Transcript Ruang Lingkup Sistem Agribisnis

MANAJEMEN STRATEGIS
AGRIBISNIS
1.
2.
3.
4.
Manajemen dan Fungsi-Fungsinya
Pengamatan Lingkungan
Perumusan Strategi
Implementasi, Evaluasi dan
Pengendalian Strategi
5. Analisis Kasus
MODEL MANAJEMEN STRATEGIS
PENGAMATAN
LINGKUNGAN
Eksternal
Lingkungan
Sosial
Lingkungan
Tugas
PERUMUSAN STRATEGI
IMPLEMENTASI STRATEGI
EVALUASI
DAN
KENDALI
Visi
Tujuan
Strategi
Kebijakan
Internal
Program
Struktur
Anggaran
Prosedur
Budaya
Kinerja
Sumberdaya
UMPAN BALIK
3(a)
1(b)
1(a)
Mengevaluasi
Hasil Kerja
Saat Ini
Menguji dan
Mengevaluasi:
-Misi
-Tujuan
-Strategi
-Kebijakan
Saat Ini
Mengamati
Lingkungan
Eksternal:
Menyeleksi
Faktor-Faktor
Strategi:
-Sosial
-Peluang
-Kerja/Tugas
-Ancaman
2
Meninjau
Manajer
Strategis:
-Dewan
Komisaris
-Manajemen
Puncak
5
Menganalisis
Faktor-Faktor
Strategi
(SWOT) yang
Sesuai dengan
Kondisi
Sekarang
Meninjau dan
Merevisi Jika
Perlu:
-Misi
-Tujuan
Mengamati
Lingkungan
Internal:
Menyeleksi
Faktor-Faktor
Strategi:
-Struktur
-Kekuatan
-Budaya
-Kelemahan
-Sumberdaya
4(a)
PROSES PENGAMBILAN
STRATEGIS
3(b)
4(b)
6
Hasilkan
dan
Evaluasi
AlternatifAlternatif
Strategis
7
8
Strategi
Implementasi:
-Program
Seleksi
dan
Rekomend
asi
Alternatif
Terbaik
-Anggaran
Evaluasi dan
Pengendalian
-Prosedur
-Sinergi
1-6 : Perumusan Strategi
7
: Implementasi Strategi
8
: Evaluasi dan Kendali
KARAKTERISTIK (MANAJEMEN)
AGRIBISNIS
HAL YANG MEMBEDAKAN MANAJEMEN AGRIBISNIS DENGAN LAINNYA









Keanekaragaman jenis bisnis yang sangat besar padasektor agribisnis (produsen
hulu-hilir sampai konsumen hulu dan hilir)
Besarnya jumlah pelaku bisnis
Hampir semua agribisnis terkait erat dengan pengusaha tani (langsung dan tak
langsung)
Keragaman skala usaha
Persaingan yang sangat ketat
Badan usaha cenderung berorientasi petani dan keluarga
Barang bersifat musiman, voluminous dan perisable
Goodwill para pendukung (kebijakan dll) kurang besar
Sebagai penyangga industri (berbasis agro)
RAGAM SISTEM USAHATANI PERTANIAN
Subsistem
Pertanian Hulu



Industri
Benih/Bibit
Industri
Agrokimia
Industri
Agrootomotif
Subsistem
Budidaya





Tan. Pangan
dan Horti
Tan. PKebun
Peternakan
Perikanan
Perhutanan
Subsistem
Pengolahan
Industri
Makan-Minum
 Industri Rokok
 Industri Serat
Alam
 Industri Agro
Wisata+Estetik

Subsistem
Pemasaran






Distribusi
Promosi
Info Pasar
Intel Pasar
Kebij_Dagang
Strukt_Pasar
Subsistem Jasa dan Penunjang Pertanian




Perkreditan dan Asuransi
Pendidikan, Penelitian dan Pengembangan serta Penyuluhan
Transportasi dan Pergudangan
KebijakanPemerintah ( Mikroekonomi, Tata Ruang danMakroekonomi)
Sistem Agribisnis Hortikultura
Pasar
Hortikultura
Terpadu
Produsen (Petani/
Kelompok Tani/
Gapoktan)
Subsistem
Budidaya
Subsistem
Angkutan
Subsistem
Saprodi
Subsistem
Sortasi
Subsistem
Simpan
Pinjam
Subsistem
Grading
Subsistem
Informasi
Pasar
Subsistem
Perenc.
Produksi
Subsistem
Pengemasan
Subsistem
Kelembagaan
Subsistem
Manaje-men
Subsistem
Penanganan
Produk
Subsistem
Sarana&
Prasarana
Fisik
Konsumen
Subsistem
Promosi
Subsistem
Riset Pasar
Subsistem
Penjualan
dengan
Lelang
Subsistem
Delivery
Subsistem
Jaringan&
Kerja-sama
Pemsrn
Sistem Pasar Hortikultura terpadu
MODEL UMUM
ANALISIS PERUBAHAN
ANALISIS
STRUKTUR
ORGANISASI
ANALISIS
KEPEMIMPINAN
ANALISIS
BUDAYA
PERUSAHAAN
FORMULASI STRATEGI
IMPLEMENTASI DAN EVALUASI STRATEGI
1. Siapa yang Akan Mengimplementasi Strategi
2. Apa yang Harus Dilakukan (Program, Anggaran, Prosedur, Sinergi)
3. Bagaimana Strategi Diimplementasikan
EVALUASI
DAN PENGENDALIAN
PERUMUSAN
(FORMULASI)
STRATEGI
TINGKATAN STRATEGI
Strategi Tingkat
Korporat
Strategi Tingkat
Bisnis
Strategi Tingkat
Fungsional
PERUSAHAAN
MULTI BISNIS
UNIT
BISNIS A
SDM
UNIT
BISNIS
B
R&D
PRODUKSI
UNIT
BISNIS
LAINNYA
PEMASARAN
KEUANGAN
I. FORMULASI STRATEGI KORPORASI
SECARA UMUM
(Pertumbuhan, Stabilitas dan Pengurangan)
DASAR PENETAPAN STRATEGI: SKORING FI & FE
1. Faktor Internal (Kekuatan Bisnis/Posisi Kompetisi)
2. Faktor Eksternal (Daya Tarik Industri)
A. STRATEGI PERTUMBUHAN
(Konsentrasi atau Diversifikasi)
B. STRATEGI STABILITAS
C. STRATEGI PENGURANGAN
SKORING FI dan FE
Bobot
FI (KEKUATAN BISNIS):
1.
Pangsa pasar (produk sendiri)
2.
Pertumbuhan pasar (produk sendiri)
3.
Kualitas produk
4.
Reputasi merek
5.
Jaringan distribusi
6.
Efektifitas promosi
7.
Kapasistas produksi
8.
Efisiensi produksi
9.
