Transcript intex1-alunos (2)

Nome: ..................................................................................
Localize e marque os bichos na mata.
Uma velha senhora chamada Renata morava sozinha na mata, num pequeno
bangalô. Um dia, enquanto dormia, recebeu a visita de um estranho cobrador.
Era um homem de cabelo sarará, que empurrou a porta e, logo que entrou, o
mais forte que podia ele gritou: “sua dorminhoca, que só gosta de fofoca, pague
logo o que me deve e não me venha avacalhar, oferecendo bóia ou papo barato,
que não vou suportar”. A velha senhora pulou da cama com o cabelo ainda
emaranhado, calçou o sapato e, tremulando sem parar, lembrou de uma célebre
modinha começou a cantar. Os bichos que estavam na mata conheciam aquela
melodia e logo foram acudir a velha senhora que morava sozinha.
2
QUESTIONÁRIO
GRAUS
1
2
3
4
1. Estar disposto para as mudanças de modo construtivo e não defensivo
2. Adaptar-se às exigências da situação e do ambiente (não ter hábitos arraigados)
3. Conviver e tirar proveito das incertezas, indefinições e ambigüidades.
4. Estar aberto à negociação ("Tudo é negociável")
5. Estar preocupado em integrar os aspectos referentes às pessoas (relacionamento)
e ao trabalho (resultados)
6. Manifestar ou conter suas expressões emocionais (sentimentos) adequadamente
7. Compartilhar informações (falar x ouvir) conforme a situação requer (saber como e
quando dizer SIM e NÃO
8. Saber lidar com diferenças individuais e comportamentos defensivos
9. Buscar o atendimento das necessidades mútuas (ganhar e deixar ganhar)
10. Confiar e ser confiável
SUBTOTAL
S 55
TOTAL GERAL
3
O Compra-se de qualquer um ?
Compramos de quem...
Tem o melhor preço?
Tem o melhor produto?
Tem o melhor ponto de venda?
Tem a melhor promoção?
De quem tem o
melhor RELACIONAMENTO
Aquele que entende e atende os seus desejos e necessidades
4
Negociar...
É um processo | Portanto é algo que tem início, meio e fim.
Envolve duas ou mais pessoas | Por isso, o relacionamento interpessoal é
fundamental, sendo em muitos casos mais importante que o próprio objeto de
negociação;
Objetiva um acordo | busca um resultado que satisfaça a condições mínimas
esperadas por ambas as partes;
Lida com valores escassos | se o objeto da negociação não for escasso ou restrito, por
que então negociá-lo. A qualidade de ser “escasso” é a essência do valor;
5
Negociar...
Lida com o controle sobre as coisas | para que uma negociação faça sentido, ambas as
partes precisam ter algo que a outra quer;
Não é barganhar | Negociação é um processo que implica o uso de técnicas e
estratégias que visa, entre outras coisas, aumentar o “bolo” a ser dividido. Barganha é
a discussão sobre posições divergentes que visa obter a maior “fatia possível do bolo”;
É uma proposta de valor | a negociação é uma tentativa de se alcançar uma proposta
de valor melhor do que a original, que deve se estruturar em conceito, estratégia e
tática.
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Proposta de Valor
Ela baseia-se em em três ingredientes: conceito, estratégia e tática. Estes por sua vez
são decompostos em sete perguntas:
1. Por que negociamos? (O interesse ou a intenção)
2. O que se pretende? (O objetivo)
3. Quanto? (O resultado esperado)
4. Quem? (As partes envolvidas)
5. Como? (A forma de se alcançar o objetivo)
6. Onde? (A abrangência)
7. Quando? (O cronograma)
7
• Quem tem uma marca de valor não
só vende mais, como também, e
principalmente, pode vender por
mais.
• É a imagem da marca que irá
garantir que a empresa poderá
continuar a vender VALOR e não
PREÇO.
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PRESSUPOSTOS DA NEGOCIAÇÃO
Pode-se dizer que há três pressupostos em uma negociação: tempo, informação e poder. O lado
que detiver mais substancialmente esses pressupostos tenderá a ser mais bem sucedido no processo.
a) quanto ao tempo
A escassez de tempo para a realização de uma negociação é o prenúncio de um mau negócio,
pois é praticamente impossível conduzir um processo dessa natureza, com premência de tempo.
Quantas e quantas vezes somos surpreendidos por um solicitante, logo nos primeiros minutos da
manhã, exigindo a entrega de determinado material para “ainda hoje, se não, vai parar a produção”?
Todo e qualquer profissional de compras já passou e passará por várias dessas situações. Ocorre,
nesses casos, sempre estarmos em desvantagem perante o fornecedor e as conseqüências, entre
outras, são: custo mais elevado, qualidade sacrificada e atraso na entrega. Precisamos almejar do
tempo em nosso favor, evitando situações contrárias. Para tanto, não devemos incorrer no erro comum
e freqüente de protelar o negócio para a última hora, para não dar sentido de urgência aos assuntos
sob a nossa responsabilidade. Cada vez mais temos de trabalhar em conjunto com os solicitantes, para
permitir a estes conhecerem com profundidade as conseqüências de seus pedidos emergenciais.
b) quanto à informação
Sabidamente, o lado possuidor de mais informações tenderá a obter mais resultados em uma
negociação. É importante conhecer bem o seu próprio negócio, o mercado no qual a sua empresa está
integrada, o desempenho do fornecedor ao longo do tempo, suas atitudes em outras negociações, etc.
A coleta de informações está estritamente ligada ao planejamento da negociação sendo preponderante
no resultado final.
c) quanto ao poder
Durante uma negociação é fundamental identificar a posição de cada lado em termos de poder,
ou seja, qual o “poder de barganha” relativo de cada parte em relação ao negócio, cuja origem pode
estar associada à qualidade, à urgência, ao preço, à exclusividade, etc.
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POSSÍVEIS FORÇAS



