Transcript material curso gestion estrategica por

 Qué es.
 Cómo funciona.
 Qué ventajas o beneficios reporta.
 Qué relación tiene con el concepto actual
de las funciones de Recursos Humanos.
 Cómo se incluye en la ISO 9000 - 2000.
 Cómo se implanta el sistema.
 Ejemplos prácticos y formatos.
DATOS ACERCA DEL AUTOR
Lic. Agustín Monroy Enríquez.
 Estudios profesionales en Derecho y Ciencias Sociales, así como en Psicología Industrial.
 Estudios de posgrado en Finanzas, Calidad Total, Docencia y Psicoterapia de Grupo
en diversas
instituciones de enseñanza superior.
 Egresado del IPADE, en el cual cursó estudios de Alta Dirección de Empresas.
 Certificado por el CONOCER en la Norma Técnica de Competencia Laboral de Diseño e Impartición de
Cursos de Capacitación y en la de Valuación de Competencias Laborales.
 Agente Capacitador Externo número de registro MOEA – 440423 – 0005en la STy PS.
 Ha ocupado cargos directivos y de consejero en CANACO Guadalajara, ARIOAC
y COPARMEX
Jalisco, de la cual es actualmente miembro de la Comisión de Capacitación.
 Ha sido Director de Recursos Humanos en diversos grupos empresariales como Grupo Gas Licuado,
CONESA, Consorcio Canadá.
 Fue
Director General de varias empresas como la División Inmobiliaria del Consorcio Canadá,
Guadalajara World Trade Center y Expo Guadalajara.
 Es
Socio Director de Monroy Asesores S. C., empresa dedicada a la asesoría y capacitación
empresariales desde hace más de 20 años, habiendo atendido a más de 100 empresas clientes en
diversos entidades federativas de la República Mexicana.
2
COMO UTILIZAR ESTE CURSO
Este curso ha sido diseñado especialmente para personas que tienen poco tiempo
disponible y al mismo tiempo una gran necesidad de actualizar sus conocimientos. Por
ello, se ha tratado de darle las siguientes características:
 SINTETICO.
 PRACTICO.
 APOYADO CON FORMATOS y herramientas DE UTILIZACION INMEDIATA.
 QUE PUEDA ESTUDIARSE AL RITMO QUE EL LECTOR PUEDA.
 QUE PUEDA IMPRIMIRSE TODO O SOLO LAS PARTES QUE SE CONSIDERE
NECESARIO HACERLO.
Se pensó para ser utilizado básicamente como curso para AUTOCAPACITACION, pero
como usted comprobará, también puede usarse perfectamente bien como material
didáctico para IMPARTIRLO a otras personas.
Deseamos que esta obra, sumada a su experiencia y creatividad personales resulte de
gran utilidad y RENTABILIDAD, tanto para usted en lo personal, como para la
organización en la cual colabora.
CONTENIDO
No.
TEMA
PAG.
1.
OBJETIVO TERMINAL.
5
2.
EL ENTORNO Y LA PROBLEMÁTICA DE LAS EMPRESAS CONTEMPORANEAS.
6
3.
EL PERFIL DEL COLABORADOR QUE REQUIEREN LAS ORGANIZACIONES
ACTUALES.
11
4.
EL VALOR ACTUAL DEL CAPITAL INTELECTUAL Y HUMANO.
14
5.
LAS HERRAMIENTAS ACTUALES DE ADMINISTRACION Y PRODUCCION.
20
6.
LA GESTION DE LAS COMPETENCIAS
ADMINISTRAR EL CAPITAL INTELECTUAL.
7.
LOS ELEMENTOS QUE INTEGRAN LAS COMPETENCIAS.
33
8.
LA PERSPECTIVA ACTUAL DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS Y LA
GESTION DE LAS COMPETENCIAS.
39
9.
LA GESTION DE LAS COMPETENCIAS Y LA ISO 9000 – 2000.
48
10
COMO GESTIONAR Y ADMINISTRAR LAS COMPETENCIAS.
55
11.
LAS COMPETENCIAS: ESTRATEGICAS, DE PROCESO Y LAS CONTRIBUTORIAS
A LA MEJORA DE INDICADORES.
61
12.
COMO EVALUAR O EVIDENCIAR LAS COMPETENCIAS
78
13
FORMATO PARA DESCRIPCION DE PUESTO POR COMPETENCIAS.
92
14.
EJEMPLO DE UNA DESCRIPCION DE PUESTO POR COMPETENCIAS.
100
COMO
HERRAMIENTA
PARA
24
OBJETIVO TERMINAL.
Al término de este seminario taller, los participantes habrán analizado:
 El entorno actual de las empresas,
sus principales problemáticas y la manera
cómo la GESTION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS puede contribuir a
solucionarlas.
 La perspectiva actual de la función de recursos humanos y su relación con la
GESTION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS.
 El
procedimiento que se sigue para instalar el sistema de GESTION
ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS una organización.
 Cómo se enlaza el sistema con la Norma ISO 9000 – 2000.
EL ENTORNO Y LA
PROBLEMÁTICA DE LAS
EMPRESAS CONTEMPORANEAS
CARACTERISTICAS DEL ACTUAL ENTORNO
EMPRESARIAL

