Biaya per unit
10. Persdoalan bahan baku
11. Performen R&D
12. Personil manajerial
0,10
0,15
0,10
0,10
0,05
0,05
0,05
0,05
0,15
0,05
0,10
0,05
1,00
Rating
Skor
SKORING FI dan FE
Bobot
FE (DAYA TARIK INDUSTRI):
1.
Ukuran keseluruhan pasar
2.
Ukuran pertumbuhan pasar tahun
ke-n
3.
Laba kotor
4.
Intensitas persaingan
5.
Kebutuhan teknologi
6.
Kerentanan terhadap inflasi
7.
Kebutuhan energi
8.
Dampak lingkungan
9.
Sosial/politik/hukum
0,20
0,20
0,15
0,15
0,15
0,05
0,05
0,05
Harus
Dapat
Diterima
1,00
Rating
Skor
QSPM
(The Quantitative Strategic Planning Matrix)
Bobot
FI (STRENGTHS-KEKUATAN):
1.
Kemampuan teknologi
2.
Performance R&D
3.
Kualitas produk
4.
Jaringan distribusi
5.
Pelayanan pelanggan
0,10
0,10
0,10
0,10
0,10
FI (WEAKNESSES-KELEMAHAN):
1.
Persaingan divisi
2.
Biaya iklan
3.
Modal ventura
4.
Biaya R&D
5.
Tanggungjawab kualitas
0,10
0,10
0,10
0,10
0,10
1,00
Rating
Skor
QSPM
(The Quantitative Strategic Planning Matrix)
Bobot
FE (OPPORTUNITY-PELUANG):
1.
Tingkat (persaingan) harga
2.
Tenaga (persaingan) kerja
3.
Perkembangan industri
4.
Peluang pinjaman
5.
Keberadaan teknologi
0,10
0,10
0,10
0,10
0,10
FE (THREATS-ANCAMAN):
1.
Perubahan teknologi
2.
Kecondongan pembeli
3.
SDA
4.
Perilaku pembeli potensial
5.
Tarif
0,10
0,10
0,10
0,10
0,10
1,00
Rating
Skor
FORMULASI STRATEGI KORPORASI
BERBASIS PORTOFOLIO
(Matrik BCG/P3, DTI-KB, DKI, SWOT, QSPM, )
A. Matrik BCG Growth/Share/Pertumbuhan Pangsa Pasar (P3)
B. Matrik GE/Daya Tarik Industri (DTI) dan Kekuatan Bisnis (KB)
C. Matrik Daur Kehidupan Industri (DKI)
D. Matrik SWOT
E. Matrik QSPM
F. KOMBINASI STRATEGI
FORMULASI STRATEGI UMUM (GE) KORPORAT
(Pertumbuhan, Stabilitas, Pengurangan)
TINGGI
4
KUAT
SEDANG
RATA-RATA 2
LEMAH
PERTUMBUHAN
PERTUMBUHAN
Konsentrasi via
Integrasi Vertikal
(Dominasi, Investasi
Maksimum)
Konsentrasi via
Integrasi Horisontal
(Selektif, Investasi
Agresif, Memelihara
Posisi)
Berputar
(Memelihara Posisi,
Investasi Sekadarnya,
mencari Sumber Kas)
STABILITAS
PERTUMBUHAN
PENGURANGAN
Berhenti Sejenak
atau Berlanjut
dengan
Konsentrasi via
Integrasi Horisontal
Perusahaan Terikat
atau Jual Habis
Kewaspadaan
STABILITAS
Strategi Tidak
Berubah atau
Strategi Laba
2
1
3
PERTUMBUHAN
3
RENDAH
DAYA TARIK INDUSTRI ()FAKTOR EKSTERNAL
KEKUATAN BISNIS/POSISI KOMPETITIF (FAKTOR INTERNAL)
PERTUMBUHAN
PERTUMBUHAN
PENGURANGAN
Diversifikasi
Konsentris
Diversifikasi
Konglomerat
Kebangkrutan atau
Likuidasi
1
STRATEGI PERTUMBUHAN
STRA. TUMBUH
KONSENTRASI:
STRA. TUMBUH
DIVERSIFIKASI:
STRA. TUMBUH
BERPUTAR:
Akuisisi Fokus pada
Satu Lini Bisnis Saja
Akuisisi pada Lini
Bisnis Berbeda
Posisi Bisnis Lemah,
Daya Tarik Tinggi
1. Diversifikasi Konsentris-Related: Akuisisi Perusahaan Lain
yang Memiliki (Teknologi, Saluran Distribusi dan Pasar)
Sama
2. Diversifikasi Konglemerat-Unrelated: Akuisisi Perusahaan
yang Memiliki Lini Bisnis yang Sama Sekali Berbeda
1. Via Integrasi Vetikal: dengan MENGAKUISISI PERUSAHAAN LAIN DALAM
SALURAN DISTRIBUSI, baik di: (a) HILIR seperti Pedagang Besar dll.; maupun
di (b) HULU seperti Pemasok/Suplier dll.
2. Via Integrasi Horisontal: dengan MENGAKUISISI PERUSAHAAN PESAING
YANG MEMILIKI LINE BISNIS SAMA (spesifik: meningkatkan ukuran
perusahaan, penjualan, keuntungan dan pasar potensial)
STRATEGI STABILITAS
FOKUS PADA LINI BISNIS YANG SUDAH ADA SAAT INI
CIRI PERUSAHAAN A.L:
• Perusahaan yang berada pada tingkat pertumbuhan
yang sudah tidak lagi tumbuh (jenuh)
• Tingkat resiko kecil atau kalau melakukan pertumbuhan
akan memakan biaya tinggi, bahkan merusak bisnis
yang sudah ada (tidak efisien)
• Lingkungan dianggap lebih stabil
• Perusahaan menggap dirinya berhasil dengan baik
STRATEGI PENGURANGAN
(RETRENCHMENT STRATEGY)
PERUSAHAAN TIDAK LAGI BERSAING EFEKTIF
DIVESTMENT STRATEGY
LIQUIDATION STRATEGY
Penjualan Bisnis
Tutup dan Asetnya Dijual
atau
Pemisahan (Bagian) Perusahaan
FORMULASI STRATEGI UMUM (GE) KORPORAT
(Pertumbuhan, Stabilitas, Pengurangan)
TINGGI
4
KUAT
SEDANG
RATA-RATA 2
LEMAH
PERTUMBUHAN
PERTUMBUHAN
Konsentrasi via
Integrasi Vertikal
(Dominasi, Investasi
Maksimum)
Konsentrasi via
Integrasi Horisontal
(Selektif, Investasi
Agresif, Memelihara
Posisi)
Berputar
(Memelihara Posisi,
Investasi Sekadarnya,
mencari Sumber Kas)
STABILITAS
PERTUMBUHAN
PENGURANGAN
Berhenti Sejenak
atau Berlanjut
dengan
Konsentrasi via
Integrasi Horisontal
Perusahaan Terikat
atau Jual Habis
Kewaspadaan
STABILITAS
Strategi Tidak
Berubah atau
Strategi Laba
2
1
3
PERTUMBUHAN
3
RENDAH
DAYA TARIK INDUSTRI ()FAKTOR EKSTERNAL
KEKUATAN BISNIS/POSISI KOMPETITIF (FAKTOR INTERNAL)
PERTUMBUHAN
PERTUMBUHAN
PENGURANGAN
Diversifikasi
Konsentris
Diversifikasi
Konglomerat
Kebangkrutan atau
Likuidasi
1
II. FORMULASI STRATEGI UNIT BISNIS
(KBM, Differensiasi, Fokus)
KEUNGGULAN STRATEGIS
TINGKAT STRATEGI
KEKHASAN YANG
DIRASAKAN
PELANGGAN
SELURUH
INDUSTRI
SEGMEN
TERTENTU
DIFFERENSIASI
POSISI BIAYA
RENDAH
KEUNGGULAN
BIAYA
MENYELURUH
(KBM)
FOKUS
KOMBINASI
KOMBINASI
STRATEGI KBM
BERBASIS BIAYA YANG RELATIF RENDAH DIBANDING PESAING
MANFAAT A.L:
• Memberi perusahaan KETAHANAN RIVALITAS PESAING
(perusahaan tetap dapat laba-walau kecil, setelah pesaing
mengorbankan laba mereka untuk persaingan)
• Melindungi perusahaan dari PEMBELI YANG KUAT
• Memberikan perlindungan terhadap PEMASOK YANG KUAT
dengan menyediakan FLEKSIBILITAS menanggulangi biaya
input/masukan
• Dapat menimbulkan HAMBATAN MASUK bagi NEW COMER
• Menguntungkan perusahaan dalam menghadapi PRODUK
PENGGANTI relatif terhadap posisi pesaingnya
SYARAT DAN RESIKO STRATEGI KBM
KETRAMPILAN DAN
SUMBERDAYA UMUM
YANG DIPERLUKAN
1.