DO
FORNECEDOR
POSSÍVEIS FORÇAS
Exclusividade na fabricação e/ou 
comercialização
do material ou 
prestação do serviço.

Ser detentor de marcas e patentes.

Flexibilidade de escala (capacidade de
entregar
grandes
ou
pequenas

quantidades, conforme o caso).

Cumprimento dos prazos de entrega.

Qualidade adequada às necessidades
da empresa compradora.

Preços competitivos.

Prazos elásticos de pagamento.

Garantia superior à da concorrência.

Assistência técnica facilitada.

Certificação em ISO.

Capacitação just in time.

Mercado comprador.
DO
COMPRADOR
Compras periódicas.
Pontualidade no pagamento.
Aquisições de grandes quantidades.
Aquisições com valores significativos
para o fornecedor.
Capacidade de
compradores.
influenciar
outros

Possibilidade de fabricar o material ou
de executar o serviço.

Possibilidade de desenvolver material
alternativo.

Possibilidade de desenvolver novo
fornecedor.

Diversidade no mercado vendedor.
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A força da marca
Imagem de
Marca Forte
Imagem de
Marca Média
RESISTE A
INCREMENTO
DE PREÇO
NÃO
RESISTE A
INCREMENTO
Imagem de
Marca Fraca
EXIGE
DESCONTO
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O conceito sobre Preço e Valor:
PREÇO é o que pretendemos cobrar
pelo produto oferecido.
VALOR é quanto o comprador acredita
que vale a pena pagar para ter os
benefícios do produto.
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Do negativo ao positivo
O conflito com metas cooperativas e com metas competitivas
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Qual o seu estilo?
De maneira geral, o seu estilo pessoal não é tão importante. Invariavelmente, queira você ou não,
ele sempre estará lá. E para cada situação específica, um determinado estilo seria o mais
adequado. Por isso, o mais importante é identificar qual é o seu estilo natural e o que, em você,
faz-se necessário controlar. Tudo com vistas a adaptar a sua tendência natural à situação e ao
objetivo em questão.
Na maioria das situações, existem duas forças em jogo:
1. A vontade natural de ser cooperativo e agregar valor à relação.
2. O direcionamento estratégico para alcançar os objetivos.
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Modelo TKY Thomas-Kilmann Instrument
Muito Cooperativo
Colaborador
Acomodado
Pouco Assertivo
Conciliador
Evasivo
Muito Assertivo
Competitivo
Pouco Cooperativo
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O Negociador Acomodado | fica satisfeito em resolver os problemas das pessoas e tende a dar
maior valor ao relacionamento. Pode ceder em demasia quando pressionado e por isso tende a
ser vulnerável às táticas de um negociador competitivo.
O Negociador Evasivo | tem alta predisposição para evitar conflitos e compromissos. É hábil em
se desviar de confrontos em uma negociação, porém pode ser um problema quando a situação
exige uma solução rápida e eficaz.
O Negociador Colaborador | são normalmente pessoas que solucionam problemas de maneira
eficiente. Gostam de negociar, enfrentar conflitos, de se envolver nos assuntos e de criar diálogos
produtivos com o outro lado. Talvez por isso, às vezes abrem demais a negociação o que pode ser
arriscado quando do outro lado há um negociador altamente competitivo.
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O Negociador Competitivo | aprecia o fato de estar negociando porque isso lhe dá uma
oportunidade de ganhar. Seu objetivo é a vitória sobre o outro lado. Normalmente são hábeis no
uso de táticas pesadas e desleais de barganha. Seu foco está no resultado quantitativo. Por tudo
isso, pode não dar a devida atenção a certos aspectos qualitativos da negociação que poderiam
gerar grandes ganhos mútuos.
O Negociador Conciliador | vê o acordo como uma missão que deve ser cumprida a qualquer
