Transcript Valencia para los premios

Capítulo Siete
FUERZA DE VENTAS
Administración
Séptima Edición
CAPÍTULO SIETE
Desempeño del vendedor:
cómo motivar a la fuerza de
ventas
7.1
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C ITA
Capítulo
CapítuloSiete
Siete
“En estas personas vemos un
nivel de desempeño muy
elevado, pues son vendedores
motivados, persistentes y
efectivos.”
- BRUCE FLEISCHMANN
Gerente de ventas, Pfizer
7.2
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Capítulo
CapítuloSiete
Siete
•
Objetivos de aprendizaje
•
Características demográficas
•
Términos clave
•
Experiencia laboral
•
Motivación
•
Rasgos psicológicos
•
Expectativas
•
Atributos del desempeño
•
Mediaciones
•
•
Valencias para los premios
Influencia de los atributos del
desempeño en la estimación de
expectativas
•
•
Puntuación y clasificación de
valencias para premios alternativos •
Consecuencias administrativas
•
•
Etapas de la carrera y motivación
Características personales y
motivación
•
Impacto del ambiente
•
Impacto de la organización
Satisfacción
•
Administración por objetivos
•
Políticas de incentivos y compensación
CONTENIDO
7.3
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Capítulo Siete
Objetivos de aprendizaje
• Comprender el proceso de motivación
• Discutir el efecto de las características personales en
la motivación del vendedor
• Comprender cómo la etapa de carrera de un individuo
influye en la motivación
• Discutir el efecto de los factores ambientales sobre
las motivaciones
• Discutir el efecto de los factores dentro de la
compañía sobre la motivación
7.4
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Capítulo Siete
Términos clave
Atributos del desempeño
(estable, inestable, interno,
externo)
Motivación
Expectativas
precisión
Etapas de la carrera
(exploración, establecimiento,
mantenimiento, separación)
magnitud
Mediaciones
Estancamiento
precisión
Administración por objetivos
(MBO)
magnitud
Valencia para los
premios
Razón de la oportunidad de
obtener ganancias
7.5
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Capítulo Siete
Motivación psicológica
La mayoría de los psicólogos industriales y
organizacionales ven a la motivación como
la elección de un individuo para:
1. Iniciar acción en cierta tarea
2. Emplear cierta cantidad de esfuerzo en dicha tarea
3. Persistir en emplear esfuerzo durante un periodo
7.6
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Capítulo Siete
Determinantes psicológicos de la motivación
Nivel de esfuerzo
empleado
Tarea de actividad
laboral
Nivel de desempeño en
ciertas dimensiones de
desempeño
Logro de premios
aumentado
Expectativa
Motivación
Vínculo percibido entre esfuerzo
incrementado y desempeño mejorado
Mediación
Vínculo percibido entre desempeño
mejorado y premio incrementado
Valencia para el
desempeño
Mediación
multiplicada por
la valencia
Valencia para los premios
Deseo percibido de recibir más
premios
7.7
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Capítulo Siete
Motivación
La motivación de un vendedor para emplear
esfuerzo en una tarea surge de una o más de
estas tres percepciones:
1. Expectativas – los vínculos percibidos entre más
esfuerzo y el logro de desempeño mejorado
2. Mediaciones – la relación percibida entre
desempeño mejorado y recibir mayores premios
3. Valencia para los premios – el atractivo percibido
o valor intrínseco de los premios que el vendedor
puede recibir
7.8
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Capítulo Siete
Expectativas
Un vendedor percibe un vínculo entre esfuerzo
laboral y desempeño logrado.
Una expectativa- estimar que la probabilidad de esfuerzo
aumentado conducirá a un desempeño mejorado
Precisión de las expectativas- basadas sobre la claridad
perceptual de comprender la relación entre esfuerzo y
logro
Magnitud de las expectativas- el valor perceptual
asignado a una expectativa con base en la habilidad
para controlar o influir el desempeño requerido
7.9
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Capítulo Siete
Preguntas importantes y consecuencias administrativas
de la estimación de expectativas del vendedor
Precisión de la estimación de expectativas
Pregunta
Consecuencias administrativas
•
•
¿Las visiones de los vendedores
sobre los vínculos entre actividades
y resultados de desempeño son
consistentes con los de los gerentes
de ventas?
Si existen variaciones sustanciales,
el vendedor puede dedicar
demasiado esfuerzo a actividades
consideradas sin importancia por la
gerencia, y viceversa. Esto puede
indicar la necesidad de lo siguiente:
– Más capacitación
extensiva/explícita en ventas.
– Supervisión más cercana.
– Evaluación del esfuerzo y
asignación de tiempo del
vendedor, así como del
desempeño.
