ИНТЕРИМ-ДИРЕКТОР ПО ПЕРСОНАЛУ

НЕВРАЕВА ИРИНА ВЛАДИМИРОВНА,

Директор консалтинговой компании «ВЫ+МЫ» Сертифицированный консультант по управлению (СМС)

Кураторы:

Гусаковский А.М., СМС Алисова Р.А., СМС

Томск

СОДЕРЖАНИЕ ПРОЕКТА

ЗАПРОС ОТ КЛИЕНТА КОНТРАКТ Содержание Ожидаемый результат Роль консультанта Критерии оценки результата СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ Этап 1. Диагностика Этап 2. Топ-менеджмент Этап 3. Текучесть персонала Этап 4. Аттестация Этап 5. Департамент персонала ИТОГИ РАБОТЫ

ЗАПРОС

ПРОБЛЕМЫ, С КОТОРЫМИ ОБРАТИЛСЯ КЛИЕНТ

• Отсутствие коммуникаций • Отсутствие желания работать на развитие • Отсутствие мотивации среди топ-менеджмента • Нет командной работы

ЗАПРОС

УТОЧНЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ДИАГНОСТИКИ

• Отсутствие организационного единства • Слабая организационная культура • Нарушен баланс между корпоративной и персональной ответственностью • Отсутствие персонал-менеджмента в компании • Материальная доминанта

КОНТРАКТ

1. содержание работы

• Повысить доверие и взаимопонимание среди топ-менеджеров • Провести анализ причин недовольства и текучести персонала • Провести оценку деятельности офисного персонала. • Создать службу управления персоналом

2. ожидаемый результат

• Подготовлена и проведена серия стратегических сессий для топ-менеджеров • Определены причины недовольства и текучести персонала • Проведена аттестация сотрудников офиса • Создана Служба персонала

3. Роль консультанта

Консультант в роли интерим-менеджера был наделен полномочиями директора по персоналу организации на срок 3 месяца.

Интерим обязан был работать на территории клиента 3 раза в неделю, в т.ч. присутствовать на всех планерках у гендиректора, совещаниях у собственника и селекторных совещаниях. Кроме того, 2 раза в месяц проходили стратегические коучинговые сессии с топ-менеджментом.

4. Критерии оценки результата

• Признание пользы проделанной работы гендиректором и топ-менеджерами • HR-служба создана и работает • Принятый на работу HR-директор заменил интерима и продолжает его работу • С клиентом поддерживаются деловые отношения.

СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ Этап 1. Диагностика Диагностика была проведена за пределами проекта методом экспресс-диагностики с участием автора метода Пола Ван Амстердам и консультанта Анс ван Хофф.

Этап 2. Работа с топ-менеджментом Этап 3. Анализ причин недовольства персонала Этап 4. Аттестация Этап 5. Создание HR-службы

СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ Этап 2. Работа с топ-менеджерами.

ЦЕЛЬ: УЧАСТНИКИ:

повысить сплоченность в высших эшелонах власти 7 директоров + Советник собственника в роли наблюдателя.

РЕГЛАМЕНТ:: 2 раза в месяц по субботам (5-6 часов), всего 7 встреч в формате группового коучинга. РЕЗУЛЬТАТЫ: Результат 1: разработана стратегия организации Результат 2: разработаны принципы взаимодействия, помогающие справиться с барьерами Результат 3: разработаны действенные мотиваторы для топ-менеджеров Результат 4: разработана карта территорий и определены зоны персональной ответственности Результат 5: определен вклад каждого в решение системообразующих проблем организации Результат 6: определены ожидания и неформальные роли членов управленческой команды Результат 7: разработана модель управленческой команды на основе определенных ролей

СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Результат 4: разработана карта территорий и определены зоны персональной ответственности Генеральный директор Финансовый директор Директор по производству Директор по развитию Зам.директора по безопасности Главный инженер Технический директор

СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Результат 7: разработана модель управленческой команды на основе определенных ролей

СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ Этап 3. Анализ причин недовольства и текучести персонала

0,39 Связь выбора сотрудников с эффективностью 0,33 0,14 0,02 Без стрессов Льготы 0,54 0,13 Обучение

30%

ПРЕСТИЖНОСТЬ КОМПАНИИ

50% 40%

ХОРОШИЙ ЗАРАБОТОК

80% 90% 80%

Работа соответ ствует квалифи кации Карьерный рост

70 %

0,31 Понятность целей компании

70% 70%

Думать самостоятельно

80%

Хороший коллектив

80%

0,32 0,43 Режим и условия труда 0,17 0,19

СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ Наиболее распространенные причины увольнений

47%

Задержки заработной платы

44%

Тяжелый психологический климат

Нескоординированность между отделами Задержки информации или неполнота передачи Работа со стрессами и напряжением Перекладывание ответственности

СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Задержки информации или неполнота передачи

• Неполнота передачи информации • Недоверие участников взаимодействия • Задержки информации или ее потеря

Нескоординированность между отделами

• Отсутствие четкой структуры компании • Отсутствие эффективного взаимодействия между подразделениями • Отсутствие четких обязанностей сотрудников • Отсутствие разграничений между обязанностями служб, отделов

СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ Этап 4. Аттестация персонала

Цель:

Оценить деятельность работников по результатам, важным для развития компании.