custo e no menor tempo possível. Em função desta pressa, normalmente falha em não investir o
tempo e o esforço necessários para agregar valor à negociação. Pode encontrar problemas ao
lidar com negociadores colaborativos – por não ter a paciência de esgotar as possibilidades
de ganhos mútuos; ou com negociadores competitivos – por não ter as ferramentas necessárias
para lidar com táticas mais pesadas de barganha.
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Zona de Possíveis Acordos – ZOPA
Um dos principais objetivos de um negociador eficiente é determinar a Zona de Possíveis Acordos.
Ela é um balizador que determina as chances de se chegar a um acordo e o que se deve fazer para
se chegar lá.
O grande desafio para desenhá-la está em identificar, além de nosso alvo e limite, o alvo e limite
da outra parte.
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Alvo, Limite e ZOPA
Antes de iniciar qualquer negociação você deve saber qual é o seu mundo ideal e até que ponto
está disposto a ceder. Tais indicadores ou parâmetros são denominados como Alvo (sua meta, a
situação ideal) e Limite (o mínimo aceitável).
Tais parâmetros conferem determinação e mais segurança ao negociador na busca do fechamento
de acordos que atendam aos seus interesses. Mas atenção para algumas regras importantes:
1. Sempre ter, de forma clara e específica, um alvo e um limite ANTES de iniciar a negociação;
2. Não se apegar a parâmetros de forma irracional e inflexível;
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3. Durante a negociação surgem novas e importantes informações. Por isso, você pode
reavaliar a situação e adotar novos parâmetros, tanto para baixo como para cima.
4. Por isso, no início de uma negociação, nunca explicite seus parâmetros para a outra parte.
Isto lhe garantirá a mobilidade deles durante o processo.
5. Por outro lado, busque, através de muito diálogo – entre outras formas, identificar os
possíveis parâmetros da outra parte. Isso irá ajudá-lo a determinar a ZOPA.
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Exemplo:
O Nosso Lado | Eu decidi vender o meu carro. Tenho um Clio Sedan 2004. Sei que, em média, um
veículo de passeio no Brasil roda 15 mil km ao ano. Logo, o meu carro que está com 60 mil km e 6
anos de uso, está menos rodado do que a média. Por isso, quero em vendê-lo por R$ 27 mil. No
mercado de revendas ele está sendo vendido por R$ 26 mil, a Fipe o avalia em R$ 24,5 mil e a
concessionária com a qual estou negociando um zero o avaliou em R$ 23,5 mil. Minha melhor
alternativa até então. Se eu conseguir 500 a mais, vendo. Mas isto, a outra parte, não pode saber.
O outro lado | Ele decidiu comprar um carro. Após meses olhando em revendas e em sites
especializados, concluiu que a melhor opção para o momento em que está vivendo é um sedan
médio 1.0 completo, por ser espaçoso e econômico ao mesmo tempo. Em princípio, ele detém
quase as mesmas informações que eu, com exceção da avaliação feita pela concessionária. Porém,
ele havia definido como meta gastar em torno de R$ 23 mil. Ele diz que já tem um veículo em vista e
que o negócio já está quase fechado. Um corsa sedan 2005 1.0 quase completo, porém está R$ 25
mil, um pouco acima do que ele deseja pagar. O Corsa, diferentemente ao Clio, está com 70 mil km,
não tem ar, air bags duplo, direção escamoteável e som com comando no volante. Por isso, ele
preferiria o meu Clio. Se ele conseguir meu Clio por 500 a menos, compra.
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ZOPA | Zona de Possíveis Acordos de nosso exemplo - Real
Eu
Alvo
R$ 27 mil
Limite
R$ 24 mil
Excelente
Satisfatório
ZOPA
Limite
R$ 24,5 mil
Alvo
R$ 23 mil
Satisfatório
Excelente
Ele
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A definição de nosso alvo é mais fácil, uma vez que este é o parâmetro ideal. Ele deve estar