2.
3.
4.
5.
Investasi modal
yang terus menerus
dan kemudahan
mendapatkan modal
Ketrampilan
rekayasa proses
Pengawasan ketat
terhadap tenaga
kerja
Produk dirancang
agar mudah dibuat
Sistem distribusi
biaya rendah
PERSYARATAN
ORGANISASI UMUM
1.
2.
3.
Pengendalian biaya
yang ketat
Laporan
pengendalian yang
terinci dan sering
Insentif didasarkan
atas pemenuhan
target kuantitatif
yang ditentukan
secara ketat
RESIKO KBM
Keunggulan biaya tidak
bertahan lama,
karena:
1.
Pesaing meniru
2.
Teknologi berubah
3.
Bisnis lain runtuh
Kedekatan dalam
differensiasi hilang
Penganut strategi fokus
mencapai biaya
lebih rendah dalam
segmen
STRATEGI DIFERENSIASI
MENDIFERENSIASIKAN PRODUK ATAS JASA YANG DITAWARKAN
PERUSAHAAN DENGAN MENCIPTAKAN SESUATU YANG
BARU DIRASAKAN OLEH KESELURUHAN INDUSTRI SEBAGAI
HAL YANG UNIK
PENDEKATAN A.L: (1) Citra rancangan (merk); (2) Teknologi; (3)
Karakteristik khusus (ciri khas); (4) Pelayanan pelanggan dan
(5) Strategi jaringan-jaringan penyalur
MANFAAT A.L.:
• Memberi PENYEKAT (ciri khusus/unik) terhadap pesaing
• Menciptakan kesetiaan pelanggan
• Pembeli tidak peka terhadap harga
• Mengatasi ekuatan pemasok
SYARAT DAN RESIKO STRATEGI
DIFERENSIASI
KETRAMPILAN DAN
SUMBERDAYA UMUM
YANG DIPERLUKAN
1.
2.
3.
4.
Kemampuan
pemasaran yang
kuat (riset pasar)
Rekayasa produk
yang kreatif
Reputasi
kepeloporan mutu/
teknologi
Kerjasama yang erat
dengan saluran
distribusi
PERSYARATAN
ORGANISASI UMUM
1.
2.
3.
Koordinasi yang
kuat antara (R&D,
pengembangan
produk dan
pemasaran)
Pengukuran insentif
subjektif sbg ganti
kuantitatif
Fasilitas menarik
tenaga kerja yang
(kreatif, trampil dan
ilmuwan)
RESIKO DIFERENSIASI
Diferensiasi tidak
bertahan lama,
karena:
1.
Pesaing meniru
2.
Basis diferensiasi
menjadi tak penting
bagi pembeli
Kedekatan dalam biaya
hilang
Penganut strategi fokus
mencapai
diferensiasi yang
lebih besar dalam
segmen
STRATEGI FOKUS
MEMFOKUSKAN PADA KELOMPOK PEMBELI, SEGMEN LINI
PRODUK ATAU PASAR GEOGRAFIS
KEUNGGULAN STRATEGIS
TINGKAT STRATEGI
KEKHASAN YANG
DIRASAKAN
PELANGGAN
SELURUH
INDUSTRI
SEGMEN
TERTENTU
DIFFERENSIASI
POSISI BIAYA
RENDAH
KEUNGGULAN
BIAYA
MENYELURUH
(KBM)
FOKUS
KOMBINASI
KOMBINASI
SYARAT DAN RESIKO STRATEGI FOKUS
KETRAMPILAN DAN
SUMBERDAYA UMUM
YANG DIPERLUKAN
1.
Kombinasi dari
kebijakan yang
ditujukan kepada
target strategi
tertentu
PERSYARATAN
ORGANISASI UMUM
1.
Kombinasi dari
kebijakan yang
ditujukan kepada
target strategi
tertentu
RESIKO FOKUS
1.
2.
1.
2.