7.10
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Capítulo Siete
Preguntas importantes y consecuencias administrativas
de la estimación de expectativas del vendedor
Precisión de la estimación de expectativas
Pregunta
Consecuencias administrativas
•
•
¿Existen grandes variaciones en la
percepción de expectativas entre los
mejores vendedores y los vendedores
con menor rendimiento en la fuerza
de ventas?
Si el vendedor con mayor desempeño
mantiene visiones razonablemente
consistentes en cuanto a cuáles
actividades son las más importantes
para producir buen desempeño, dichas
visiones pueden ser usadas como
modelo para programas de
capacitación/desarrollo-profesional en
ventas.
7.11
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Capítulo Siete
Preguntas importantes y consecuencias administrativas
de la estimación de expectativas del vendedor
Magnitud de la estimación de expectativas
Pregunta
Consecuencias administrativas
• Si todo lo demás se mantiene igual,
mientras mayor sea la estimación de
expectativas del vendedor, mayor será
la motivación del individuo para
emplear esfuerzo.
• ¿Las características personales del
vendedor influyen sobre el tamaño de
sus expectativas?
• ¿La autoestima global?
• ¿La competencia percibida?
• ¿La habilidad mental? (¿Inteligencia?)
• ¿La experiencia previa en ventas?
•
Si se encuentran tales relaciones,
pueden sugerir criterios adicionales
para reclutamiento/selección
7.12
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Capítulo Siete
Preguntas importantes y consecuencias administrativas
de la estimación de expectativas del vendedor
Magnitud de la estimación de expectativas
Pregunta
•
¿Las percepciones de incertidumbre
o restricción en el ambiente
(e.g.,agotamiento de materiales,
recesión, etc.) reducen la estimación
de expectativas de los vendedores?
Consecuencias administrativas
• Durante periodos de incertidumbre
económica, es posible que la
administración tenga que cambiar
los criterios de desempeño, los
métodos de evaluación y/o los
sistemas de compensación para
conservar los niveles de esfuerzo
deseados por parte de la fuerza de
ventas (e.g., cuotas más bajas,
premios por servicio en lugar de por
actividades de ventas).
7.13
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Capítulo Siete
Mediaciones
Las mediaciones vinculan el desempeño laboral y los
premios disponibles.
Una persona estima la posibilidad de que una mejoría en
el desempeño conducirá a un premio específico.
Precisión de las mediaciones:-- se basan en la claridad
perceptual de comprender la relación entre mejoría, logro
y premios disponibles
Magnitud de las mediaciones:-- un estimado del valor
intrínseco del plan de compensaciones de la empresa
e.g.: es más probable que un vendedor por comisión perciba
mayores posibilidades de lograr más paga al mejorar su
desempeño
7.14
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Capítulo Siete
Preguntas importantes y consecuencias administrativas
de la estimación de mediaciones de los vendedores
Magnitud de la estimación de mediaciones
Pregunta
•
Consecuencias administrativas
¿Cómo influye el sistema de compensación •
de los vendedores (salario frente a
comisión) en su estimación de
mediaciones?
– ¿El vendedor por comisión tiene
mayor estimación de mediación para
dimensiones de desempeño
relacionadas con volumen de ventas a
corto plazo?
– ¿El vendedor asalariado tiene mayores
mediaciones para dimensiones del
desempeño no relacionadas
directamente con volúmenes de ventas
a corto plazo?
Si se encuentran tales relaciones, los
gerentes deberían elegir el tipo de
plan de compensación que maximice
la estimación de mediación para
aquellas dimensiones de desempeño
consideradas más importantes.
7.15
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Capítulo Siete
Preguntas importantes y consecuencias administrativas
de la estimación de mediaciones de los vendedores
Magnitud de la estimación de mediaciones
Pregunta
Consecuencias administrativas
•
•
¿Las características personales de los
vendedores influyen en el tamaño de
sus estimaciones de mediaciones?
– ¿Sentimientos de control
interno?
– ¿Habilidad mental?
– ¿Experiencia en ventas?
Si se encuentran tales relaciones,
ellas pueden sugerir criterios
adicionales para
reclutamiento/selección.
7.16
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Capítulo Siete
Valencias para los premios
Las valencias miden las percepciones de “deseabilidad” de
recibir premios mayores a través del desempeño
mejorado.
La evidencia sugiere que otros premios igualan o superan el
valor de las compensaciones económicas aumentadas.
No se puede formular un enunciado universal acerca de los
tipos de premios considerados más deseables y más
efectivos para la motivación.
La satisfacción con los premios actuales depende del valor
percibido de sus características, las políticas de
compensación y las prácticas administrativas dentro de la
firma.