embasado em uma realidade de mercado, acrescido ou subtraído o valor conferido pelo(s)
possível(eis) comprador(es). Por isso, nem sempre seguimos uma lógica tão racional para a
definição do preço de um carro, de uma casa ou algum bem ou serviço que queremos vender,
porque valor, como já falamos, é algo subjetivo.
Já na definição de nosso limite, existem diversos fatores que devem ser levados em consideração.
Em negócios comerciais temos a política da empresa que normalmente trata de lucro , prazo e
assim por diante. Mas em negócios mais complexos. Como determinar o limite? Uma das formas
mais consagradas, originada na abordagem do Projeto de Negociação de Harvard, é a chamada
Melhor Alternativa Sem Acordo – MASA. Este é, seguramente, um dos conceitos mais
importantes no campo das negociações. De momento, cabe esclarecer que a MASA é a melhor
alternativa paralela que você detém para caso a sua negociação não chegue a um acordo. No
nosso exemplo, seria Eu entregar o Clio na concessionária por R$ 23,5 e Ele comprar o Corsa por
R$ 25 mil.
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O difícil na determinação da ZOPA é saber o limite da outra parte. No entanto, existem algumas
maneiras de estimar este limite:
1. Construir confiança | com tempo, profissionalismo e paciência é possível construir uma ponte
de confiança tão sólida que a negociação original deixa de existir na relação. Assim, a relação
passa a ser tão aberta que as partes conhecem as metas e limites dos dois lados e passam a
construir negócios de ganhos mútuos.
2. Informação de terceiros | em muitos casos a rede de relacionamentos é importante. Em uma
negociação complexa ela é ainda mais. Com bons contatos pode-se identificar com uma
pequena margem de erro os limites e, com alguma sorte, a MASA da outra parte.
3. Inteligência externa | o trabalho de pesquisadores, ou empresas especializadas em auditar ou
prestar consultoria a diversos segmentos pode fornecer subsídios para a construção de
hipóteses ou possibilidades. (Inteligência Empresarial)
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Ancorar
De forma geral, ancorar é fazer a primeira proposta, dar o primeiro lance. A ancoragem,
dependendo de como é feita, pode influenciar muito o resultado final. Por isso, se você precisa
ancorar a negociação, comece pelo seu alvo, sua meta, pela situação ideal. Depois de ancorar é
praticamente impossível melhorar a negociação.
Sabemos que em condições normais quem ancora primeiro é o vendedor, mas se você puder
escolher, é preferível que a outra parte ancore antes. Exceção para três situações:
1. Quando temos alguma informação importante que o outro lado desconhece;
2. Quando temos algum segredo ou ponto fraco;
3. Quando a ZOPA pode ser muito ampla.
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Alguns cuidados especiais em relação à ancoragem:
1. Quando se supõe que a ZOPA é muito ampla, o negociador pode decidir chutar alto demais.
Ás vezes esta tática pode dar certo, mas o risco de parecer exagerado é significativo. Quando
isso acontece, a perda da credibilidade ou uma arranhada no relacionamento pode ser o
resultado imediato. E a credibilidade é um patrimônio muito valioso para o negociador.
2. Um dos erros mais comuns em negociação é ancorar ou aceitar a uma ancoragem rápido
demais. No primeiro caso provavelmente não se buscou todas as informações necessárias e,
com isso, o resultado certamente será aquém do esperado. Já na segunda situação, ao aceitar
imediatamente a proposta, provavelmente se deixará “dinheiro em cima da mesa”.
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3. Quando a âncora do outro lado é demasiadamente exagerada, o que normalmente é um teste da
amplitude da ZOPA ou simplesmente um blefe, a melhor atitude é manter a tranquilidade, não