GLOBALIZACION.
ABATIMIENTO DE BARRERAS A LA IMPORTACION.
COMPETENCIA NACIONAL E INTERNACIONAL .
IMPACTO DE TRATADOS INTERNACIONALES.
RAPIDEZ Y AMPLITUD DE LA INFORMACION.
CAMBIO RAPIDO Y CONTINUO.
ESCASA INVERSION EXTERNA.
ESCASA INVERSION PUBLICA Y PRIVADA.
INSUFICIENTE CRECIMIENTO ECONOMICO.
RIESGO PAIS FACILMENTE ALTERABLE.
AMBIENTE BELICO.
CRISIS FINANCIERO BANCARIA
MOVIMIENTOS EN LA PARIDAD DE LA MONEDA
FALTA DE LIQUIDEZ EN ALGUNOS MERCADOS.
CRECIENTE ECONOMIA INFORMAL.
RECESION MUNDIAL.
INSEGURIDAD Y TERRORISMO.
CAMBIOS Y RETOS QUE AFECTAN A LAS
ORGANIZACIONES ACTUALES:













CAMBIOS EN EL CLIENTE.
COMPRAS Y VENTAS GLOBALIZADAS.
CAMBIOS EN LA COMPETENCIA.
CAMBIOS EN LA TECNOLOGIA.
CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS CADA VEZ MAS CORTOS.
CAMBIOS RAPIDOS EN LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS DE LAS
EMPRESAS.
PARAMETROS MAS EXIGENTES DE CALIDAD.
PARAMETROS MAS EXIGENTES DE PRODUCTIVIDAD.
NECESIDAD DE MEJORA CONTINUA E INNOVACION.
OBSOLESCENCIA MAS RAPIDA DE LA EXPERIENCIA TECNICA.
COMPETENCIA CENTRADA EN LA VENTAJA COMPETITIVA.
NECESIDAD DE ADMINISTRAR EFICIENTEMENTE EL ACTIVO DE
CLIENTES ( CRM ).
NECESIDAD DE DAWNSIZING.
PRINCIPALES NECESIDADES
DE LAS ORGANIZACIONES ACTUALES














