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第十二章
總體規劃
(Aggregate Planning)
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學習目標
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解釋何謂總體規劃及其用途。
定義決策者在總體規劃上的變數和一些
可用的策略。
描述規劃者所使用的圖形和定量技術。
準備總體規劃與計算成本。
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總體規劃

產能決策上有三種類別：

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
長程
中程
短程
總體規劃

中程產能規劃，時間介於 2 個月到 12 個月之間。
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產能規劃

長程決策：
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
中程決策：


產品和服務的選擇
設施規模和地點
設備決策和設施的佈置
僱用、產出和存貨
短程決策：

排程工作、員工和設備
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產能規劃層級

組織在產能決策上有三種層級：
(預收訂單)
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總體概念

總體規劃：

將所有形式看成一體來處理(不考慮個別產品)，就像看
成一種單一產品。
開始於中程總體需求的預測。

必須定時更新，以考慮新的預測和變動。


總體規劃之目的：


能方便地利用員工時數、機器週期或產出率來思考產能，
不必擔心涉及個別的項目。
為什麼需要總體規劃？


規劃：要花時間來執行，例如：僱用或訓練新員工。
策略性：總體是很重要的，因為無法正確地預測個別項
6
目的時間和需求數量。
規劃順序
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總體規劃的投入與產出
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需求與產能的選擇


總體規劃者的工作就是使整個規劃時
間幅度的需求和產能可以相等。
總體規劃策略可分為
1.
主動的總體規劃策略：包含需求選擇，嘗試
改變需求以滿足產能(Page 10)。
2.
被動的總體規劃策略：包含產能選擇，嘗試
改變產能以滿足需求(Page 11) 。
3.
混合的策略規劃：上述二種的結合。
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需求選擇

基本的需求選擇方案如下：
需求選擇方案
說明
1. 訂價
採用價格差異以將尖峰時期的需求轉移到離峰時期。
2. 促銷
以廣告與其他促銷形式改變需求，進而使需求和產能更
能密切配合。
3. 欠交訂單
組織事先在某個時間點接收訂單，承諾在未來某個時間
點交貨。
4. 新需求
組織創造於需求離峰時期的新需求，以在離峰時段處理
過量的產能。
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供給選擇

供給選擇方案如下：
供給選擇方案
說明
1. 僱用與解僱員工 作業的勞力密集程度，決定了員工人數變動對產能的
影響。
2. 加班或寬放時間 當需求大於產能時，員工加班；當需求小於產能時，
可利用寬放時間進行員工訓練。
3. 兼職員工
當需求大於產能時，採用兼職員工。
4. 存貨
公司在一段時期內生產商品，並於另一段時期銷售或
裝運。
5. 外包
藉由外包獲得暫時的產能。
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12.2 滿足不均勻需求的基本策略
總體規劃者常用的策略
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


維持員工人數的水準。
維持穩定的產出率。
配合各時期的需求。
使用決策變數的組合。
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滿足不均勻需求的基本策略

平準化產能策略：


為了維持穩定的產出(正常時間穩定的產出率)，可
經由運用存貨、加班、兼職員工、外包和預收訂單
等方法的組合，來滿足需求的變化。
追逐需求策略：

以產能配合需求，任何時期的規劃產出，會等於該
時期的期望需求。
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追逐需求策略與平準化產能策略
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反應策略的比較
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選取策略

不管組織考慮何種策略，皆有三個重要的因素：

公司政策


彈性


公司政策常會限制可採用的方法與採用的程度。
需要一定程度彈性的追逐策略可能不會存在於高度且穩
定產出的公司設計。
成本

總體規劃者在現有的公司政策或協議，與最小化成本的
情況下尋求符合供給及需求的策略。
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12.3總體規劃的技術
技術分類：