Форма: деловая игра, групповой коучинг, презентации

Результаты: 1.

Разработаны цели, задачи, результаты и критерии оценки

эффективности работы каждого структурного подразделения

2.

Критерии оценки подразделения соотнесены с каждой конкретной должностью

3.

4.

Разработана форма самоотчета работника, аттестационный лист и регламенты процедуры Проведена процедура аттестации. Сформирован кадровый резерв.

Результат 1. Разработаны цели, задачи, результаты и критерии оценки эффективности работы каждого подразделения № 1 Организация эксплуатации и своевременного ремонта энергетического оборудования 2 3 4

Критерии оценки эффективности работы структурного подразделения

Цель Задача Результат Критерий Бесперебойное обеспечение производства электроэнергией Контроль за соблюдением правил ОТ и ТБ, инструкций по ОТ, эксплуатации энергоустановок и использованию энергооборудования и сетей.

Внедрение новых прогрессивных методов ремонта и эксплуатации энергооборудования Эксплуатация электрооборудования и электроустановок предприятия, производство профилактических испытаний и измерений Бесперебойное снабжение предприятия электрической энергией; заключение договоров на электроснабжение; взаимодействие с энергоснабжающей организацией Создание комиссии для проведения аттестации, проведение аттестации по электробезопасности у электротехнического и электротехнологического персонала на предприятии; Проведение инструктажей по ОТ Использование новых приборов, инструмента, приспособлений; Создание новых методик проведения работ, измерений и испытаний Планы, графики на ремонт и профилактические измерения и испытания электрооборудования и электроустановок составлены; Работы и измерения согласно планов и графиков выполняются. Договора на электроснабжение заключены; Оперативные переговоры с энергоснабжающей организацией ведутся; Комиссия для проведения аттестации по электробезопасности у электротехнического и электротехнологического персонала на предприятии создана, аттестована в органах Ростехнадзора; Аттестация по электробезопасности проводится; Инструктажи с персоналом проводятся. Приобретено новое оборудование для ЭТЛ; Зарегистрирована в органах Ростехнадзора электротехническая лаборатория для проведения пусконаладочных работ и производства профилактических испытаний и измерений; Созданы новые методики проведения измерения и испытаний.

Оборудование работает в безаварийном режиме Снижение количества отключений электроэнергии без предупреждения, оперативное переключение на другие источники электроснабжения Повышение ответственности персонала; снижение травматизма. Снижения простоя электрооборудования и аварийных отключений электроустановок предприятия; Повышение производительности труда персонала;

Результат: Критерии оценки подразделения соотнесены с каждой конкретной должностью

Критерии оценки должностей структурного подразделения

БУХГАЛТЕРИЯ

Критерии оценки всего ПОДРАЗДЕЛЕ НИЯ

Работа с г/банками Составление бухгалтерской отчетности

ГЛАВНЫЙ БУХГАЛТЕР

 знание законодательства, нормативных актов

ЗАМ.ГЛ.БУХГАЛ ТЕРА

 знание законодательства, нормативных актов    знание налогового законодательства, нормативных актов знание внутренних регламентов знание Положений по бух. учету    знание налогового законодательства, нормативных актов знание внутренних регламентов  знание Положений по бух. Учету Правильность применения УП

Критерии оценки по ДОЛЖНОСТЯМ БУХГ. МАТ.ГРУППЫ

  знание законодательства, нормативных актов оперативность  ошибок 0

БУХГАЛТЕР ПО УЧЕТУ ГСМ

  правильное отражение хозяйственных операций на счетах бухгалтерского учета знание бух.учета Правильность применения УП  правильное отражение хозяйственных операций на счетах бухгалтерского учета  знание бух.учета Правильность применения УП

БУХГ.ПОДОТ ЧЕТНОЙ ГРУППЫ КАССИР

  знание кассовой дисциплины оперативность  внимательность ,0 ошибок

БУХГ ПО ЗАРПЛАТЕ

   знание закон-ва, нормативных актов знание внутренних регламентов знание ПБУ.

 Правильность применения УП   правильное отражение хозяйственных операций на счетах бухгалтерского учета знание бух.учета Правильность применения УП    знание кассовой дисциплины правильное отражение хозяйственных операций на счетах бухгалтерского учета знание бух.учета Правильность применения УП  правильное отражение хозяйственных операций на счетах бухгалтерского учета  знание бух.учета Правильность применения УП Учетная политика сформирована и подана на утверждение ген.директору   знание налогового законодательства, знание Положений по бух. учету   знание налогового законодательства, знание Положений по бух. учету  правильное применение учетной политики предприятия  правильное применение учетной политики предприятия  правильное применение учетной политики предприятия  правильное применение учетной политики предприятия  правильное применение учетной политики предприятия

Разработана форма самоотчета работника, аттестационный лист и регламенты процедуры

Отчет сотрудника для аттестационной комиссии

Результат :

Проведена процедура

аттестации.