ORIENTACION TOTAL HACIA EL CLIENTE.
ALTA COMPETITIVIDAD ( CALIDAD + PRODUCTIVIDAD + INNOVACION ).
ALTA EFICIENCIA EN LA CADENA DE VALOR.
CAPACIDAD DE ADAPTACION Y RESPUESTA RAPIDA A
NUEVOS ENTORNOS.
ADAPTACION O ADOPCION RAPIDA DE TECNOLOGIA.
INNOVACION.
CAPACIDAD DE PLANEACION RAPIDA Y DINAMICA.
CONFORMACION COMO UNA ORGANIZACION INTELIGENTE Y FLEXIBLE.
DESARROLLO Y APROVECHAMIENTO DEL CAPITAL INTELECTUAL.
GESTION DE ACTIVOS TANGIBLES E INTANGIBLES ( FINANCIEROS Y NO
FINANCIEROS ).
DESARROLLO DE ALIANZAS ESTRATEGICAS.
VISION MULTINACIONAL.
CONCIENCIA ECOLOGICA.
EVALUACION DEL IMPACTO SOCIAL.
EJERCICIO DE APLICACIÓN
( tomar como base páginas actuales ) :
PREGUNTA
RESPUESTA
1. En su opinión cuáles son las cinco
características del entorno empresarial
actual que están afectando más a la
empresa mexicana:
1.
2.
3.
4.
5.
2. Cuáles considera usted que son los
cinco retos más importantes de la
organización mexicana contemporánea:
1.
2.
3.
4.
5.
3. Cuáles considera que son las cinco
necesidades más apremiantes de las
organizaciones actuales:
1.
2.
3.
4.
5.
EL PERFIL DEL COLABORADOR
QUE REQUIEREN LAS
ORGANIZACIONES ACTUALES
EL PERFIL DEL COLABORADOR QUE REQUIEREN LAS
ORGANIZACIONES ACTUALES
CARACTERISTICAS
EVALUACION
MUY
DEFICIENTE
1. Digno de confianza ( ética empresarial ).
2. Automotivado.
3. Creativo.
4. Con sentido de urgencia y responsabilidad.
5. Adaptabilidad y flexibilidad al cambio.
6.Actualizado en conocimientos de aplicación
práctica.
7. Habilidad para planear y trabajar por objetivos.
8. Orientación hacia el cliente
( interno y externo ).
9. Habilidad para la toma de decisiones y solución
de problemas.
10. Cultura informática y en tecnología para la
administración de la información.
ALGO
DEFICIENTE
SUFICIENTE
MUY
DEFICIENTE
ALGO
DEFICIENTE
SUFICIENTE
11. Orientación hacia los procesos.
12. Habilidad para la mejora continua.
13. Competencias para la multihabilidad.
14. Enfoque internacional y adaptación a la
diversidad cultural.
15. Con inteligencia emocional y madurez.
16. Orientación al servicio y colaboración.
17. Orientación a la productividad y reducción
de costos.
18. Habilidad para trabajar en equipo.
19. Disposición a ser evaluado por resultados.
20. Idiomas.
Los anteriores datos son conclusiones que hemos obtenido de nuestra experiencia en la
consultoría, así como múltiples entrevistas y encuestas que nuestra empresa ha llevado
a cabo con un gran número de empresarios, tanto comerciales como industriales y de
servicios.
EL VALOR ACTUAL DEL CAPITAL
INTELECTUAL Y HUMANO
COMO SE DETERMINA ACTUALMENTE
EL VALOR DE MERCADO DE LAS EMPRESAS
VALOR DE MERCADO
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITAL HUMANO
CAPITAL ESTRUCTURAL
CAPITAL CLIENTES
CAPITAL
EMOCIONAL
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL DE
INNOVACION
CAPITAL ORGANIZACIONAL
CAPITAL DE
PROCESOS
CAPITAL DE
CONOCIMIENTO
LOS ACTIVOS INTANGIBLES EN EL VALOR DE LAS
EMPRESAS:
En 1982 los activos tangibles representaban el 62 % del valor de
mercado de las organizaciones industriales. En 1992, la proporción
anterior se había reducido hasta el 38 %.
En el año 2000 se estimó que el valor de los activos tangibles
representaban entre el 10 y el 15 % del valor de mercado de las
empresas.
Tomado de: Cómo Utilizar el Cuadro de Mando Integral.
Robert S. Kaplan y David P. Norton.
Ed. Gestión 2000.
EL VALOR DEL CAPITAL INTELECTUAL
100
90
80
70
60
50
CAP. INTELECTUAL
40
CAP. CONTABLE
30
20
10
0
G.E
C.COLA EXXON M.SOFT
INTEL
EJEMPLOS DE ACTIVOS INTANGIBLES:
 Conocimiento del mercado.
 Habilidad
para ajustarse a cambios del
entorno.
 Relaciones con clientes.
 Habilidad
 Imagen institucional.
 Imagen de marca.
 Clima organizacional.
 Habilidad para la
para el alineamiento de
objetivos y estrategias.
gestión
conocimiento.
 Conocimiento de proveeduría.
 Relaciones con proveedores.
 Relaciones con asociados estratégicos.
 Patentes y marcas.
 Know How
 Habilidad para trabajar en equipo .
 Liderazgo proactivo y transformador.
 Creatividad e innovación.
 Retención del capital humano.
 Sistemas de información.
del
EJERCICIO DE APLICACIÓN
( tomar como base páginas actuales ) :
PREGUNTA
RESPUESTA
1. Describa usted brevemente lo que se
entiende por Capital Intelectual y cómo se
integra:
1.
2.
3.
4.
5.
2. Indique usted qué importancia tiene
para el valor y competitividad de las
organizaciones
actuales el Capital
Intelectual:
1.
2.
3.
4.
5.
3. Concluya usted que papel juega el
elemento humano, sus actitudes y sus
competencias en el valor de las
empresas:
1.
2.
3.
4.
5.
LAS HERRAMIENTAS ACTUALES
DE ADMINISTRACION Y
OPERACIONES INDUSTRIALES
HERRAMIENTAS ACTUALES DE ADMINISTRACION
TECNICAS
 HOSHIN
 COACHING
 EMPOWERMENT
 BALANCED SCORECARD
 CAPACITACION A DISTANCIA
 GESTION DEL CONOCIMIENTO
 CERTIFICACIONES DE CALIDAD
 EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO
 ADMINISTRACION POR VALORES
 ADMINISTRACION DE OUTSOURCING
 DESARROLLO DE MULTIHABILIDADES
 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
 ADMINISTRACION DEL CAPITAL INTELECTUAL
 ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS
¿ LE ES DE
UTILIDAD ?
HERRAMIENTAS ACTUALES DE ADMINISTRACION
 DOWNSIZING
 PNL APLICADA
 OUTPLACEMENT
 ASSESSSMENT CENTER
 EVALUACION 360 GRADOS
 EQUIPOS AUTODIRIGIDOS
 MEJORA CONTINUA ( KAIZEN )
 LIDERAZGO TRANSFORMADOR
 PLANEACION DE VIDA Y CARRERA
 INCREMENTO DE LA CADENA DE VALOR
 REINGENIERIA DE PROCESOS DE NEGOCIO
 INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA
 PLANEACION ESTRATEGICA POR ESCENARIOS
 NEGOCIACION GANAR – GANAR ( MODELO HARVARD )
 NUEVOS ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION DE REMUNERACIONES
 NUEVOS EFOQUES DE ADMINISTRACION DEL CAMBIO ( CHANGEMANAGEMENT )
HERRAMIENTAS ACTUALES DE FACRICACION
TECNICAS
 Q. F. D. ( Quality Funtion Deplyment )
 T. P. M. ( Manufactura Total Productiva – Mantenimiento Total Productivo)
 KAIZEN
 KANBAN
 ROBOTICA
 CINCO ESES
 POKA YOKE
 JUST IN TIME
 CELDAS EN U
 LEAN THINKING
 SISTEMAS DE CALIDAD
 REINGENIERIA DE PROCESOS
 MANUFACTURA SINCRONIZADA
 CERTIFICACION DE HABILIDADES