非正式的試誤法技術
數學技術



程序步驟：
1.
2.
3.
4.
5.
6.
決定每個時期的需求。
決定每個時期的產能。
確認公司或部門因應總體規劃的策略。
決定正常班、外包、加班、持有存貨、預收訂單(缺貨後補)、
解僱，以及其他相關方法的單位成本。
發展出數個可供選擇的規劃方案，並計算每個方案的成本。
若出現滿意的規劃，則選擇最滿意目標的方案，否則回到步
驟 5。
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累積圖
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2014/05/20
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數學技術

線性規劃 (Linear Programming)



為了得到最小成本或最大利潤，涉及分配稀少資源，
求出問題最佳解的方法。
可以用運輸形式規劃模型來處理，此方法可以將產能
與需求作配對且得到成本最小之總體規劃。(見次頁)
模擬模型 (Simulated Modelling)

可以在各種條件下測試的電腦化模擬，針對問題找出
可接受的答案。
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總體規劃的運輸求解法
缺貨成本
21
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12.4 服務業的總體規劃
服務業的總體規劃會考慮預估：顧客需求、
設備產能和人工產能。
產生規劃是以時間為基礎之服務人員需求的
預估。
製造業與服務業之間的差異：



服務業的需求難以預測
2. 產能的可得性難以預測
3. 人力的彈性可能是服務業的優勢
4. 服務在支付時就發生
1.
23
產出管理 (yield management)





一種運用價格策略追求最大化收益的方法。
價格完全取決於產能的多寡。
當需求低的時候，可降低價格吸引廣大的群
眾。
當需求高的時候，可提高價格來限制需求，
使產能能夠負荷。
使用產出管理的包括航空公司、餐廳、戲院、
飯店、渡假村、遊艇業和停車業。
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12.5 分解總體規劃

為了要將生產規劃轉換成有意義的部分，必須
分解總體規劃。


其涉及將總體規劃分解成特定的產品需求，用來決
定人力需求、物料，以及存貨需求。
總體規劃分解的結果為主排程(master schedule)

主排程顯示在排程期間特定最終項目的數量與時程
(通常必須涵蓋前6～8 週)。
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分解總體規劃的概要
與總體規劃分解過程
總體規劃分解過程
分解總體規劃的概要
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12.6 主排程 (master schedule)
主排程

是生產規劃與控制的核心，用以決定所有需求資源的數量。
其銜接行銷、產能規劃、生產規劃，以及分配規劃。



主排程者的責任
評估新訂單的影響。
2. 提供訂單的交貨時間。
3. 處理以下問題：
 評估生產延遲或購買貨品延遲交貨的影響。
1.


當供應或產能不足時修改主排程。
使生產與行銷人員注意到產能不足，並參與解決衝突。
27
12.7 主排程流程



主排程說明一項產品或一組產品的數量與時間，
但不能顯示計畫生產量(只說明要某時點要多
少的數量，沒用說明要生產多少)。
主生產排程(master production schedules, MPS)在考慮
預期交貨數量及現有庫存下之計畫生產的數量
與時程。
草擬暫時的主排程後，規劃者可做出概略產能
規劃(rough-cut capacity planning, RCCP)

其概略平衡產能與需求，並用來測試主排程的可能
性。
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主排程流程

主生產排程(MPS)僅是主排程流程中的一個主
要產出。
(主排程流程）
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主排程之投入
主排程有三項投入：

期初存貨，來自於前一期的實際現有庫存量。
2. 排程中每期的預測值。
3. 顧客訂單，即已經承諾顧客的數量。
1.
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主排程之產出

主排程流程以每期間資訊為基礎，決定



預計存貨
生產需求
產生未承諾存貨


未承諾存貨即為可用於承諾的存貨(available-topromise inventory, ATP inventory)。
瞭解未承諾的存貨量，可使行銷人員能夠對顧客新訂單
的交貨做出實際承諾。
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時間柵欄
時間柵欄(time fences)將排程時間幅度
分割成三個部分或階段，

1.
2.
3.
凍結
滿載
開放
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預計現有庫存量

預計現有庫存量 = 上週存貨 – 本週需求量
說明：
逐週計算預計現有庫存量，
直到變成負值為止。
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假設生產批量大小為70
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64-33-20
70-10-4
70-2