 Eshkolot S&OP המטריצה של סטיב קוב נפח תמהיל חשוב במיוחד לא דחוף דחוף לא חשוב © 2007 Eshkolot S&OP סקירת תחזית : חודשי עבודה3 לאחר, סוקר תחזית בפעם הראשונה,מנהל מוצר Forecast (000) Actual Sales Difference Cum Difference Feb 100 Mar 100 Apr 100 90 -10 95 -5 -15 85 -15 -30 May 100 Jun 120 Jul 120 Aug 120 Sep 120 :מנהל מוצר משפר את התחזית להלן Forecast (000) Feb 100 Mar 100 Apr 100 Actual Sales Difference Cum Difference 90 -10 -10 95 -5 -15 85 -15 -30 © 2007 Eshkolot Old Forecast New Forecast May 100 90 Jun 120 90 Jul 120 90 Aug 120 90 Sep 120 90 S&OP )(המשך סקירת תחזית :תוכנית הייצור הנוכחית Plan Production (000) Feb 100 Mar 100 Apr 100 Actual Production Difference Cum Difference 98 -2 -2 100 0 -2 101 +2 -1 May 110 Jun 120 Jul 120 Aug 120 Sep 120 :מנהל המפעל מקבל חדשות רעות ומתקן את תוכנית הייצור Plan Production (000) Feb 100 Mar 100 Apr 100 Actual Production Difference Cum Difference 98 -2 -2 100 0 -2 101 +2 -1 © 2007 Eshkolot Old Plan New Plan May 110 110 Jun 120 100 Jul 120 100 Aug 120 90 Sep 120 90 S&OP סקירת מלאי :מנהל הכספים הראשי של החברה בוחן את רמות המלאי הגבוהות Plan Inventory (1 Mo) Actual Inv. 103 Difference Cum Difference © 2007 Eshkolot Feb 100 111 +11 Mar 100 116 +16 Apr 110 132 +32 May 120 Jun 120 Jul 120 Aug 120 Sep 120 )(המשך S&OP סקירת מלאי ומקשר בין-סמנכ"ל הכספים מקבל תחזית חדשה ותוכנית ייצור חדשה :השתיים Forecast (000) Actual Sales Difference Cum Difference Plan Production Actual Production Difference Cum Difference המלאי בפועל Feb Mar Apr 90 -10 -10 95 -5 -15 85 -15 -30 98 -2 -2 100 0 -2 New Forecast May 90 Jun 90 Jul 90 New Plan 110 100 100 Aug Sep 90 90 90 90 101 +2 -1 : 132 ($13.2 )מיליון ההשלכה: 152 162 172 172 172 ($17.2 )מיליון © 2007 Eshkolot S&OP צורת ההצגה של -S&OPחודשית © 2007 Eshkolot S&OP •החלטות •תוכנית העבודה של החברה תהליך ה S&OP -החודשי שלב 5# פגישת ההנהלה הבחירה בנושא s&op שלב 4# •ההמלצות והאג'נדה עבור ישיבת ההנהלה •שלב -3העברת גיליונות (צרכנים ,אלטרנטיבות, מה היה קורה אילו)... •אילוצי קיבולת •שלב -2העברת גיליונות (עם תוכנית הייצור החדשה) ישיבה מקדימה s&opבנושא שלב 3# תכנון האספקה •תחזית ההנהלה •שלב -1העברת גיליונות (עם תחזית חדשה) שלב 2# תכנון הביקוש •תחזיות סטטיסטיות •גיליונות עבודה של מכירות בשטח שלב 1# דו"חות סיכום לחודש של עבודה סיום החודש © 2007 Eshkolot S&OP תכנון S&OP מחזור חודשי מחשבות קיצוניות לגבי תחזיות צד האספקה בנושא קבלת החלטות הטמעה © 2007 Eshkolot S&OP מחשבות קיצוניות לגבי תחזיות תחזית -היא תהליך אין להתמקד בדיוק התחזית יש להתמקד בנטיות -ולא להיתקע על נתונים תפלים © 2007 Eshkolot S&OP תהליך ההגעה לתחזית פלט