 FABRICACION INTEGRADA POR COMPUTADORA
¿ LE ES DE
UTILIDAD ?
LA GESTION POR COMPETENCIAS
COMO HERRAMIENTA PARA LA
ADMINISTRACION DEL CAPITAL
INTELECTUAL
LA GESTION POR COMPETENCIAS COMO UNA
ESTRATEGIA ACTUAL
La GESTION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS proporciona a las organizaciones
una herramienta a través de la cual puede:
 Acrecentar su COMPETITIVIDAD en entornos globalizados,
agresivos, recesivos y
rápidamente cambiantes
 Responder
a las exigencias de los mercados con niveles cada vez más altos de
calidad, productividad e innovación, con base en la dirección y administración del
CAPITAL INTELECTUAL.
 Aprovechar los avances de la tecnología actual poniéndola al servicio del MARCO
ESTRATEGICO Y LOS PROCESOS de la organización a través de la capacitación y el
adiestramiento para el acrecentamiento de las competencias del personal y, como
consecuencia, lograr el incremento de los RESULTADOS de la organización,
 Medir
y acrecentar la RENTABILIDAD de la capacitación, el adiestramiento y el
desarrollo del personal.
EL CONCEPTO DE CAPITAL INTELECTUAL Y LA
GESTION POR COMPETENCIAS
1.
El Capital Intelectual, según su precursor THOMAS STEWART, es la suma de todos
los conocimientos de todos los empleados de una empresa que le dan a ésta una
ventaja competitiva.
2.
La más poderosa herramienta para gestionar el Capital Intelectual es la GESTION
POR COMPETENCIAS, pues sirve para identificar y administrar el capital
intelectual, así como lograr que produzca resultados económicos para los negocios.
3.
La GESTION POR COMPETENCIAS permite identificar quiénes tienen o producen
conocimientos y sobre todo, cómo y para qué los utilizan.
4.
CONOCIMIENTO es la información ( datos con sentido ) procesada por el cerebro
humano que le permite actuar sobre la realidad y transformarla ( conocimiento ).
5.
Las personas no sólo piensan ( generan conocimiento ), sino actúan y al actuar
producen resultados. Pero para ello, además, necesitan habilidades, actitudes y
motivaciones que les permitan producir tales resultados.
6.
Las competencias tratan precisamente de los CONOCIMIENTOS, HABILIDADES
Y ACTITUDES que permiten a una persona actuar para producir resultados
determinados.
LA DINAMICA DE LA ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO
APRENDIZAJE E INTELIGENCIA DE LA ORGANIZACION
COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACION
COMPETENCIA DE LOS EQUIPOS
COMPETENCIA INDIVIDUAL
CONOCIMIENTO
INFORMACION
DATOS
LA DINAMICA DE LA ADMINISTRACION DEL
CONOCIMIENTO( texto ).
•
LOS DATOS, se convierten en información cuando son organizados y analizados
por la mente de un ser humano, el cual a partir de ello, obtiene alguna
conclusión. Por ejemplo, una estadística de ventas, de la cual puede concluir las
tendencias del mercado.
•
LA INFORMACION CON SENTIDO aporta el CONOCIMIENTO al ser humano, el
cual puede utilizarlo ya, para la transformación de la situación como lo desea (
mejora del producto o proceso para la distribución del mismo ), es decir, ha
adquirido una COMPETENCIA INDIVIDUAL.
•
La competencia individual compartida, se convierte en una competencia de un
EQUIPO.
•
Las competencias compartidas entre equipos se convierten en COMPETENCIAS
DE LA ORGANIZACION ( organizacionales ) las cuales hacen posible a ésta la
transformación de su entorno o circunstancias ( mercado, competencia, ambiente
físico...).
•
Una organización que está adquiriendo continuamente competencias para
reaccionar o mejor, prever los cambios y modificaciones del entorno, ES UNA
ORGANIZACIÓN QUE APRENDE, ES UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE.
LA IMPORTANCIA DEL CONOCIMIENTO PARA LAS
PERSONAS
DATOS
DATOS
DESCUBRE EL
SIGNIFICADO Y LO
CONVIERTE EN
SER HUMANO
DATOS
CONOCIMIENTO
INFORMACION
COMPETENCIA
CAPACIDAD PARA
TRANSFORMAR LA
REALIDAD
EL LIMITE DE LO QUE PUEDES HACER LO DETERMINA EL LIMITE DE LO QUE SABES.
CÓMO LOS DATOS LLEGAN A TRANSFORMARSE EN
CAPACIDAD DE MODIFICAR EL ENTORNO.
1. DATOS:
Un vendedor registra la cantidad de ventas en una
tienda durante todos los días, durante varias semanas.
2. INFORMACION:
Conjunto de datos con significado
El vendedor analiza los datos y se da cuenta que la
cantidad de ventas de ciertos productos aumenta en
determinados días de la semana.
3. CONOCIMIENTO:
Conclusión del ser humano acerca del
comportamiento de algo.
Sabe que la venta de ciertos productos aumenta en
ciertos días de la semana.
4. COMPETENCIA:
Capacidad de transformar el entorno
Es capaz de organizar el inventario de productos de la
tienda de acuerdo con el consumo por cada día de la
semana, para que no falte nada y se pueda dar un buen
servicio al cliente.
5. COMPETENCIA DE EQUIPO:
La capacidad anterior se comparte. Y se
utiliza en todo un equipo.
El vendedor comparte la capacidad adquirida con los
otros vendedores de su equipo.
6. COMPETENCIA ORGANIZACIONAL:
La capacidad anterior se comparte y se
utiliza por toda la organización
La capacidad adquirida por el equipo se extiende a toda
la organización e incluso puede convertirse en una
política o procedimiento obligatorios.
LA IMPORTANCIA DEL CONOCIMIENTO PARA LAS
ORGANIZACIONES
CAPACIDAD DE TRANSFORMAR EL
ENTORNO – MERCADO - RESULTADOS
VENTAJAS
COMPETITIVAS
COMPETENCIA ORGANIZACIONAL
COMPETENCIA DE EQUIPO
COMPETENCIA INDIVIDUAL
EJERCICIO DE APLICACION
PREGUNTAS
1. Explique usted por qué la Gestión por
Competencias es la más poderosa
herramienta para la administración del
Capital Intelectual:
2. Explique con un ejemplo,
el
procedimiento a través del cual un ser
humano transforma los datos que percibe
del exterior en una capacidad o
competencia que le permite transformar el
mundo que le rodea.
3. Explique usted con un ejemplo, el
procedimiento a través del cual una
competencia personal puede convertirse en
una
capacidad
o
competencia
organizacional que le permita transformar
su entorno, influir en su mercado e
incrementar sus resultados.
RESPUESTAS
LOS ELEMENTOS QUE INTEGRAN
LAS COMPETENCIAS
LOS ELEMENTOS QUE INTEGRAN LAS COMPETENCIAS
Los elementos que integran las competencias son:
I.