7.17
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Capítulo Siete
Puntuación y clasificación de valencias de premios
alternativos para vendedores en dos fábricas
Compañía A
(N=151)
Valencia
Premio
Compañía B
(N=76)
Valencia
Puntuación Lugar Puntuación Lugar
Más paga
90.8
1
80.9
3
Sensación de logro
74.8
2
84.6
2
Oportunidades de crecimiento personal
74.7
3
87.9
1
Promoción
64.7
4
74.6
4
Agrado y respeto
62.2
5
64.8
5
Seguridad
60.3
6
57.4
6
Reconocimiento
50.3
7
53.9
7
Adaptado de Gilbert A. Churchill, Jr., Neil M. Ford y Orville C. Walker,
Jr., Motivating the Industrial Salesforce: The Attractiveness of
Alternative Rewards, Report #76-115 (Cambridge, Mass.: The
7.18
Marketing Science Institute, 1976), p. 14.
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Capítulo Siete
Características personales y motivación
Las características personales que afectan la
motivación incluyen:
1. La satisfacción del individuo con los premios
actuales
2. Variables demográficas
3. Experiencia laboral
4. Variables psicológicas – rasgos de personalidad del
vendedor y su atribución de significado al
desempeño
7.19
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Capítulo Siete
Satisfacción
La jerarquía de necesidades de Maslow, la teoría de
motivación de Herzberg y la teoría de existencia y
crecimiento de Alderfer sugieren que los trabajadores
actualmente insatisfechos con sus premios, valoran más alto
los premios de orden inferior.
Estas teorías también sugieren que los premios de orden
superior serán valuados más alto después de que han sido
satisfechas las necesidades de premios de orden inferior.
¿Es posible pagar demasiado a un vendedor?
Estudios muestran que los vendedores satisfechos con su
ingreso actual (premio de orden inferior), asignan valencias
inferiores a ganar más paga.
7.20
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Capítulo Siete
Características demográficas
En general, los vendedores más viejos y experimentados
obtienen mayores niveles de premios de orden inferior.
La satisfacción de un vendedor con el actual nivel de premios
de orden inferior también puede ser influida por las
demandas y responsabilidades que el representante de
ventas debe satisfacer con dichos premios.
Es más probable que los individuos con mayor educación
formal deseen oportunidades de crecimiento personal,
avance en la carrera y autosatisfacción que aquellos con
menos educación.
7.21
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Capítulo Siete
Características demográficas
Características demográficas, como la edad, el tamaño de la
familia y la educación también afectan la asignación de
valencia de un vendedor a premios específicos.
Variable
Valencia para premios
Demográfica
de orden superior
Edad
Tamaño de la
Familia
Educación
+
Valencia para premios
de orden inferior
+
+
7.22
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Capítulo Siete
Experiencia laboral
Conforme la gente obtiene experiencia, gana
una idea más clara de cómo el empleo de
esfuerzo afecta al desempeño.
El vendedor experimentado comprende cómo
los superiores evalúan el desempeño y cómo
cierto desempeño conduce a premios, algo
que los pares inexpertos tienden a no
comprender.
La magnitud de las percepciones de expectativa
de un vendedor se relacionan con la
experiencia.
7.23
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Capítulo Siete
Rasgos psicológicos
La motivación de un individuo parece ser afectada por
rasgos psicológicos.
La gente con fuertes necesidades de logro tiende a
expresar mayores valencias por premios de orden
superior como reconocimiento, crecimiento personal
y sentimiento de realización.
Un sentimiento general de autoestima, competencia
percibida y habilidad para realizar actividades del
puesto (autoestima específica de la tarea) se
relaciona positivamente con la magnitud de la
estimación de expectativas.
7.24
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Capítulo Siete
Atributos del desempeño
La gente trata de identificar y comprender las causas
de los grandes eventos y resultados en sus vidas.
1. Factores internos estables – improbable que cambien
mucho en el futuro cercano
2. Factores internos inestables – varían de tiempo en
tiempo
3. Factores externos estables – la naturaleza de la tarea
o situación competitiva en un territorio particular
4. Factores externos inestables – cambia al siguiente
momento, como la asistencia de una campaña de
publicidad inusualmente agresiva.