reagir com uma contraproposta imediata, muito menos desistir.
4. Quando você supor que há um teste, blefe ou suposição errônea do outro lado e sentir que uma
pergunta direta não irá gerar um clima de desconforto, faça. Alguns exemplos:
- Como você calculou isso?
- Por que você acha isso justo?
- Em que fonte você buscou esta informação?
- Quais foram os critérios utilizados na sua análise?
Assim, você estará buscando legitimar a negociação baseada em critérios reconhecidos. Contudo, é
recomendável cautela ao querer “desmascarar” a ancoragem exagerada. A situação pode ficar
embaraçosa para o outro lado e o relacionamento, com isso, é afetado.
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Suposições Errôneas
As pessoas, com alguma freqüência, tomam decisões baseadas em “achismos”, intuições e
informações irrelevantes, enfim, em suposições, em vez de usar como lastro dados e fatos mais
científicos, reconhecidos ou comprovados. Tais afirmações são mais comuns no mundo dos negócios
do que se imagina:
- Eu sei o que eles querem.
- Isso não é para eles. Conheço bem aquela gente.
- Eles sempre agem assim. Eu já fiz isso ano passado e não funcionou com eles.
- Isso não é importante para eles / Isso é muito importante para eles.
- Eles não tem escolha...
Pode ser que você, em algum momento, tenha razão. Mas o risco de você supor e decidir com bases
em informações antigas, distorcidas ou parciais é muito grande.
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“Na economia do conhecimento, o
sucesso vem àqueles que conhecem a
si mesmos – seus valores, seus
pontos fortes e
como funcionam melhor.”
Peter Drucker
29
Buscando o encantamento
Níveis de satisfação com o atendimento*
Encantamento
Nível 5
Satisfação Superior
Nível 4
Satisfação
Nível 3
Insatisfação
Nível 2
Indignação
Nível 1
Nível máximo esperado
ZONA DE TOLERÂNCIA
adequado
Nível mínimo de
esperado
30
Tripé da diferenciação em negociação
Diferenciação Pessoal
Empatia
Ego-drive
Percepção
Servir
Diferenciação Tática
Persuasão
Emoção
Diferenciação Estratégica
Valor
Influência
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Detalhes que fazem grandes diferenças / precede técnica / desequilibra / gera diferencias competitivos
Empatia Simpatia / foco do cliente / antevisão
Diferenciação Pessoal
Capacidade
interlocutor.
de
colocar-se
no
lugar
do
Ego-Drive ‘força de vontade / superação
Determinação, capacidade de auto-direcionar-se,
motivar-se e motivar os outros.
Percepção Sensibilidade na prática / escutar mais do que falar
Escutar,
observar
reações,
comportamento do interlocutor.
entender
o
Servir Acessibilidade / disponibilidade / mg e exec
Capacidade de solucionar problemas, doação,
entrega em busca da satisfação das
necessidades externadas pelo interlocutor.
Saber Ouvir Ativamente
Valorizar o interlocutor, minimizar objeções,
aplacar a voz interior negativa. Criar interesse e
atenção ... Pavimentar o caminho para o SIM.32
Valor
VALOR
=
BENEFÍCIOS
-
CUSTOS
Medida que identifica o quanto um cliente está
disposto a pagar para ter os benefícios advindos de
um determinado produto ou serviço.
O produto em si não tem valor, é o cliente que define
o valor a este produto.
33
Case: bolsa promocional
Valor
É a base para posicionar a variável PREÇO.
Estratégia
“base preço”
Estratégia
“base valor”
Mudança da base competitiva
Moderna negociação de preço
34
Case Lucas
Influência
Inerentes
Relativas às condições pessoais
/ cargo / experiência / hierarquia
/ classe social / sexo / etc.
Conquistadas
Resultantes dos seis princípios
da influência.
35
Princípios básicos da influência em negociação
Consistência
Consenso
Escassez
Reciprocidade
Autoridade
Afinidade
36
Princípios básicos da influência em negociação
AFINIDADE
Semelhança
Elogio
Cooperação
“as pessoas tendem a gostar mais de
quem se parece com elas”