Strategi fokus dapat
ditiru
Segmen sasaran
menjadi tidak
menarik secara
struktural karena:
a. Struktur rusak
b. Permintaan hilang
Pesaing bersasaran
luas mengusai
segmen
New comer
menganggap diri
sebagai sub-segmen
dalam industri
III. FORMULASI STRATEGI FUNGSIONAL UNIT
(SDM, R&D, Pemasaran, Keuangan, SMP/O)
1.Srategi SDM
4.Srategi Keuangan
2.Srategi R&D
o Perencanaan
SDM
o Rekruitmen &
Pelepasan
o Pelatihan dan
Pengembangan
Karir
o Kompensasi
dan Tunjangan
o Srategi Ofensif
3.Srategi
Pemasaran
o Strategi Defensif
-Produk& Proses
-Desain Produk
-Jumlah
-Pelaksanaan
-Waktu
-Lingkungan
o Strategi
Segmen
Pasar
o Strategi Jangka
Pendek/Menengah
o Strategi Jangka
Panjang
Srategi Produksi/
Operasional
o CIM
o TQM
o Strategi
Penentuan
Pasar
Sasaran
o Sistem Persediaan
Just in Time
o Strategi
Posisi
Pasar
o Sistem Pabrikasi
Fleksibel
o Sekutu Pemasok
o Kecepatan dalam
Produksi
Penelitian dan Pengembangan
(a) Riset Pemasaran, (b) Riset Pasar, (c) Perkiraan Volume Penjualan
A. RISET PEMASARAN :
Kegiatan
yang
sistematik
dalam
mengumpulkan,
mengolah, dan menganalisa data serta keterangan tentang
berbagai masalah yang berkaitan dengan pemasaran
produk, antara lain melalui kegiatan: (1) Perumusan
masalah, (2) Analisis situasi, (3) Penelitian lapangan dan
(4) Tehnik penarikan contoh
B. RISET PASAR :
Bagian dari Riset Pemasaran, dengan penekanan pada: (1)
Siapa pembeli produk, (2) Motif atau alasan pembelian, (3)
Siapa pembeli produk perusahaan pesaing, 4) Kapan
pembelian dilakukan, (5) Dimana pembelian terjadi, (6)
Volume pembelian dan (7) Frekuansi pembelian
Strategi Manajemen Tataniaga (Pemasaran) = 4O+4P
Product Mix
(Liku2 Produk)
-Macam produk
- Mutu dan Merk
- Pengepakan
-Layanan
Placet Mix
(Liku2 Lokasi)
- Pewilayahan
- Logistik pasar
-Jenis penyaluran
1. Object
2. Objective
3. Organazation
4. Operation
Semua ke arah
pasar
-Basic price
- Ongkos angkut
-Cara bayar
-Potongan harga
Price Mix
(Liku2 Harga)
-Iklan
- Kunjungan
- Penyebararluasan
Promotion Mix
(Liku2 Promosi)
Strategi Manajemen Tataniaga (Pemasaran) = 4O+4P
1. OBJECT: Barang yang akan dipasarkan HARUS
JELAS DIDEFINISIKAN atau DITETAPKAN:
 Daging Sapi PAHA, JEROAN, DLL.
BERDASAR
PROSES
MANAJEMEN
2. OBJECTIVE: Menerangkan sasaran perusahaan
dan hubungannya dengan OBJECT
 Papaya untuk konsumsi dalam negeri vs asing
3. ORGANIZATION: Menjelaskan keadaan pasar
1. Object
2. Objective
3. Organazation
4. Operation
Semua ke arah
pasar
yang perlu difahami
 Bagaimana cara konsumen beli, mengecer, jumlah
besar-kecil, tunai-cicilan, situasi persaingan dll.
4. OPERATION: Menerangkan strategi pemasaran
setelah keadaan pasar diketahui dengan
baik
 Strategi pemasaran = 4P (Product Mix, Price Mix,
Promoyion Mix dan Place Mix)
Strategi Manajemen Tataniaga (Pemasaran) = 4O+4P
Product Mix
(Liku2 Produk)
 Macam produk = Disesuaikan dengan selera konsumen
 Mutu dan Merk = Brand image bagi konsumen
 Pengepakan = Tidak perlu mahal, menarik, berkualitas
 Pelayanan = Layanan yang lebih menarik pada produk
yang sama
Price Mix
(Liku2 Harga)
 Basic price = berdasarkan 4O
 Potongan = pilih sistem yang tepat (discount, hadiah dll)
 Cara bayar = Tunai atau mencicil dan berapa lama
 Ongkos angkut = Layanan antarkonsumen dll.
Placet Mix
(Liku2 Lokasi)
 Pewilayahan = terbatas di kota atau sd pedesaan
 Logistik pasar = pilih sistem sesuai konsumen
 Penyaluran = berdasarkan segmen konsumen
 Jenis penyaluran = sepeda motor, box dll
Promotion Mix
(Liku2 Promosi)
 Periklanan = frekuansi, macam media, besarnya
 Kunjungan = personal selling, door to door
 Penebarluasan = arah, sasaran, frekuansi, biaya dll
Pentingnya Nilai Tambah Produk Pangan
(a) Karakteristik Konsumsi Pangan, (b) Pasar Pangan Masa Depan
Tumbuh Sangat Cepat, (c) Dilema Pertanian dan Pangan Indonesia,
(d) Industri Pengolahan Pangan diIndonesia, (e) Strategi
Pengembangan Industri Pangan di Indonesia
A. KARAKTERISTIK KONSUMSI PANGAN (KKP):
TAHUN
JENIS PENGELUARAN
PANGAN (%)
NON-PANGAN (%)
1987
61,21
38,72
1990
60,63
39,64
1993
56,86
43,14
1996
55,34
44,66
1999
62,94
37,06
2000
65,81
34,19
2001
64,13
35,87
2002
56,47
43,53
2003
56,89
43,11
1.
Konsumsi pangan cenderung mengalami penurunan dari tahun ke tahun (57%:43%)
2.
KKP t/p: (a) pendapatan dan (b) proporsi konsumsi komoditas (hewani:nabati)
Pentingnya Nilai Tambah Produk Pangan
(a) Karakteristik Konsumsi Pangan, (b) Pasar Pangan Masa Depan
Tumbuh Sangat Cepat, (c) Dilema Pertanian dan Pangan Indonesia,
(d) Industri Pengolahan Pangan diIndonesia, (e) Strategi
Pengembangan Industri Pangan di Indonesia
B. PASAR PANGAN MASA DEPAN :
PERKIRAAN KONSUMSI, KEBUTUHAN NASIONAL, DAN PRODUKSI
DALAM NEGERI BEBERAPA PANGAN TAHUN 2005
NO.
JENIS
KONSUMSI/
KAPITA/TH
KEBUTUHAN
NASIONAL
PRODUKSI
DALAM NEGERI
+/(-)
1.
Beras
90 kg
36 juta ton
29 juta ton
(7 juta ton)
2.
Daging
15 kg
6 juta ton
2 juta ton
(4 juta ton)
3.
Telur
90 butir
36 milyar butir
12,6 milyar butir
(25,4 milyar butir)
4.
Susu
12 lt
4,8 milyar lt
1,2 milyar lt
(3,6 milyar lt)
5.
Gula
25 kg
10 juta ton
1,9 juta ton
(8,1 juta ton)
6.
Ayam
12 kg
4,8 juta ton
0,75 juta ton
(4,05 juta ton)
* Pasar pangan pangan masa depan berpeluang sangat besar untuk berkembang
Pentingnya Nilai Tambah Produk Pangan
(a) Karakteristik Konsumsi Pangan, (b) Pasar Pangan Masa Depan
Tumbuh Sangat Cepat, (c) Dilema Pertanian dan Pangan Indonesia,
(d) Industri Pengolahan Pangan diIndonesia, (e) Strategi
Pengembangan Industri Pangan di Indonesia
C. DILEMA PERTANIAN DAN PANGAN DI INDONESIA :
KOMODITAS
PANGAN
JUMLAH IMPOR tahun 2003
Beras
3,7 juta ton (terbesar di dunia)
•
Apa yang salah?
