Transcript Невраева И.В
ИНТЕРИМ-ДИРЕКТОР ПО ПЕРСОНАЛУ
НЕВРАЕВА ИРИНА ВЛАДИМИРОВНА,
Директор консалтинговой компании «ВЫ+МЫ» Сертифицированный консультант по управлению (СМС)
Кураторы:
Гусаковский А.М., СМС Алисова Р.А., СМС
Томск
СОДЕРЖАНИЕ ПРОЕКТА
ЗАПРОС ОТ КЛИЕНТА КОНТРАКТ Содержание Ожидаемый результат Роль консультанта Критерии оценки результата СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ Этап 1. Диагностика Этап 2. Топ-менеджмент Этап 3. Текучесть персонала Этап 4. Аттестация Этап 5. Департамент персонала ИТОГИ РАБОТЫ
ЗАПРОС
ПРОБЛЕМЫ, С КОТОРЫМИ ОБРАТИЛСЯ КЛИЕНТ
• Отсутствие коммуникаций • Отсутствие желания работать на развитие • Отсутствие мотивации среди топ-менеджмента • Нет командной работы
ЗАПРОС
УТОЧНЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ДИАГНОСТИКИ
• Отсутствие организационного единства • Слабая организационная культура • Нарушен баланс между корпоративной и персональной ответственностью • Отсутствие персонал-менеджмента в компании • Материальная доминанта
КОНТРАКТ
1. содержание работы
• Повысить доверие и взаимопонимание среди топ-менеджеров • Провести анализ причин недовольства и текучести персонала • Провести оценку деятельности офисного персонала. • Создать службу управления персоналом
2. ожидаемый результат
• Подготовлена и проведена серия стратегических сессий для топ-менеджеров • Определены причины недовольства и текучести персонала • Проведена аттестация сотрудников офиса • Создана Служба персонала
3. Роль консультанта
Консультант в роли интерим-менеджера был наделен полномочиями директора по персоналу организации на срок 3 месяца.
Интерим обязан был работать на территории клиента 3 раза в неделю, в т.ч. присутствовать на всех планерках у гендиректора, совещаниях у собственника и селекторных совещаниях. Кроме того, 2 раза в месяц проходили стратегические коучинговые сессии с топ-менеджментом.
4. Критерии оценки результата
• Признание пользы проделанной работы гендиректором и топ-менеджерами • HR-служба создана и работает • Принятый на работу HR-директор заменил интерима и продолжает его работу • С клиентом поддерживаются деловые отношения.
СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ Этап 1. Диагностика Диагностика была проведена за пределами проекта методом экспресс-диагностики с участием автора метода Пола Ван Амстердам и консультанта Анс ван Хофф.
Этап 2. Работа с топ-менеджментом Этап 3. Анализ причин недовольства персонала Этап 4. Аттестация Этап 5. Создание HR-службы
СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ Этап 2. Работа с топ-менеджерами.
ЦЕЛЬ: УЧАСТНИКИ:
повысить сплоченность в высших эшелонах власти 7 директоров + Советник собственника в роли наблюдателя.
РЕГЛАМЕНТ:: 2 раза в месяц по субботам (5-6 часов), всего 7 встреч в формате группового коучинга. РЕЗУЛЬТАТЫ: Результат 1: разработана стратегия организации Результат 2: разработаны принципы взаимодействия, помогающие справиться с барьерами Результат 3: разработаны действенные мотиваторы для топ-менеджеров Результат 4: разработана карта территорий и определены зоны персональной ответственности Результат 5: определен вклад каждого в решение системообразующих проблем организации Результат 6: определены ожидания и неформальные роли членов управленческой команды Результат 7: разработана модель управленческой команды на основе определенных ролей
СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
Результат 4: разработана карта территорий и определены зоны персональной ответственности Генеральный директор Финансовый директор Директор по производству Директор по развитию Зам.директора по безопасности Главный инженер Технический директор
СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
Результат 7: разработана модель управленческой команды на основе определенных ролей
СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ Этап 3. Анализ причин недовольства и текучести персонала
0,39 Связь выбора сотрудников с эффективностью 0,33 0,14 0,02 Без стрессов Льготы 0,54 0,13 Обучение
30%
ПРЕСТИЖНОСТЬ КОМПАНИИ
50% 40%
ХОРОШИЙ ЗАРАБОТОК
80% 90% 80%
Работа соответ ствует квалифи кации Карьерный рост
70 %
0,31 Понятность целей компании
70% 70%
Думать самостоятельно
80%
Хороший коллектив
80%
0,32 0,43 Режим и условия труда 0,17 0,19
СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ Наиболее распространенные причины увольнений
47%
Задержки заработной платы
44%
Тяжелый психологический климат
Нескоординированность между отделами Задержки информации или неполнота передачи Работа со стрессами и напряжением Перекладывание ответственности
СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
Задержки информации или неполнота передачи
• Неполнота передачи информации • Недоверие участников взаимодействия • Задержки информации или ее потеря
Нескоординированность между отделами
• Отсутствие четкой структуры компании • Отсутствие эффективного взаимодействия между подразделениями • Отсутствие четких обязанностей сотрудников • Отсутствие разграничений между обязанностями служб, отделов
СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ Этап 4. Аттестация персонала
Цель:
Оценить деятельность работников по результатам, важным для развития компании.