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Gosto =s / pensa = / procurar descob.semelhanças
Princípios básicos da influência em negociação
AUTORIDADE
Conhecimento
Confiabilidade
Credibilidade
“ as pessoas tendem a seguir os
especialistas”
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Competência / neg.antes / pos. depois
Princípios básicos da influência em negociação
RECIPROCIDADE
Obrigação
Favor
Concessão
“as pessoas que ganham algo tendem a buscar
oportunidades para retribuir”
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Amostra grátis / todas culturas / dívida eterna / boca a boca / ex. política
Princípios básicos da influência em negociação
ESCASSEZ
Informação
Exclusividade
Urgência
“as pessoas tendem a valorizar aquilo que
não podem ter”
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Risco por falta / serviço exclusivo / oferta / tempo lim / sensação de perda x sensação de ganho
Princípios básicos da influência em negociação
CONSENSO
Validação social
Adesão
Evidência
“as pessoas tendem a buscar, na chancela coletiva,
razões à determinada escolha”
41
Viag,rom / restaurante
Princípios básicos da influência em negociação
CONSISTÊNCIA
Compromisso
Atitude
Crescimento
“as pessoas tendem a cumprir aquilo que se
comprometem”
42
R.S.V.P
Diferenciação Tática
Atributos Táticos
PERSUASÃO
EMOÇÃO
43
Força de comunicação
Envolvimento
Componentes Básicos do Envolvimento
Retórica
Argumentação
Sedução
Forma de expressão adequada a
cada público / Empatia / Linguagem
não verbal / Estilo pessoal.
Conteúdo expositivo /
Habilidade em fazer perguntas /
Uso de exemplos, metáforas e
histórias
Carisma / sintonia / atração.
44
A importância do Fator Emoção
“É importante atentar para a
relevância que, cada vez mais, vem
sendo dada ao sentimento da emoção
na condução das negociações.
Em muitas situações, os sentimentos
que envolvem uma negociação
podem ser mais importantes e
determinantes do que as palavras.”
45
Administrando a emoção
• Reconhecer
e
compreender
as
emoções
presentes no contexto da negociação.
• Explicitar
as
emoções
e
reconhecer
sua
legitimidade.
•Evitar reações às explosões emocionais.
• Utilizar gestos generosos.
• Enfrentar o problema, nunca as pessoas.
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Case japonês
Persuasão
Retórica
Envolvimento
Argumentação
Sedução
Emoção
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Buscando o encantamento
Níveis de satisfação com o atendimento*
Encantamento
Nível 5
Satisfação Superior
Nível 4
Satisfação
Nível 3
Insatisfação
Nível 2
Indignação
Nível 1
Nível máximo esperado
ZONA DE TOLERÂNCIA
adequado
Nível mínimo de
esperado
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Os 4 Pilares da Confiança
Franqueza
Competência
Solicitude
Capacidade de
resolver problemas
sinceridade, honesto com o que não
sabe, convicção e firmeza.
habilidades ao exercício da função,
conhecimento, talento e qualidade de
execução.
disponibilidade, amabilidade,
disposição, importar-se com o cliente,
saber ouvir ativamente, perguntar.
solucionar situações prejudiciais à
satisfação do cliente.
49
Case Óculos
O CORPO FALA
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
O botão do paletó: Os homens mantêm o paletó fechado até que sintam-se mais confortáveis com você. Se
você verificar que os membros do outro grupo ainda estão com os paletós fechados, mantenha a conversa
amena até que os veja desabotoar os paletós, sinalizando que estão mais relaxados (exemplo da recepção de
casamento).
Velocidade em que pisca os olhos: Ao entrar numa negociação, preste atenção na velocidade com que o outro
lado pisca os olhos. Se você observar que durante a negociação essa velocidade de piscar de olhos muda num
ponto específico, você conseguirá deduzir que: ou a pessoa está muito alerta, desconfortável, sob grande