II.


III.
SABER: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la
competencia. Pueden ser:
De carácter técnico ( orientados a la realización de tareas ).
De carácter social ( orientados a las relaciones interpersonales ).
SABER HACER: Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que
se poseen. Se puede hablar de:
Habilidades técnicas o cognitivas ( para realizar tareas diversas, por ejemplo, hacer una pared de
ladrillos, atender a un cliente, operar a un paciente, realizar un balance contable, tomar una
decisión, resolver un conflicto).
Habilidades sociales ( para relacionarnos con los demás en situaciones heterogéneas: trabajar en
equipo, ejercer liderazgo, negociar, hablar en público…).
QUERER HACER: Conjunto de aspectos actitudinales o motivacionales responsables de que la
persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de la
respuesta a factores internos ( motivación ) o externos ( incentivos ) que determinan que la
persona quiera o no actuar.
LOS ELEMENTOS DE LAS COMPETENCIAS
SABER
( CONOCIMIENTOS )
SABER HACER
( HABILIDADES )
QUERER HACER
( ACTITUDES )
EFICIENCIA EN EL
DESEMPEÑO DE
ALGUNA
ACTIVIDAD
LABORAL
POR QUE LA GESTION POR COMPETENCIAS:
1. Según David Mc. Clelland, los estudios académicos o el coeficiente intelectual,
no son suficientes para garantizar el éxito de un individuo, por lo que son
necesarios los conocimientos específicos de técnicas concretas
,habilidades, destrezas , actitudes y comportamientos de su rol de
trabajo.
2. El estudio y análisis de tales variables para cada puesto de trabajo generan un
conjunto de elementos observables y medibles que , presentes en una
persona determinan una conducta exitosa, es decir, UNA COMPETENCIA.
3.
Si se definen con exactitud las conductas observables que las personas
requieren para el desempeño eficiente de su cargo, encontraremos que para
determinados puestos se necesitan pocas competencias y para otros una
cantidad mayor.
4. La COMPETENCIA de una persona deberá manifestarse en su conducta real
y ésta es la que debe medirse, a través de evaluaciones o recolección de
evidencias ( EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO, DE DESEMPEÑO, DE
PRODUCTO Y DE ACTITUD ).
VENTAJAS DEL ENFOQUE DE COMPETENCIAS
1.
Una persona es competente cuando manifiesta con su comportamiento
OBSERVABLE Y MEDIBLE la eficacia y eficiencia que posee para realizar una
actividad laboral.
2.
El centrarse en COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES y no en rasgos subyacentes
de la personalidad, facilita el uso de conceptos objetivos, manifiestos y fáciles de
evaluar o evidenciar.
3.
Al establecerse los perfiles de puesto y el perfil de ocupante del mismo basado en
competencias , se puede hacer selección de personal más objetiva y dirigida
específicamente a las actividades laborales del contenido del puesto.
4.
El enfoque de competencias, permite emplear múltiples pruebas de evaluación o
evidencias: Por ejemplo: Evidencias de CONOCIMIENTO ( pruebas de lápiz y papel )
de PRODUCTO ( listas de verificación ) , de DESEMPEÑO ( guías de observación y
pruebas de demostración - ejecución ) y de ACTITUD ( guías de observación ).
5.
El enfoque de competencias está orientado a RESULTADOS. Para que alguien sea
competente debe saber, saber hacer y querer hacer algo en CANTIDAD Y CON
CARACTERISTICAS ESPECIFICADAS Y COMPARABLES.
EJERCICIO DE APLICACIÓN
PREGUNTA
SOLUCION
1. Cite al menos tres ventajas del
enfoque por competencias:
2. Describa cuáles son elementos de
una COMPETENCIA:
3. Explique qué ventajas tiene el
enfoque de competencias:
1.
2.
3.
1.
2.
3.
4.
LA PERSPECTIVA ACTUAL DE LA
FUNCION DE RECURSOS
HUMANOS Y LA GESTION DE LAS
COMPETENCIAS
EL CONCEPTO ACTUAL DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS:
ATENCION CENTRADA EN EL
FUTURO ESTRATEGICO
ALINEACION ESTRATEGICA DE
RECURSOS HUMANOS
ADMINISTRACION DE LA
TRANSFORMACION Y EL
CAMBIO
PROCESOS
GENTE
EFICIENTIZACION DE
PROCESOS
ADMINISTRACION Y
MOTIVACION DE
PERSONAL
ATENCION CENTRADA EN LO
COTIDIANO / OPERATIVO
Tomado de: Recursos Humanos. Dave Ulrich. Ed. Granica.
UN NUEVO MODELO DE R .H : CUATRO ROLES.
ROL
1.SOCIO
ESTRATEGICO:
MISIONES