Форма: деловая игра, групповой коучинг, презентации
Результаты: 1.
Разработаны цели, задачи, результаты и критерии оценки
эффективности работы каждого структурного подразделения
2.
Критерии оценки подразделения соотнесены с каждой конкретной должностью
3.
4.
Разработана форма самоотчета работника, аттестационный лист и регламенты процедуры Проведена процедура аттестации. Сформирован кадровый резерв.
Результат 1. Разработаны цели, задачи, результаты и критерии оценки эффективности работы каждого подразделения № 1 Организация эксплуатации и своевременного ремонта энергетического оборудования 2 3 4
Критерии оценки эффективности работы структурного подразделения
Цель Задача Результат Критерий Бесперебойное обеспечение производства электроэнергией Контроль за соблюдением правил ОТ и ТБ, инструкций по ОТ, эксплуатации энергоустановок и использованию энергооборудования и сетей.
Внедрение новых прогрессивных методов ремонта и эксплуатации энергооборудования Эксплуатация электрооборудования и электроустановок предприятия, производство профилактических испытаний и измерений Бесперебойное снабжение предприятия электрической энергией; заключение договоров на электроснабжение; взаимодействие с энергоснабжающей организацией Создание комиссии для проведения аттестации, проведение аттестации по электробезопасности у электротехнического и электротехнологического персонала на предприятии; Проведение инструктажей по ОТ Использование новых приборов, инструмента, приспособлений; Создание новых методик проведения работ, измерений и испытаний Планы, графики на ремонт и профилактические измерения и испытания электрооборудования и электроустановок составлены; Работы и измерения согласно планов и графиков выполняются. Договора на электроснабжение заключены; Оперативные переговоры с энергоснабжающей организацией ведутся; Комиссия для проведения аттестации по электробезопасности у электротехнического и электротехнологического персонала на предприятии создана, аттестована в органах Ростехнадзора; Аттестация по электробезопасности проводится; Инструктажи с персоналом проводятся. Приобретено новое оборудование для ЭТЛ; Зарегистрирована в органах Ростехнадзора электротехническая лаборатория для проведения пусконаладочных работ и производства профилактических испытаний и измерений; Созданы новые методики проведения измерения и испытаний.
Оборудование работает в безаварийном режиме Снижение количества отключений электроэнергии без предупреждения, оперативное переключение на другие источники электроснабжения Повышение ответственности персонала; снижение травматизма. Снижения простоя электрооборудования и аварийных отключений электроустановок предприятия; Повышение производительности труда персонала;
Результат: Критерии оценки подразделения соотнесены с каждой конкретной должностью
Критерии оценки должностей структурного подразделения
БУХГАЛТЕРИЯ
Критерии оценки всего ПОДРАЗДЕЛЕ НИЯ
Работа с г/банками Составление бухгалтерской отчетности
ГЛАВНЫЙ БУХГАЛТЕР
знание законодательства, нормативных актов
ЗАМ.ГЛ.БУХГАЛ ТЕРА
знание законодательства, нормативных актов знание налогового законодательства, нормативных актов знание внутренних регламентов знание Положений по бух. учету знание налогового законодательства, нормативных актов знание внутренних регламентов знание Положений по бух. Учету Правильность применения УП
Критерии оценки по ДОЛЖНОСТЯМ БУХГ. МАТ.ГРУППЫ
знание законодательства, нормативных актов оперативность ошибок 0
БУХГАЛТЕР ПО УЧЕТУ ГСМ
правильное отражение хозяйственных операций на счетах бухгалтерского учета знание бух.учета Правильность применения УП правильное отражение хозяйственных операций на счетах бухгалтерского учета знание бух.учета Правильность применения УП
БУХГ.ПОДОТ ЧЕТНОЙ ГРУППЫ КАССИР
знание кассовой дисциплины оперативность внимательность ,0 ошибок
БУХГ ПО ЗАРПЛАТЕ
знание закон-ва, нормативных актов знание внутренних регламентов знание ПБУ.
Правильность применения УП правильное отражение хозяйственных операций на счетах бухгалтерского учета знание бух.учета Правильность применения УП знание кассовой дисциплины правильное отражение хозяйственных операций на счетах бухгалтерского учета знание бух.учета Правильность применения УП правильное отражение хозяйственных операций на счетах бухгалтерского учета знание бух.учета Правильность применения УП Учетная политика сформирована и подана на утверждение ген.директору знание налогового законодательства, знание Положений по бух. учету знание налогового законодательства, знание Положений по бух. учету правильное применение учетной политики предприятия правильное применение учетной политики предприятия правильное применение учетной политики предприятия правильное применение учетной политики предприятия правильное применение учетной политики предприятия
Разработана форма самоотчета работника, аттестационный лист и регламенты процедуры
Отчет сотрудника для аттестационной комиссии
Результат :
Проведена процедура
аттестации.