Gula
1,6 juta ton (no.2 di dunia)
•
Kedelai
1,3 juta ton + bungkil 1 juta ton
Gandum
4,5 juta ton
Kita tidakmampu
memanfaatkan
sumberdaya alam
dengan optimal
Jagung
1,2 juta ton
•
???? Singkong
Ternak Sapi
450.000 ekor + daging + jeroan
Tepung Telur
30.000 ton
Susu Bubuk
140.000 ton
Makanan Olahan
1,5 milyar dollar AS
Garam
1,5 juta ton
Singkong
0,85 juta ton ………….. ???????
Kacang Tanah
100.000 ton
Pentingnya Nilai Tambah Produk Pangan
(a) Karakteristik Konsumsi Pangan, (b) Pasar Pangan Masa Depan
Tumbuh Sangat Cepat, (c) Dilema Pertanian dan Pangan Indonesia,
(d) Industri Pengolahan Pangan diIndonesia, (e) Strategi
Pengembangan Industri Pangan di Indonesia
D. INDUSTRI PENGOLAHAN PANGAN DI INDONESIA :
TAHUN
JENIS INDUSTRI
Besar dan Menengah
1998
1999
2000
2001
2002
4.573
4.666
4.661
4.544
4.553
52.524
67.253
63.613
60.020
49.530
Rumah Tangga
719.668
790.946
814.037
798.201
789.251
Total
776.765
862.865
882.311
862.765
843.334
Kecil
•
Jenis yang besar dan menengah mengalami penurunan ……. PHK ???
PENTINGNYA NILAI TAMBAH :
Tiwul Industri
sbg Makanan
Modenr
Singkong
Singkong
Goreng, Kripik
Singkong dll.
Marketing Mix
(4O+4P)
Tepung Singkong
Pengemasan
Pengayakan
Penghancuran
Pengadukan
Vit+Min
Pengeringan
Tepung
Singkong
Air
Pengukusan
PENYEBAB LESUNYA INDUSTRI PANGAN :
• Kebijakan tataniaga dan harga bahan baku (bea masuk)
kurang mendukung
• Banyaknya barang ilegal bebas di pasaran
• Isu food safety (borax, formalin, DDT, flu burung dsb.)
• Belum mampunya produk pangan berstandar (SNI,
HACCP dsb.)
• Peningkatan biaya input produksi (BBM, listrik, Gas
dll.)
• Suku bunga untuk UKM +Mikro > industri besar
• Tidak adanya dukungan Riset dan Developmenet (R&D)
• Tidak adanya anggaran marketing dan promosi
• Keterbatasan SDM handal
• AFTA 2003, APEC 2010 dan WTO
Pentingnya Nilai Tambah Produk Pangan
(a) Karakteristik Konsumsi Pangan, (b) Pasar Pangan Masa Depan
Tumbuh Sangat Cepat, (c) Dilema Pertanian dan Pangan Indonesia,
(d) Industri Pengolahan Pangan diIndonesia, (e) Strategi
Pengembangan Industri Pangan di Indonesia
F. STRATEGI PENGEMBANGAN INDUSTRI PANGAN :
• Perubahan sikap mental dan paradigma (produsen,
Konsumen, Pemerintah dan lembaga Terkait) akan
pentingnya nilai tambah produk pangan
• Mengikuti dan mewaspadai perubahan standardisasi
produk
• Meningkatkan efisiensi pada setiap sistem (kurangi
high cost)
• Perlu adanya proteksi yang lebih besar pada produk
dalam negeri
• Pembinaan dan pemdampingan bagi UKM+Mikro
STRATEGI
YANG HARUS
DIHINDARI
STRATEGI YANG HARUS DIHINDARI
A. MENGIKUTI PEMIMPIN: Meniru strategi pesaing pemimpin
tampaknya ide yang bagus, tetapi hal ini mengabaikan KEKUATAN dan
KELEMAHAN tertantu perusahaan dan kemungkinan pemimpin salah
(misalnya pasar jenuh dan dipaksakan bertumbuh)
B. PUKUL YANG LAIN DAN LARI: Perusahaan pioneer sukses lalu
BERKECENDERUNGAN MENGEMBANGKAN PRODUK tanpa melihat
faktor internal perusahaan dan karakteristik produk
C. LAKUKAN APA SAJA: Ketika dihadang dengan beberapa peluang
menarik, menajemen CENDERUNG MENGAMBIL SEMUANYA
D. KEHILANGAN TANGAN: Perusahaan menanam investasi yang
begitu banyak pada suatu strategi, dimana manajemen puncak justru
tidak bersedia menerima kenyataan bahwa strategi tersebut tidak
berhasil diterapkan
18
PERTIMBANGAN
PEMILIHAN
STRATEGI
TERBAIK
18 PEMILIHAN STRATEGI TERBAIK
1. Apakah strategi tsb sesuai dengan misi dan tujuan perusahaan?. JIKA
TIDAK, AREA BERSAING BARU YANG KURANG DIKENAL
MANAJEMEN AKAN DIMASUKI
2. Apakah strategi konsisten dengan lingkungan eksternal perusahaan?
3. Apakah strategi konsisten dengan kekuatan internal, tujuan, kebijakan,
sumberdaya, dan nilai personal dari para manajer dan karyawan?.
SEBUAH STRATEGI MUNGKIN TIDAK PERLU SESUAI DENGAN HAL
TSB, TETAPI GANGUAN UTAMA HARUS DIHINDARKAN
4. Apakah
strategi
mencerminkan
resiko
potensial
minimal,
mengimbanginya dengan laba potensial yang maksimal dengan
sumberdaya dan prospek perusahaan?
5. Apakah strategi cocok dengan ceruk pasar perusahaan yang belum
diisi pesaing?, apakah ceruk pasar itu terbuka cukup lama bagi
perusahaan untuk mendapatkan ROI dengan tingkat laba yang
disyaratkan?
18 PEMILIHAN STRATEGI TERBAIK
6. Apakah strategi tsb bertentangan dengan strategi perusahaan lain?
7. Apakah strategi tsb dipecah lagi menjadi sub-strategi yang saling
terkait?
8. Pernahkah strategi diuji dengan kriteria yang layak dan dengan
analisis yang tepat?
9. Apakah strategi benar-benar sesuai dengan daur hidup produk
perusahaan?
10. Apakah waktunya tepat?
11. Apakah strategi yang diambil adalah membuat produk melawan
pesaing yang kuat?. JIKA YA, LAKUKAN EVALUASI ULANG DENGAN
HATI-HATI
12. Apakah strategi yangdiambil, membuat perusahaan menjadi tidak
berdaya terhadap kekuatan satyu penggan utama?. JIKA YA,
PERTIMBANGKAN KEMBALI DENGAN HATI-HATI
18 PEMILIHAN STRATEGI TERBAIK
13. Apakah strategi melibatkan produksi produk baru untuk pasar baru?.
JIKA YA PERTIMBNGKAN LAGI DENGAN HATI-HATI
14. Apakah perusahaan mempercepat sebuah produk atau pasar baru?.
JIKA YA PERTIMBNGKAN LAGI DENGAN HATI-HATI
15. Apakah strategi meniru pesaing?. JIKA YA PERTIMBNGKAN LAGI
DENGAN HATI-HATI
16. Apakah mungkin perusahaan dapat mencapai pasar yang pertama
dengan produk/jasa baru?. JIKA YA, MAKA INI SEBUAH KEUNGGULAN
YANG SANGAT BAIK
17. Apakah penilaian terhadap pesaing telah dibuat secara jujur dan
akurat?. Apakah pesaing dipandang di bawah atau di atas estimasi?