Promover y conducir la alineación
del Capital Humano con la estrategia
del negocio.
 Llevar a cabo la planeación de la
estructura organizacional basada en
la planeación estratégica.
 Traducir las necesidades
estratégicas en prioridades para la
gestión de R. H.
RESULTADOS
TANGIBLES

Ejecución de acciones
estratégicas.
 Indices de resultados
del negocio.
ROL
2.EXPERTO
ADMINISTRADOR:
MISIONES

Desplegar la gestión del
Capital Intelectual en toda la
organización.
 Promover y colaborar a la
mejora continua de los procesos
del negocio
 Colaborar en la reingeniería
de procesos y actualización de
sistemas
 Asegurar la eficiencia y
rentabilidad de los procesos de
R. H.
RESULTADOS
TANGIBLES

Eficiencia de los
procesos de R.H.
 Eficiencia de los
procesos del negocio.
 Rentabilidad de los
procesos de RH.
ROL
3. CAMPEON
DE LOS
EMPLEADOS:
MISIONES

Incrementar el compromiso y
las competencias de los
empleados
 Entender y apoyar las
necesidades de los empleados y
asesorar a los jefes para que lo
hagan
 Escuchar, responder y
proveer a los empleados con
recursos para incrementar su
pertenencia y
 Asesorar los jefes para que a
su vez lo hagan
RESULTADOS TANGIBLES



Fortalecimiento del
compromiso de los
empleados.
Mejora del Clima
organizacional
Incremento de las
competencias de los
empleados.
ROL
4. AGENTE DE
CAMBIO:
MISIONES

Administrar
la
transformación y el cambio
para alinear la cultura de la
organización con su marco
estratégico.

Durante
los
procesos:
Identificar
y
enmarcar
problemas, construir relaciones
de confianza, resolver los
problemas, crear planes de
acción y darles seguimiento.
Incrementar la capacidad de la
organización para el cambio.

Enseñar a la empresa a
seguir cambiando.
RESULTADOS TANGIBLES

Eficacia y eficiencia de
los
procesos de cambio.