Сформирован кадровый резерв.
Владимирович
СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ Этап 5. Создание службы управления персоналом.
Результаты:
Подобран и введен в должность директор HR-Департамента Определены цели и задачи Департамента по работе с персоналом на одной из сессий с топ-менеджерами.
Проведена серия деловых игр с будущими сотрудниками Департамента по определению миссии, целей и задач, по разработке структуры, распределению сфер ответственности и должностных полномочий. По результатам проектировочных игр разработано Положение о Департаменте по работе с персоналом. Новый HR-директор провел презентацию Департамента у Генерального директора. Утверждены дополнительные ставки.
SWOT анализ задач службы персонала
( Директорат ) W ( Сотрудники )
Адаптация менеджеров и рабочих
( разработка механизма ) Обучение и развитие ( и предупреждение утечки ) Создание хорошего морального климата Формирование корпоративной этики поощрение за выслугу ) ( в т .
ч . 1 0
СТРУКТУРА ДЕПАРТАМЕНТА ПЕРСОНАЛА НАЧАЛЬНИК ДЕПАРТАМЕНТА
ОТДЕЛ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА ОТДЕЛ ПО СОЦИАЛЬНОЙ РАБОТЕ ОТДЕЛ ПО РАБОТЕ С ТЕРРИТОРИЯМИ ОТДЕЛ КАДРОВ
Содержание взаимосвязей между отделами Департамента по работе с персоналом Начальнику департамента Начальника департамента Отдела кадров Отдела по работе с территориями
информация о движении персонала совместная разработка работающих нормативных документов своевременная информация
Отдела формирования и развития Кадрового Резерва
видение и план деятельности анализ причин возникающих проблем, инициатива в развитии системы, предложения люди своевременная информация
Отделу кадров Отделу по работе с территориями Отделу формирования и развития кадрового резерва Специалисту по социальной работе
план по персоналу в соответствии с штатным расписанием совместная разработка работающих нормативных документов своевременная оплата счетов подключение к решению сложных проблем представление интересов в Директорате план по персоналу анализ, рекомендации прописанный процесс подбора персонала стратегия развития организации и потребность в персонале на перспективу Взаимодействие в разработке программ и сценариев корпоративных мероприятий передача сотрудников увольнение сотрудников информация о сотрудниках информация о предстоящей ротации сотрудников люди, соответствующие требованиям информация о трудоустроенных персональная информация о сотрудниках информация о ранее работавших сотрудниках заявки на перспективны й подбор информация о сотрудниках информация о сотрудниках на участках (численность, жалобы и пр.) информация о том, на кого из сотрудников можно опереться при проведении мероприятий
Специалиста по социальной работе
Нацеленность на взаимодействие План корпоративных мероприятий информация для сотрудников обеспечение условий на участках в соответствии с нормами труда и быта
(санитарно гигиеническими).
информация о корпоративных мероприятиях и сотрудниках, в них участвующих
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ЗОН ОТВЕТСТВЕННОСТИ В ДЕПАРТАМЕНТЕ ПЕРСОНАЛА ЦЕЛЬ: Повышение эффективности взаимодействия и направленности на результат
ИТОГИ РАБОТЫ ИНТЕРИМ-ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ
1. ПРИЧИНЫ ТЕКУЧЕСТИ. Определены причины текучести кадров, жалобы и предложения по изменению в организационном устройстве. 2. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМАНДА. Проведено 7 стратегических командо-формирующих сессий. Достигнуто взаимопонимание по важным стратегическим позициям, в т.ч. по созданию Департамента по работе с персоналом. 3. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. Подготовлена и проведена аттестация, сформирован кадровый резерв. Результаты обсуждены в каждом структурном подразделении. Итоги аттестации воплощены в жизнь.
4. ДЕПАРТАМЕНТ ПО РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ. Разработано положение о Департаменте по персоналу, создана служба, прописаны функционалы. 5. НОВЫЙ ДИРЕКТОР ДЕПАРТАМЕНТА утвержден в должности , работает самостоятельно и реализует наработки интерим-директора.
Оценка Директора департамента по работе с персоналом
.
«Обеспечена преемственность в работе Интерим директора и постоянного Директора департамента по работе с персоналом. При выборе технологий по работе с персоналом приоритет отдавался тем, которые были спроектированы на стратегических сессиях с участием интерим директора и топ менеджмента. Созданы все регламентирующие документы, и они реально работали. Консультационная поддержка осуществлялась в течение полугода».