7.25
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Capítulo Siete
Influencia de los atributos de desempeño en la magnitud
de la estimación de expectativas de un vendedor
Atributo de desempeño
Impacto sobre la magnitud de la
estimación de expectativas del vendedor
Buen desempeño atribuido a:
Causa interna estable
Causa interna inestable
Causa externa estable
+
+
+
Causa externa inestable
0
Pobre desempeño atribuido a:
Causa interna estable
Causa interna inestable
Causa externa estable
+
-
Causa externa inestable
0
7.26
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Capítulo Siete
Consecuencias administrativas
Las relaciones entre características del vendedor y
niveles de motivación tienen dos grandes
consecuencias para los gerentes de ventas:
1. Sugieren que las personas con ciertas
características es probable que comprendan
especialmente bien sus puestos y las políticas de
sus compañías.
2. Algunas características personales están
relacionadas con los tipos de premios que es
probable que el vendedor valore y encuentre
motivadores.
7.27
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Capítulo Siete
Etapas de la carrera y motivación
Etapas de la carrera
La investigación ha identificado cuatro etapas
por las que pasan los vendedores durante sus
carreras:
- Exploración
- Establecimiento
- Mantenimiento
- Separación
7.28
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Capítulo Siete
Trayectoria de la carrera de ventas
Promovido a
gerencia
Etapa
exploradora;
nuevos reclutas
Etapa de
establecimiento
Renuncias;
despidos
Etapa de
mantenimiento
Etapa de
separación
Frustración;
desencanto
7.29
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Capítulo Siete
Etapas de la carrera y motivación
Etapas de la carrera (continúa)
Exploración – A la gente le falta certeza de que vender
es la ocupación más apropiada y si podrá tener éxito.
Establecimiento – El vendedor elige vender como una
ocupación y desea éxito en la carrera.
Mantenimiento – El vendedor busca conservar su
posición, estatus y logro presentes, al nivel actual
generalmente elevado.
Separación – El vendedor prepara su retiro y la posible
pérdida de autoidentidad que con frecuencia
acompaña la pérdida laboral.
7.30
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Capítulo Siete
El problema del vendedor estancado
Grupo etáreo (años)
Porcentaje
promedio de fuerza
de ventas estancada
20-29.9
2.3%
30-39.9
9.8%
40-49.9
22.5%
50.50.9
20.0%
60+
14.9%
Total de la muestra
17.5%
7.31
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Capítulo Siete
Soluciones para el vendedor estancado
• Hablar con el vendedor acerca del problema
• Discutir razones y posibles soluciones
• Dirigir sesiones motivacionales
• Administrar, conducir y comunicar
• Quitar responsabilidades a los vendedores
• Asignar a un nuevo territorio
• Informar a los representantes acerca de sus
responsabilidades
• Proporcionar “tiempo fuera”
7.32
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Capítulo Siete
Impacto del ambiente
Factores ambientales como las variaciones en
el potencial del territorio y la fuerza de la
competencia restringen la habilidad de un
vendedor para lograr altos niveles de
desempeño.
Para el gerente de ventas es útil una
comprensión del cómo y por qué el vendedor
se desempeña de manera diferente bajo
circunstancias ambientales que varían.
7.33
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Capítulo Siete
Impacto de la organización
Un líder logra buen desempeño del
vendedor al aumentar los premios
personales por logro de metas y al
hacer que la ruta hacia dichos
premios sea más fácil de seguir.
7.34
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Capítulo Siete
Administración por objetivos
Popular técnica de supervisión para la
administración de ventas
Un principio básico: la MBO ofrece a cada
individuo una voz en el establecimiento de
estándares y criterios para evaluación y premio
del desempeño.
Los vendedores que creen influir en tales
estándares tienden a tener una comprensión
más clara de cómo realizar sus labores y lograr
premios.
7.35
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Capítulo Siete
Políticas de incentivos y compensación
Las políticas y programas administrativos concernientes a premios
de orden superior, como el reconocimiento y la promoción,
pueden influir en la “deseabilidad” de tales premios.
El tratamiento preferencial a las “estrellas” puede reducir la moral
en el resto de la fuerza de ventas.
El rango de premios económicos recibidos actualmente por los
miembros de una fuerza de ventas puede influir las valencias de
los premios económicos adicionales.
La razón de la compensación económica total del vendedor con
paga más elevada a la del promedio en la fuerza de ventas es la
razón de la oportunidad de obtener ganancias. Una razón
elevada es igual a una valencia elevada.
7.36
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Capítulo
Siete
LOS AUTORES
Johnston
Marshall
Greg W. Marshall
Oklahoma State
University
Mark W. Johnston
Rollins College
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Administración de
fuerza de ventas
Séptima edición
McGraw-Hill
Diseño PowerPoint
Lance Fuhrer, MBA
Contribuciones al contenido de PowerPoint
Susan C. Johnston, MBA
Rollins College
Crummer Graduate School of Business
Larry Fuhrer, MBA
Keller Graduate School of Management of DeVry
University
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7.37
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