תחזיות מהוות: )1תהליך מנומק )2תהליך הגיוני )3תהליך שמבוקר תמידית )4תהליך שמייצג את סך כל הביקוש קלט הלקוחות הנוכחיים לקוחות חדשים תחרות נקודת מבט כלכלית מוצרים חדשים אסטרטגיית המחרה קידום מכירות קיום מכרזים ביקוש בתוך החברה היסטוריה 'גזרתית' (מידע) תהליך © 2007 Eshkolot S&OP דיוק התהליך מוצר ב' מוצר א' 30 30 25 25 20 20 15 15 10 10 5 5 Forecast Actual Forecast Actual מי מדויק יותר ? מי יכול להיות מקובע בצורה קלה יותר ? מי מהם יותר 'מסוכן' ? © 2007 Eshkolot S&OP תהליכי תכנון האספקה .1יש לפתח תוכנית ייצור חדשה. .2יש לתרגם את תוכנית הייצור החדשה על פי נושאים: • ממשפחות מוצרים -ועד למשאבים הדרושים. • ממס' היחידות לייצור -ועד לעומס העבודה הנדרש. .3יש להשוות את עומס העבודה נדרש (ביקוש עבור קיבולת) עם הקיבולת המוצגת (אספקה מוכחת -מבחינת הקיבולת). .4יש לבצע התאמות -כאשר נדרש וכאשר יש אפשרות. .5כאשר אין אפשרות להתאמות -יש להעלות את הנושא בישיבה המקדימה לישיבת ה.S&OP - © 2007 Eshkolot S&OP הטמעת S&OP החדשות הרעות- יש צורך בשינוי משמעותי להטמעה ,ומדובר בתהליך של לפחות בין 8-12חודשים. החדשות הטובות- אין צורך ביותר מדי עובדים להטמעה (עשרות בודדות), התוצאות הראשוניות מגיעות תוך 2-3חודשים בלבד, ומדובר על עלות לא גבוהה יחסית. © 2007 Eshkolot S&OP שלבי הטמעת S&OP שלב א' :אנשים שלב ב' :מידע שלב ג' :מחשוב האתגר האמיתי בהטמעת S&OPלא טמון בהבנת ה .S&OP -ההבנה היא שלב קל. החלק הקשה ,הוא השינוי ההתנהגותי -שינוי הדרך בה אנו מבצעים את העבודה שלנו ,מבחינת -משמעת ,אחריותיות ,פתרון קונפליקטים ועוד. © 2007 Eshkolot S&OP נקודות מפתח בS&OP - יש לאזן בין הביקוש לאספקה. לנסות ולהגיע להרמוניזציה בין היחידות והתשלום שמוצא על כל יחידה ,על מנת להגיע לסט אחד של ייצור. התמקדות בנפח הייצור ,בעיקר לטווח הבינוני והרחוק. ביצוע סנכרון בכל חודש. שימוש דו-פונקציונאלי. קבלת החלטות טובה יותר. קבלת אפשרות 'להציץ' אל תוך העתיד. קבלת החלטות על ידי ההנהלה הבכירה לגבי דרך התנהלות העסק. © 2007 Eshkolot S&OP ניתוח מסדי נתונים © 2007 Eshkolot S&OP -קישורי מפתח ב © 2007 Eshkolot S&OP S&OP ניתוח מכירות דצמבר נובמבר אוקטובר מכירות 6.9 13.1 10 מיליון$ תחזית 230 437 333 000יחידות תחזית 200 400 300 000יחידות בפועל -30 -37 -33 -100 -70 ההבדל החודשי ההבדל המצטבר © 2007 Eshkolot S&OP ניתוח התפעול דצמבר נובמבר אוקטובר הפעולות 230 437 333 000יחידות התוכנית 1437 2731 1892 מספר העובדים התוכנית 20 20 22 300 455 360 70 18 27 115 45 מס' ימים 000יחידות בפועל ההבדל החודשי ההבדל המצטבר © 2007 Eshkolot S&OP ניתוח מלאי דצמבר נובמבר אוקטובר מלאי 100 100 100 000 יחידות התוכנית 3000 3000 3000 000 $ התוכנית 215 115 60 000 יחידות בפועל 19 5 4 מס' ימים לאספקה © 2007 Eshkolot S&OP ביצועי החברה נתון מצב נתון עימו על החברה להתמודד: • המכירות ירדו