18. Apakah pangsa pasar cenderung cukup untuk memastikan ROI yang
disyaratkan?. Apakah hubungan pasar dan produk sudah dikalkulasi?
IMPLEMENTASI,
EVALUASI DAN
PENGENDALIAN
STRATEGI
MODEL MANAJEMEN STRATEGIS
PENGAMATAN
LINGKUNGAN
Eksternal
Lingkungan
Sosial
Lingkungan
Tugas
PERUMUSAN STRATEGI
IMPLEMENTASI STRATEGI
EVALUASI
DAN
KENDALI
Visi
Tujuan
Strategi
Kebijakan
Internal
Program
Struktur
Anggaran
Prosedur
Budaya
Kinerja
Sumberdaya
UMPAN BALIK
3(a)
1(b)
1(a)
Mengevaluasi
Hasil Kerja
Saat Ini
Menguji dan
Mengevaluasi:
-Misi
-Tujuan
-Strategi
-Kebijakan
Saat Ini
Mengamati
Lingkungan
Eksternal:
Menyeleksi
Faktor-Faktor
Strategi:
-Sosial
-Peluang
-Kerja/Tugas
-Ancaman
2
Meninjau
Manajer
Strategis:
-Dewan
Komisaris
-Manajemen
Puncak
5
Menganalisis
Faktor-Faktor
Strategi
(SWOT) yang
Sesuai dengan
Kondisi
Sekarang
Meninjau dan
Merevisi Jika
Perlu:
-Misi
-Tujuan
Mengamati
Lingkungan
Internal:
Menyeleksi
Faktor-Faktor
Strategi:
-Struktur
-Kekuatan
-Budaya
-Kelemahan
-Sumberdaya
4(a)
PROSES PENGAMBILAN
STRATEGIS
3(b)
4(b)
6
Hasilkan
dan
Evaluasi
AlternatifAlternatif
Strategis
7
8
Strategi
Implementasi:
-Program
Seleksi
dan
Rekomend
asi
Alternatif
Terbaik
-Anggaran
Evaluasi dan
Pengendalian
-Prosedur
-Sinergi
1-6 : Perumusan Strategi
7
: Implementasi Strategi
8
: Evaluasi dan Kendali
MODEL UMUM
ANALISIS PERUBAHAN
ANALISIS
STRUKTUR
ORGANISASI
ANALISIS
KEPEMIMPINAN
ANALISIS
BUDAYA
PERUSAHAAN
FORMULASI STRATEGI
IMPLEMENTASI DAN EVALUASI STRATEGI
1. Siapa yang Akan Mengimplementasi Strategi
2. Apa yang Harus Dilakukan (Program, Anggaran, Prosedur, Sinergi)
3. Bagaimana Strategi Diimplementasikan
EVALUASI
DAN PENGENDALIAN
KASUS
Retail Komoditas Olahan_Daging; Horikultura_Sayur, PT.
KEM’S (CHICKS, FARM, FOODS, DLL.)
Pioneer Komoditas Rokok Ringan_PT.SAMPOERNA
KASUS
Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
1.
PENDAHULUAN
PT DEPSTOR = perusahaan yang bergerak di RETAIL PAKAIAN JADI yg berbasis
di salah satu kota besar di Indonesia
-Mengoperasikan 68 Dept.Store dan 4 Toko yang berorientasi pada pakaian anak
remaja di beberapa kota besar lainnya
-Perusahaan memiliki reputasi di bidang pelayanan dan terkenal dengan sistem
seleksi yang ketat terhadap : (1) barang-barang dagangan, (2) kebijakan
pengembalian produk, dan (3) kenyamanan berbelanja sehingga berkembang dan
memimpin pasar
-MASALAH: adanya tuntutan dan tuduhan yang tidak menyenangkan tentang
KETATNYA PENGAWASAN TERHADAP PEMBELI BAHKAN ADA PEMBELI YANG
PROTES DILUCUTI PAKAIANNYA DAN DIANGGAP SEBAGAI PENCURI
-MASALAH lainnya: Perusahaan harus tetap mempertahankan: (1) posisinya
sebagai pemimpin pasar dalam pelayanan pelanggan dan pemimpin biaya, dan (2)
mengadakan perluasan distribusi pemasaran ke wilayah geografis yang
menguntungkan.
KASUS
Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
2.
Analisis Lingkungan Internal
-2
Filosofi Dasar Perusahaan: (1) perusahaan berorientasi pelanggan (menekankan
pada pelayanan, seleksi barang yang bermutu dan kualitas terbaik), dan (2)
penerapan kebijakan seleksi para manajer dan pekerja yang telah berpengalaman
-Kondisi
Penjualan: (1) omset meningkat 18,37% per tahun periode 1984-1993; (2)
laba sesudah pajak meningkat 15,75% per tahun; dan (3) pemakaian hutang jangka
panjang menurun 12,26%
-Kondisi
Pemasaran: (1) teknik pengendalian persediaan barang yang sangat baik
berkualitas tinggi dan tenaga kerjanya berdedikasi tinggi; dan (2) harga yang
ditawarkan sangat bersaing (contoh: bila pelanggan menemukan harga barang yang
dibelinya di perusahaan ini > toko lain, maka perusahaan ini akan mengganti
kelebihan harga itu dan akan menyesuaikan harga yang rendah tadi.
-Kondisi
Tenaga Kerja: (1) memiliki 33.000 TK tetap dan TK musiman per tahunnya;
(2) program peningkatan SDM (mempekerjakan tenaga-tenaga muda dengan
seleksi ketat diimbangi dengan pelatihan, training dan seminar-seminar dsb.)
KASUS
Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
3.
Analisis Lingkungan Eksternal
di industri retail ini SUDAH SANGAT KETAT –FACE TO FACE : Macy’s
Broadway, Robinson, Neiman Markus, Magnin dan Abraham&Strattus (umumnya
mengandalkan deferensiasi produk pada penekanan kualitas dan pelayanan)
-Persaingan
-Para
pesaing terdiri dari DEPT.STORE TRADISIONAL dan MODERN; berdekatan
(dalam satu mall)
-Kelas
pasar strata pelanggan ekonomi atas
-Bila
ekonomi kuat: maka para pengusaha reatail pakaian diskon bukan ancaman
secara langsung
-Bila
ekonomi resesi: Pelanggan yang yang berpendapatan tidak menentu menjadi
sensitif terhadap harga
-Sejak
1998 (resesi ekonomi) para pengusaha retail pakaian beralih ke retail
pakaian obral (karena kehilangan pelanggan spesifik)
KASUS
Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
4.