tensão ou até mesmo pode não estar lhe dizendo a verdade.
Cabeça inclinada: Ligeiramente inclinada, especialmente se a mão tocar o queixo, a pessoa está prestando
atenção.
Cabeça ereta: Provavelmente não está prestando atenção.
Batida no queixo com o polegar ou dedo indicador: Interessado no que você está dizendo.
Nós dos dedos dobrados embaixo do queixo: Mesmo tipo de interesse.
Queixo apoiado pela parte de trás das mãos: Um claro sinal de aborrecimento.
Batida na lateral do nariz: Exagerando ou mentido para você.
Quando uma pessoa pega a orelha: Está lhe dizendo que quer ouvir mais sobre o que você diz.
Coçando o topo da cabeça: A pessoa está embaraçada ou desconfortável.
Dedos batendo na mesa: Indicam impaciência.
Torcendo as mãos: Grande tensão.
Granindo (duas mãos reunidas, apenas tocando as pontas dos dedos): um sinal de confiança.
Homem coloca uma das mãos no peito: Indica sinceridade.
Mulher coloca uma das mãos no peito: Choque ou proteção.
Tocar acima do nariz enquanto os olhos estão fechados: A pessoa está realmente se concentrando no que está
50
acontecendo.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Mão na parte de trás do pescoço (dedo no colarinho ou palma da mão esfregando a parte de
trás do pescoço): Sinal certo de aborrecimento. As pessoas realmente sentem calor no
colarinho ou dor no pescoço às vezes.
Mão atrás do pescoço: Arrogância.
Olhando por cima dos óculos: Desaprovo ou não acredito em você.
Limpar repetidas vezes os óculos (o mesmo com aquele que fuma cachimbo): A pessoa
precisa de mais tempo para pensar. Neste ponto, pare de falar ou diga algo irrelevante
enquanto a pessoa cogita aquele ponto.
Colocar alguma coisa na boca (caneta, lápis, ponta do óculos): Gosta do que ouve, mas quer
ouvir mais.
Tirar os óculos e os lançar na mesa: Estão aborrecidos e querem livrar-se de você.
Tirar os óculos e colocá-los na mesa: Não o ouvem mais.
Espaço - Proximidade 0cm a 45cm: A zona íntima.
Espaço - Proximidade 45cm a 120cm: A zona pessoal.
Espaço - Proximidade 120cm a 210cm: A zona social.
Espaço - Proximidade 210cm e acima: A zona pública. Depende da experiência nacional.
Depende de se a pessoa veio da zona rural ou do ambiente da cidade.
Tamanho do corpo: Se você estiver falando com alguém consideravelmente mais baixo que
você, você deve afastar-se consideravelmente mais do que o faria se estivesse conversando
com alguém da sua altura, caso contrário, você tenderá a subjugar aquela pessoa. Um outro
modo de diminuir este efeito subjugante, é virar-se de lado um pouco enquanto conversa
com a pessoa de modo que você não projete uma parede gigante.
51
NEGOCIAÇÃO EMPRESARIAL
MANDAMENTOS
1.
NUNCA APRESENTE A PRIMEIRA OFERTA
2.
NUNCA ACEITE A PRIMEIRA OFERTA
3.
EVITE RACHAR A DIFERENÇA
4.
FAÇA SUAS CONCESSÕES LENTAMENTE
5.
NÃO INICIE UMA NEGOCIAÇÃO SEM ESTAR PREPARADO
6.
UTILIZE UMA SEQUÊNCIA LÓGICA DURANTE O PROCESSO
7.
OUÇA ATENTAMENTE
8.
FAÇA MUITAS PERGUNTAS INVESTIGATIVAS
9.
UTILIZE O TEMPO A SEU FAVOR
10.
NÃO PROMETA O QUE NÃO PODE CUMPRIR
52
NEGOCIAÇÃO EMPRESARIAL
MANDAMENTOS
11. APRESENTE SUAS IDÉIAS NO MELHOR MOMENTO
12. VERIFIQUE SE A SUA PROPOSTA FOI BEM COMPREENDIDA
13. NÃO ALTERE SEU COMPORTAMENTO DIANTE DE SITUAÇÕES ADVERSAS
14. TENHA UM PADRÃO DE COMPORTAMENTO ÚNICO
15. AS NEGOCIAÇÕES PODEM SER CÍCLICAS
16. COLOQUE-SE NO LUGAR DA OUTRA PARTE
17. NÃO SE ATENHA A FRAQUEZA DOS OUTROS
18. ACEITE DIVERGÊNCIAS DE PENSAMENTOS
19. CONCENTRE-SE EM MACRO-OBJETIVOS
20. TOME CUIDADO AO NEGOCIAR COM PESSOAS A QUAL POSSUA ALGUM
RELACIONAMENTO AFETIVO
53
“Gastamos muito mais energia
para avançar da
incompetência à mediocridade
do que ir do
bom desempenho à excelência.”
Peter Drucker
54
Nível" 1"
Visto pelos outros como pessoa "de um só propósito". Quando envolvido numa tarefa ou atividade em grupo, procura fazer as