ב 10% -מתחזית המכירות שנצפתה. • התפעול מייצר 11%יותר מאשר תוכנן. • המלאי עלה לאספקה בתוך 4-19יום. © 2007 Eshkolot S&OP אפשרויות S&OP על מנת לטפל במצב הנתון ,יש כמה אפשרויות: • הפחתת תחזית המכירות ב ,10% -על מנת לתקן את השגיאה בתחזית. • הפחתת רמת העבודה ב ,10% -על מנת להתאים את רמת העבודה לרמת המכירות בפועל. • להפחית את תכנון התפעול ב ,10% -על מנת לשלב את השיפור בפרודוקטיביות (ביצרנות). • לשמר את הייצור ואת רמות התעסוקה ,ולאפשר הגדלה של כמויות המלאי. © 2007 Eshkolot S&OP אסטרטגיות S&OPאפשריות ישנם 3אסטרטגיות אפשריות של תחום ה:S&OP - .1 אסטרטגיית מכירות.Chase - .2 אסטרטגיית רמת תפעול מאוזנת. .3 אסטרטגיית תפעול מעורבת. © 2007 Eshkolot S&OP 16.0 15.0 13.0 12.0 11.0 10.0 9.0 8.0 7.0 6.0 5.0 4.0 3.0 2.0 1.0 0.0 Dec Nov Oct Sep Aug July June סה"כ מכירות לשנה זו = 130מיליון May Apr Mar Feb תחזית מכירות חודשית צפויה (במיליוני )$ 14.0 Jan © 2007 Eshkolot S&OP :S&OPאסטרטגיית מכירות Chase יוני מאי אפריל מרץ פברואר ינואר 233 393 300 340 280 253 233 393 300 340 280 253 1326 2235 1875 1848 1667 1583 22 22 20 23 21 20 דצמבר מכירות תחזית 000 -יחידות תפעול תוכנית 000 -יחידות 1437 תוכנית -מס' עובדים מס' ימים מלאי 215 215 215 215 215 215 215 תוכנית 000 -יחידות 18 11 14 13 15 17 19 ימים לאספקה © 2007 Eshkolot S&OP :S&OPאסטרטגיית רמת תפעול מאוזנת יוני מאי אפריל מרץ פברואר ינואר 233 393 300 340 280 253 383 383 348 401 366 348 1278 2178 2178 2178 2178 2178 22 22 20 23 21 20 דצמבר מכירות תחזית 000 -יחידות תפעול תוכנית 000 -יחידות 1437 תוכנית -מס' עובדים מס' ימים מלאי 646 496 506 457 396 310 215 תוכנית 000 -יחידות 55 25 34 27 28 41 19 ימים לאספקה © 2007 Eshkolot S&OP :S&OPאסטרטגיית רמת תפעול מעורבת יוני מאי אפריל מרץ פברואר ינואר 233 393 300 340 280 253 393 393 300 340 280 153 2235 2235 1875 1848 1667 956 22 22 20 23 21 20 דצמבר מכירות תחזית 000 -יחידות תפעול תוכנית 000 -יחידות 1437 תוכנית -מס' עובדים מס' ימים מלאי 276 115 115 115 115 115 215 תוכנית 000 -יחידות 24 6 8 7 8 15 19 ימים לאספקה © 2007 Eshkolot S&OP ניתוח אירוע -חברת -XYZמידע לתכנון $200לכל עובד עלות השכירה $500לכל עובד עלות פיטורין 2%לחודש (בכפוף למלאי חודשי סופי) עלות המלאי 115,000יחידות של המוצר מלאי התחלה וסיום 1,437אנשי סגל כוח עבודה בהתחלה © 2007 Eshkolot S&OP עלות תוכניות תפעול אלטרנטיביות תוכנית מעורבת רמת תפעול מאוזנת $369,750 $413,875 $148,200 $0 תוכנית מכירות Chase $1,023,781 $2,048,787 שכירה פיטורין $1,039,474 $2,914,805 $828,000 טיפול במלאי $1,823,099 $3,063,005 $3,900,568 סה"כ העלות של- © 2007 Eshkolot S&OP תרשים מצטבר של חברת XYZ © 2007 Eshkolot S&OP © 2007 Eshkolot S&OP היכרותS&OP : מרצה :משה דב © 2007 Eshkolot