Analisis Pasar
-Pasar
barang-barang (pakaian, sepatu dan asesoris) CUKUP STABIL dengan
tingkat pertumbuhan 6-7% per tahun (kecuali 1998-2000= 0,9-1,2% per tahun)
-Pasar
produk pakaian disegmentasikan ke dalam beberapa tingkat yang berbeda
berdasarkan KUALITAS dan HARGA
-Kelas pasar strata pelanggan ekonomi atas
-PT.DEPSTORE
memiliki spesialisasi deptstore fokus ke lini produk BERGAYA
KLASIK dan RELATIF KONSERVATIF (39% pakaian dan perlengkapan wanita, 20%
asesoris wanita, 19% sepatu, 16% pria, 4% pakaian dan asesoris anak-anak dan
2% lainnya) dari berbagai para perancang kompeten
-Biaya
promosi penjualan <2% dan lokasi selalu memilih berdekatan dengan
perusahaan retail lainnya (karena yakin akan kekuatan internalnya: kekuatan
konsentrasi, fasilitas dan pelayanannya yang baik kepada konsumen/pelanggan)
KASUS
Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
5.
Analisis Operasional
-PT.DEPSTORE
memiliki jumlah dan tenaga penjual di deptstore 50% lebih tinggi
daripada industri umumnya.
-Para
tenaga penjual direkruit secara berhati-hati, dengan gajii yang lebih tinggi
dibanding perusahaan lain pada posisi yang sama
-Gaji
didasarkan pada kinerja (volume penjualan)
-PT.DEPSTORE
memiliki budaya kerjasama yang baik yaitu dengan
memperhatikan pelanggan (pelanggan adalah raja)
KASUS
Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
6.
Analisis Keuangan
-Rasio
Likuiditas = 11,48%/tahun dari tahun sebelumnya
-Rasio Hutang Menurun = 7,29%/tahun dari tahun sebelumnya
-Rasio Aktivitas = 6,94%/tahun dari tahun sebelumnya
-Rasio Profitabilitas = 29,54%/tahun dari tahun sebelumnya
-Hal
di atas menunjukkan bahwa: (1) kemampuan manajemen PT.DEPSTORE
sangat baik, karena mampu mengelola sumberdana perusahaan secara efektif
sehingga mampu memenuhi kewajiban jangka pendeknya.
-MASALAH:
(1) terjadi penurunan margin laba dari 4,27% menjadi 3,99% per tahun;
(2) tingginya rasio hutang sebesar 46% (walaupun sudah terjadi penurunan setiap
tahunnya 7,29%)
-Analisis Rasio Penilaian Saham: (1) EPS (earning per share) = Rp.1,67; (2)
Devident per Share = Rp.0,32; Price Earning Ratio (PER)= 5,99x; (4) Devident Yield
= 3,20% dan (5) Payout Ratio=19,16%.. Investor harus bayar 5,99kalilipat untuk
setiap Rp.1,- pendapatan dari sahamnya.
KASUS
Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
7.
Analisis Manajemen dan Organisasi
-PT.DEPSTORE
melakukan seleksi dan pengambilan keputusan secara sentralisasi
-Direktur1:
bertugas menangani pakaian dalam wanita, asesoris, pakaian anak-anak
dan bagian personalia
-Direktur2: bertugas menangani perencanaan toko, keuangan dan pakaian pria
-Direktir3: bertugas menangani pakaian wanita dan sistem perdagangan
-Direktur4: bertugas menangani sepatu, restoran dananggaran
-Masing-masing
Direktur berwenang untuk membuat keputusan yang menyangkut
wilayahnya masing-masing; mereka bertemu secara formal seminggu sekali dan
berkomunikasi secara informal satusama lain secara intensif
-Setiap
karyawan didorong dan dirangsang untuk berpikir kreatif; teruma untuk
merumuskan tujuan dan strategi pengembangan toko selama setahun; lalu
diterjemahkan kedalam tujuan bulanan-mingguan dan harian.
KASUS
8.a. INTERNAL
Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
KETERANGAN
BOBOT
RATING
SKOR
KEKUATAN:
-Reputasi yang baik di bidang pelayanan
-Pertumbuhan yang lebih cepat dari pesaingnya
-Memiliki SDM berpengalaman sales+layanan
-Kualitas produk terjamin
-Harga produk bersaing
-Sistem kendali persediaan baik
-Jalur distribusi dan sistem informasi baik
0,150
0,100
0,050
0,075
0,100
0,075
0,100
4
3
2
2
3
2
4
0,060
0,300
0,100
0,150
0,300
0,150
0,400
0,050
0,150
0,100
0,050
2
4
2
1
0,100
0,600
0,200
0,100
KELEMAHAN:
-Memerlukan modal besar untuk berkembang
-Banyak tuntutan konsumen
-Sering terjadi ketidaksepakatan para dewan
-Prinsip “customer always right” terkadang
menimbulkan tekanan pada tenaga sales-nya
1,000
2,950
KASUS
8.b. EKSTERNAL
Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
KETERANGAN
BOBOT
RATING
SKOR
PELUANG:
-Meningkatnya dayabeli masyarakat
-PT.DEPSTORE berposisi pemimpin pasar
-Para pesaing hanya melayani segmen pasar
tunggal
-Kondisi geografis dan usia produktif makin
meningkat
0,100
0,200
0,100
3
4
3
0,300
0,800
0,300
0,150
2
0,300
0,100
0,200
0,075
0,075
2
2
3
2
0,200
0,400
0,225
0,150
TANTANGAN:
-Inflasi dan resesi ekonomi
-Munculnya pesaing asing
-Konsumen makin sensetif terhadap harga
-Strategis bisnis mudah ditiru
1,000
2,675
PENENTUAN FORMULASI STRATEGI UMUM (GE)
KORPORAT (Pertumbuhan, Stabilitas, Pengurangan)
TINGGI
4
KUAT
SEDANG
2,68
LEMAH
PERTUMBUHAN
PERTUMBUHAN
Konsentrasi via
Integrasi Vertikal
(Dominasi, Investasi
Maksimum)
Konsentrasi via
Integrasi Horisontal
(Selektif, Investasi
Agresif, Memelihara
Posisi)
Berputar
(Memelihara Posisi,
Investasi Sekadarnya,
mencari Sumber Kas)
STABILITAS
PERTUMBUHAN
PENGURANGAN
Berhenti Sejenak
atau Berlanjut
dengan
Konsentrasi via
Integrasi Horisontal
Perusahaan Terikat
atau Jual Habis
Kewaspadaan
STABILITAS
Strategi Tidak
Berubah atau
Strategi Laba
2
1
32,95RATA-RATA 2
PERTUMBUHAN
3
RENDAH
DAYA TARIK INDUSTRI ()FAKTOR EKSTERNAL
KEKUATAN BISNIS/POSISI KOMPETITIF (FAKTOR INTERNAL)
PERTUMBUHAN
PERTUMBUHAN
PENGURANGAN
Diversifikasi
Konsentris
Diversifikasi
Konglomerat
Kebangkrutan atau
Likuidasi
1
STRATEGI PERTUMBUHAN
STRA. TUMBUH
KONSENTRASI:
Akuisisi Fokus pada
Satu Lini Bisnis Saja
1. Via Integrasi Vetikal: dengan MENGAKUISISI PERUSAHAAN LAIN DALAM
SALURAN DISTRIBUSI, baik di: (a) HILIR seperti Pedagang Besar dll.; maupun
di (b) HULU seperti Pemasok/Suplier dll.