coisas de acordo com suas preferências ou seguir metodologia própria. Se isso não acontece, poderá sentir-se desencorajado ou
frustrado. As pessoas acham-no resistente a mudanças, preferindo sempre lidar com o que lhe é familiar, em vez de assumir riscos
na execução de tarefas novas. Se a pressão é muito intensa, sentir-se-á ameaçado. Quando diante de uma situação nova, os
outros acham que ele sente dificuldade em entender as coisas e que torna não cooperativo; chegam mesmo a vê-lo como alguém
de mentalidade estreita, intolerante, inflexível e, freqüentemente, como uma pessoa que ameaça o bom andamento dos
trabalhos. Poderá melhorar seu relacionamento interpessoal e sua habilidade de negociação ao se conscientizar de que, apesar
do seu estilo se relativamente imutável, sua inflexibilidade pode mudar, desde que se empenhe em desenvolver certa dose de
aceitação das pessoas, procurando ser mais aberto a mudanças.
Nível "2"
A pessoa enquadrada neste nível coopera com os outros até o ponto em que sente que elas estão exigindo muito; daí então se
retira do grupo seguindo seu próprio caminho. Sente que, se não agir assim, ficará extremamente frustrado ou profundamente
aborrecido. Em compensação, os outros o vêem como alguém indeciso quanto a mudanças, preferindo continuar fazendo as
coisas de maneira tradicional. Poderá alcançar certa eficiência com esse seu nível moderado e limitado de flexibilidade, desde que
se relacione com pessoas de comportamento semelhante ou quando estiver em situações em que predominem problemas
técnicos, em vez de problemas da área das relações humanas. Não aprecia situações dinâmicas e inconstantes que envolvam
muitos conflitos de personalidade ou em que exijam permanente mudança de autoridade e responsabilidade. Poderá melhorar
sensivelmente suas relações interpessoais, se passar a se preocupar mais com as pessoas e seus problemas.
Nível "3"
Tende a colaborar e a ser tolerante com os sentimentos e necessidades dos outros. Devido à sua grande capacidade de
compreensão, poderá adaptar-se facilmente às pessoas e situações com as quais convive. Como resultado de sua flexibilidade, os
outros acham-no acessível e até simpático. Estes o vêem com alguém que se esforça para mudar sua de ser e seu modo de
pensar, visando a adaptar-se às novas situações, procurando se envolver moderadamente com pessoas e tarefas. Ele se esforça
por comungar dos mesmos interesses e atividades dos outros, buscando atender às necessidades deles, tanto quando às suas.
Apesar deste nível não corresponder ao mais elevado da escala de flexibilidade de comportamento, ele é bastante flexível nas
situações de conflito pessoal. Os outros acreditam nele e confiam sua competência. Por outro lado, ele se sente feliz em conviver
com as pessoas, exercitando sua habilidade de se relacionar bem, derivando auto-satisfação desse fato.
Nível “4”
Visto pelos outros como sendo altamente compreensivo e adaptável aos sentimentos e necessidades dos outros. Coopera
bastante quando sente que está correto e é visto como sendo fácil de ser entendido e conhecido. Sempre tem a aprovação dos
outros e estes o apreciam, sentem que ele gasta suas energias para atender as necessidades deles, enquanto simultaneamente
atende às suas próprias demandas. Procura fazer as coisas de diferentes maneiras, explorando constantemente novas idéias,
atitudes e interesses. As situações ambíguas e incertas não o preocupam, pelo contrário, ele as aprecia. Por ser tão tolerante, as
pessoas poderão duvidar que suas palavras representem o que ele realmente pensa. Elas podem sentir que seus atos representam
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simplesmente uma maneira de acomodação. Assim, sendo, sua personalidade pode causar um impacto menor que a de outras
pessoas menos flexíveis.