Сформирован кадровый резерв.

Владимирович

СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ Этап 5. Создание службы управления персоналом.

Результаты:

 Подобран и введен в должность директор HR-Департамента  Определены цели и задачи Департамента по работе с персоналом на одной из сессий с топ-менеджерами.

 Проведена серия деловых игр с будущими сотрудниками Департамента по определению миссии, целей и задач, по разработке структуры, распределению сфер ответственности и должностных полномочий.  По результатам проектировочных игр разработано Положение о Департаменте по работе с персоналом.  Новый HR-директор провел презентацию Департамента у Генерального директора. Утверждены дополнительные ставки.

SWOT анализ задач службы персонала

( Директорат ) W ( Сотрудники )

Адаптация менеджеров и рабочих

( разработка механизма ) Обучение и развитие ( и предупреждение утечки ) Создание хорошего морального климата Формирование корпоративной этики поощрение за выслугу ) ( в т .

ч . 1 0

СТРУКТУРА ДЕПАРТАМЕНТА ПЕРСОНАЛА НАЧАЛЬНИК ДЕПАРТАМЕНТА

ОТДЕЛ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА ОТДЕЛ ПО СОЦИАЛЬНОЙ РАБОТЕ ОТДЕЛ ПО РАБОТЕ С ТЕРРИТОРИЯМИ ОТДЕЛ КАДРОВ

Содержание взаимосвязей между отделами Департамента по работе с персоналом Начальнику департамента Начальника департамента Отдела кадров Отдела по работе с территориями

  информация о движении персонала совместная разработка работающих нормативных документов  своевременная информация

Отдела формирования и развития Кадрового Резерва

 видение и план деятельности   анализ причин возникающих проблем, инициатива в развитии системы, предложения люди  своевременная информация

Отделу кадров Отделу по работе с территориями Отделу формирования и развития кадрового резерва Специалисту по социальной работе

  план по персоналу в соответствии с штатным расписанием совместная разработка работающих нормативных документов  своевременная оплата счетов   подключение к решению сложных проблем представление интересов в Директорате  план по персоналу  анализ, рекомендации   прописанный процесс подбора персонала стратегия развития организации и потребность в персонале на перспективу  Взаимодействие в разработке программ и сценариев корпоративных мероприятий  передача сотрудников  увольнение сотрудников  информация о сотрудниках  информация о предстоящей ротации сотрудников  люди, соответствующие требованиям   информация о трудоустроенных персональная информация о сотрудниках   информация о ранее работавших сотрудниках заявки на перспективны й подбор  информация о сотрудниках  информация о сотрудниках на участках (численность, жалобы и пр.)  информация о том, на кого из сотрудников можно опереться при проведении мероприятий

Специалиста по социальной работе

  Нацеленность на взаимодействие План корпоративных мероприятий  информация для сотрудников  обеспечение условий на участках в соответствии с нормами труда и быта

(санитарно гигиеническими).

 информация о корпоративных мероприятиях и сотрудниках, в них участвующих

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ЗОН ОТВЕТСТВЕННОСТИ В ДЕПАРТАМЕНТЕ ПЕРСОНАЛА ЦЕЛЬ: Повышение эффективности взаимодействия и направленности на результат

ИТОГИ РАБОТЫ ИНТЕРИМ-ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ

1. ПРИЧИНЫ ТЕКУЧЕСТИ. Определены причины текучести кадров, жалобы и предложения по изменению в организационном устройстве. 2. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМАНДА. Проведено 7 стратегических командо-формирующих сессий. Достигнуто взаимопонимание по важным стратегическим позициям, в т.ч. по созданию Департамента по работе с персоналом. 3. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. Подготовлена и проведена аттестация, сформирован кадровый резерв. Результаты обсуждены в каждом структурном подразделении. Итоги аттестации воплощены в жизнь.

4. ДЕПАРТАМЕНТ ПО РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ. Разработано положение о Департаменте по персоналу, создана служба, прописаны функционалы. 5. НОВЫЙ ДИРЕКТОР ДЕПАРТАМЕНТА утвержден в должности , работает самостоятельно и реализует наработки интерим-директора.

Оценка Директора департамента по работе с персоналом

.

«Обеспечена преемственность в работе Интерим директора и постоянного Директора департамента по работе с персоналом. При выборе технологий по работе с персоналом приоритет отдавался тем, которые были спроектированы на стратегических сессиях с участием интерим директора и топ менеджмента. Созданы все регламентирующие документы, и они реально работали. Консультационная поддержка осуществлялась в течение полугода».