2. Via Integrasi Horisontal: dengan MENGAKUISISI PERUSAHAAN PESAING
YANG MEMILIKI LINE BISNIS SAMA (spesifik: meningkatkan ukuran
perusahaan, penjualan, keuntungan dan pasar potensial)
STRATEGI STABILITAS
FOKUS PADA LINI BISNIS YANG SUDAH ADA SAAT INI
CIRI PERUSAHAAN A.L:
• Perusahaan yang berada pada tingkat pertumbuhan
yang sudah tidak lagi tumbuh (jenuh)
• Tingkat resiko kecil atau kalau melakukan pertumbuhan
akan memakan biaya tinggi, bahkan merusak bisnis
yang sudah ada (tidak efisien)
• Lingkungan dianggap lebih stabil
• Perusahaan menggap dirinya berhasil dengan baik
STRATEGI FOKUS
MEMFOKUSKAN PADA KELOMPOK PEMBELI, SEGMEN LINI
PRODUK ATAU PASAR GEOGRAFIS
KEUNGGULAN STRATEGIS
TINGKAT STRATEGI
KEKHASAN YANG
DIRASAKAN
PELANGGAN
SELURUH
INDUSTRI
SEGMEN
TERTENTU
DIFFERENSIASI
POSISI BIAYA
RENDAH
KEUNGGULAN
BIAYA
MENYELURUH
(KBM)
FOKUS
KOMBINASI
KOMBINASI
SYARAT DAN RESIKO STRATEGI FOKUS
KETRAMPILAN DAN
SUMBERDAYA UMUM
YANG DIPERLUKAN
1.
Kombinasi dari
kebijakan yang
ditujukan kepada
target strategi
tertentu
PERSYARATAN
ORGANISASI UMUM
1.
Kombinasi dari
kebijakan yang
ditujukan kepada
target strategi
tertentu
RESIKO FOKUS
1.
2.
1.
2.
Strategi fokus dapat
ditiru
Segmen sasaran
menjadi tidak
menarik secara
struktural karena:
a. Struktur rusak
b. Permintaan hilang
Pesaing bersasaran
luas mengusai
segmen
New comer
menganggap diri
sebagai sub-segmen
dalam industri
KASUS
Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
10.
FORMULASI STRATEGI
JANGKA PENDEK
-Mempertahankan kualitas produk melalui kontrol secara periodik
-Menetapkan kebijakan harga yang bersaing dengan harga pesaing
-Menggunakan sistem pengendalian persediaan CIM mulai dari pemasok sampai
distribusi
-Melakukan sistem pengendalian dan pengawasan yang ketat pada semua outlet
-Meningkatkan pengembangan SDM yang terus-menerus dan terencana
-Membina hubungan baik dengan pemasok (sistem bayar dll.)
-Pengadaan program promosi (cuci gudang, bonus, pesta diskon dll.)
JANGKA PANJANG
-Memantau perkembangan teknologi, jenis produk, selera konsumen serta pesaing
-Melakukan R&D dan kerjasama yang baik dengan masing-masing outlet
-Melakukan ekspansi secara horisontal
KASUS
Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
11.
IMPLEMENTASI STRATEGI
PELAKSANAAN PROGRAM
-PERENCANAAN
ANGGARAN
PENATAAN PROSEDUR BAKU
SINERGI PAP
TUGAS PAPER
(Kasus Hulu, On Farm, Hilir, Penunjang)
1. MS Agribisnis Hortikultura dan Obat
(tanaman buah, sayur, hias, obat-empon-empon)
2. MS Agribisnis Tanaman Pangan
(tanaman padi, palawija, dll.)
3. MS Agribisnis Perkebunan
(karet, kopi, teh, kelapa sawit, dll.)
4. MS Agribisnis Perikanan
(ikan darat, payau, laut, dll.)
5. MS Agribisnis Peternakan
(daging, susu, telur, pakan, bibit, dll.)
6. MS Agribisnis Kehutanan
7. MS bank pendukung agribisnis
SISTEM USAHATANI PERTANIAN
Subsistem
Pertanian Hulu
Subsistem
Budidaya
 Industri
Benih/Bibit
 Industri
Agrokimia
 Industri
Agrootomotif
 Tan. Pangan
dan Horti
 Tan. PKebun
 Peternakan
 Perikanan
 Perhutanan
Subsistem
Pengolahan
Industri
Makan-Minum
 Industri Rokok
 Industri Serat
Alam
 Industri Agro
Wisata+Estetik

Subsistem
Pemasaran






Distribusi
Promosi
Info Pasar
Intel Pasar
Kebij_Dagang
Strukt_Pasar
Subsistem Jasa dan Penunjang Pertanian




Perkreditan dan Asuransi
Pendidikan, Penelitian dan Pengembangan serta Penyuluhan
Transportasi dan Pergudangan
KebijakanPemerintah ( Mikroekonomi, Tata Ruang danMakroekonomi)
BEBERAPA PUSTAKA
1.
Muhammad, S. 2004. Manajemen Strategik Konsep dan Kasus. UPP
AMP YKPN. Yogyakarta.
2. Purwanto, I. 2007. Manajemen Strategi. CV. Yrama Widya.
Bandung.
3. Hunger, J.D. dan T.L. Wheelen. 2003. Manajemen Strategis.
Penerbit Andi. Yogyakarta.
4. Firdaus, M. 2008. Manajemen Agrinibisnis. Bumi Aksara, Jakarta.
5. Said, E.G., Rachmayanti dan M.Z. Muttaqin. 2001. manajemen
Teknologi Agribisnis. Ghalia Indonesia, Jakarta.
6. Mursid, M. 2006. Manajemen Pemasaran. Bumi Aksara, Jakarta.
7. Samsudin, S. 2006. <anajemen Sumberdaya Manusia. Pustaka
Setia, Bandung.
8. Rangkuti, F. 2006. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis.
Reorientasi Konsep Perencanaan Strategis untuk menghadapi Abad
21. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
9. Sumarni, M. dan S. Wahyuni. Metodologi Penelitian Bisnis. Andi,
Yogyakarta.
10. Machfoedz, M. 2007. Pengantar Bisnis Modern. Andi, Yogyakarta.
11. Rangkuti, F. 2005. Business Plan Teknik Membuat Perencanaan
Bisnis dan Analisis Kasus. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
12. Tunas, B. 2007. Memahami dan memecahkan Masalah dengan
Pendekatan Sistem. Rakasta Samasta, Jakarta.
TERIMA KASIH
SELAMAT
BERTUGAS
SELAMAT BERJUANG
SUKSES SELALU