Características de ser
una organización inteligente
que aprende.
EL CONCEPTO ACTUAL DE LA FUNCION DE RECURSOS
HUMANOS Y LA GESTION DE LAS COMPETENCIAS:
1.ALINEAR LOS CONOCIMIENTOS,
HABILIDADES Y ACTITUDES DE LOS
COLABORADORES CON LOS QUE
REQUIERE LA EMPRESA:
2.DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS
DEL PERSONAL EN LOS PROCESOS:
3.AUMENTAR LA COMPETENCIA DE LA
ORGANIZACIÓN Y EL COMPROMISO
DEL PERSONAL:
4.PROMOVER EL CAMBIO
MEJORA CONTINUA:
Y
LA
ROL ACTUAL DEL
RESPONSABLE DE
RECURSOS
HUMANOS
EL CONCEPTO ACTUAL DE LA FUNCION DE RECURSOS
HUMANOS Y LA GESTION DE LAS COMPETENCIAS:
1.ALINEAR LOS CONOCIMIENTOS,
HABILIDADES Y ACTITUDES DEL
PERSONAL DE LA ORGANIZACIÓN:
Alinear las competencias con las que requiere para
hacer una realidad la ventaja competitiva y los valores
organizacionales, lo cual favorece a su vez el logro de
sus objetivos institucionales. Misión y Visión
( Marco
Estratégico ).
2.DESARROLLAR LAS
COMPETENCIAS DEL PERSONAL EN
LOS PROCESOS:
Los cual permite eficientar, tanto
estratégicos, como los de soporte.
3.AUMENTAR LA COMPETENCIA DE
LA ORGANIZACION, PARA
ADMINISTRAR EL CAPITAL
INTELECTUAL Y HUMANO:
Acrecentar las competencias del personal y reforzar su
contrato psicológico con la empresa.
4.PROMOVER EL CAMBIO Y LA
MEJORA CONTINUA:
los
procesos
Llevar a la empresa a convertirse en una organización
inteligente que aprende a analizar su entorno y cambiar
por sí misma ( Peter Sengue ).
EJERCICIO DE APLICACIÓN
PREGUNTA
1. Cuáles son las características
principales del concepto actual de la
función de recursos humanos:
2. Cuál es la misión del directivo de
recursos
humanos
como
SOCIO
ESTRATEGICO:
3. Cuál es la misión del directivo de
recursos humanos como EXPERTO
ADMINISTRADOR:
4. Cuál es la misión del directivo de
recursos humanos como CAMPEON DE
LOS EMPLEADOS:
5. Cuál es la misión del directivo de
recursos humanos como AGENTE DE
CAMBIO:
6. Qué relación tiene el sistema de gestión
estratégica de competencias con el nuevo
concepto o rol del directivo de recursos
humanos:
RESPUESTA
LA GESTION DE LAS
COMPETENCIAS Y LA
ISO 9000: 2000
LA NORMA ISO 9000 - 2000:
Esta norma substituye la versión de 1994 y se integra de la manera siguiente:
ISO 9000: 2000
Sistema de Gestión de la Calidad. Principios y Vocabulario:
Proporciona información sobre términos y definiciones. También
especifica los requisitos de un sistema de gestión de la calidad y
mejora continua para empresas de producción o de servicios, grandes
o pequeñas que quieran demostrar su aptitud para suministrar
productos o servicios conformes para el cliente.
ISO 9001: 2000
Requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad: Presenta todos
los puntos y requisitos para documentar y poner en práctica el sistema
de gestión de la calidad.
ISO 9004: 2000
Sistema de Gestión de la Calidad: Recomendaciones para llevar a
cabo la mejora. Proporciona recomendaciones y describe qué
procesos deberían abarcarse para ayudar a las organizaciones a
establecer o mejorar su sistema de gestión de la calidad. Presenta un
sistema de autoevaluación que permite determinar la madurez de un
sistema de gestión de la calidad.
LA NORMA ISO 9000 - 2000:
ISO 19011
Directrices de Auditorías: Para realizar auditorías del sistema de
gestión de la calidad y de gestión medioambiental, que ahora pueden
tener un tratamiento integrado.
LA GESTION POR PROCESOS:
•
La Normativa ISO 9000: 2000 y el modelo de la EFQM * hacen expresa referencia
a la GESTION POR PROCESOS como sistema para la mejora de resultados.
•
La norma establece que la clásica organización empresarial dividida en
departamentos, tiene como sistema de gestión sus INCONVENIENTES Y
LIMITACIONES, pues crea divisiones en el flujo de trabajo que lo frenan, genera
problemas de coordinación y las responsabilidades se diluyen en función de lo que
haga o no otro departamento.
•
Señala que en cambio, los profesionales en DO., han comprobado que si un equipo
de personas se responsabiliza de un proyecto o de un proceso, la fluidez del trabajo
mejora , se acortan tiempos, se evitan repeticiones, se abaratan costos y se
satisface mejor al cliente.
•
De ahí que los procesos deban diseñarse, definirse, diagramarse, analizarse y
optimizarse , contando con la responsabilidad de personas o equipos
<< dueños del proceso >>, que son los obligados a responsabilizarse de los
resultados.
*EFQM: European Foundation for Quality Management.
LA GESTION POR PROCESOS Y LA ISO 9000 :2000
El apartado 4.1 de la norma ISO 9001:2000 nos indica: La organización debe
establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad
y mejorar continuamente su eficacia.
De acuerdo con los requisitos de esta norma internacional, la organización debe:
a.
Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y
su aplicación a través de la organización.
b.
Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.
c.
Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse que tanto la
operación como el control de estos procesos sean eficaces.
d.
Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para
apoyar la operación y el seguimiento de esos procesos.
e.
Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos e
f.
Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados
y de mejora continua de estos procesos.
LA GESTION POR COMPETENCIAS
Y LA ISO 9000 : 2000
En el apartado 6.2.2. de la Norma ISO 9004 referido a competencias, se indica:
<< La dirección debería asegurarse de que se dispone de la COMPETENCIA necesaria
para la operación eficaz y eficiente de la organización. La dirección debería considerar el
análisis tanto de las necesidades de competencia presentes como de las esperadas en
comparación con la competencia ya existente en la organización.
La consideración de necesidades de COMPETENCIA incluye fuentes tales como:
 Demandas
futuras relacionadas con los planes y los objetivos estratégicos y
operacionales.
 Anticipación
de las necesidades de sucesión de la dirección y de la fuerza
laboral.
 Cambios en los procesos, herramientas y equipos de la organización.
 Evaluación de la competencia individual del personal para desempeñar
actividades definidas.
 Requisitos legales y reglamentarios y normas que afecten a la organización
sus partes interesadas >>.
y
EJERCICIO DE APLICACIÓN
PREGUNTA
1. Qué principales cambios contiene la ISO
9000:2000:
2. Qué significa gestión por procesos:
3. Qué ventajas tiene la gestión por procesos:
4. Qué dificultades principales ha representado
para las organizaciones el cambio de una
gestión por funciones
a una gestión por
procesos:
5. De acuerdo con la ISO 9000:2000 que debe
tomarse en cuenta al detectar las necesidades
de competencia de una organización:
6. Qué relación tiene la ISO 9000:2000 con la
gestión estratégica por competencias:
SOLUCION
COMO GESTIONAR Y
ADMINISTRAR LAS
COMPETENCIAS
QUE ES UN SISTEMA DE ADMINISTRACION
ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS:
La ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS consiste en:
1.
La puesta en acción de un
plan coherente y ordenado de acciones de
formación y desarrollo del personal , concretado en un periodo determinado de
tiempo.
2.
Encaminado a dotar y a perfeccionar en el personal , las competencias
necesarias para conseguir las Competencias Organizacionales Clave o Core
Competencias, a través del desarrollo de las competencias estratégicas y las
de proceso para todos y cada puesto de la organización.
3.
Lo anterior
permite a la organización hacer una realidad sus ventajas
competitivas.
4.
Y de ese modo, conseguir los contenidos de su MARCO ESTRATEGICO
( VISION. MISION, VALORES, OBJETIVOS INSTITUCIONALES…).
VISION
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FUERZAS
DEBILIDADES
MISION
OBJETIVOS
INSTITUCIONALES
VALORES Y
CREDO
VENTAJAS
COMPETITIVAS
NORMAS Y
REGLAMENTOS
ESTRATEGIAS
OBJETIVOS
OPERACIONALES
( SCORECARD)
EVALUACION DEL
DESEMPEÑO
CORE COMPETENCIAS O
COMPETENCIAS CLAVE
COMPETENCIAS
DEL PERSONAL
LA PLANEACION ESTRATEGICA Y LAS
COMPETENCIAS
LA VENTAJA COMPETITIVA :
Las Ventajas Competitivas de una organización, son aquellas características de sus
productos / servicios o de su actuación que la hacen positivamente diferente
( diferenciada ) a los ojos del cliente o del mercado. Pueden ser:
 PRECIO
 SERVICIO
 ESPECIALIZACION
 TECNOLOGIA DE PUNTA
 FLEXIBILIDAD
 FACILIDAD PARA HACER NEGOCIO
 SERVICIO
 COBERTURA GEOGRAFICA
 OTROS…,
EJEMPLOS DE VENTAJAS COMPETITIVAS:
TECNOLOGIA
COSTO - PRECIO
CALIDAD DE DISEÑO
VENTAJA
DISTRIBUCION
FACILIDAD PARA HACER
NEGOCIO
COMPETITIVA
ESPECIALIDADES
CALIDAD DE PROCESO
CALIDAD DE SERVICIO
VOLUMEN
FLEXIBILIDAD
LAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES CLAVE O
CORE COMPETENCIAS:
Las Competencias Organizacionales Clave o Core Competencias son
aquellos
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que la ORGANIZACIÓN requiere que
TODO SU PERSONAL posea en el nivel en el que les corresponda, para que la o las
ventajas competitivas que haya elegido para diferenciarse de su competencia en el
mercado, se proyecten en la realidad de sus productos / servicios, así como en su
actuación.
VENTAJA COMPETITIVA
COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES
LAS COMPETENCIAS:
 ESTRATEGICAS.
 LAS DE PROCESO.
 LAS CONTRIBUTORIAS A LA
MEJORA DE INDICADORES.
QUE NECESIDADES DEBE ATENDER LA GESTION DE
LAS COMPETENCIAS
Contribuir a realizar las
ventajas competitivas:
COMPETENCIAS
ESTRATEGICAS
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
ACTITUDES
NECESIDADES
Hacer funcionar con
eficiencia los procesos
estratégicos y los de
soporte:
COMPETENCIAS DE
PROCESO
Eficientar los
indicadores estratégicos
que no están
produciendo resultados:
COMPETENCIAS A
INDICADORES
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
ACTITUDES
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
ACTITUDES
LAS FUENTES PARA LA DETECCION DE LAS
COMPETENCIAS :
VENTAJA ( S )
COMPETITIVA ( S )
DE LA EMPRESA
COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES
QUE REQUIERE LA
EMPRESA
ANALISIS DE
LOS
PROCESOS
COMPETENCIAS
DE PROCESO
ANALISIS DE
INDICADORES
DEFICENTES
COMPETENCIAS
CONTRIBUTORIAS
LA MEJORA DE
INDICADORES
COMPETENCIAS QUE
PARA CONTRIBUIR A
LAS COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES
COMPETENCIAS QUE
REQUIERE UN PUESTO
DE TRABAJO:
 ESTRATEGICAS
 DE PROCESO
 A INDICADORES
EL PROCESO CLAVE O CADENA DE VALOR
LOS PROCESOS ESTRATEGICOS Y LOS DE SOPORTE
PROCESOS DE SOPORTE O APOYO
INVESTIGACION DE MERCADOS
INGENIERIA Y MANTENIMIENTO
ABASTECIMIENTOS
INFORMACION ADMINISTRATIVA Y CONTABLE
RECURSOS HUMANOS
DISEÑO Y
DESARROLLO
VENTAS Y
MERCADEO
MANUFACTURA
ALMACEN Y
EMBARQUES
COBRANZA
CLIENTE
PROCESO CLAVE Y PROCESOS ESTRATEGICOS QUE LO INTEGRAN
CUANTAS COMPETENCIAS PUEDEN INCLUIRSE POR
PUESTO
Son varios tipos de competencias las que se incluyen para cada puesto de la empresa:
 ESTRATEGICAS.
 DE PROCESO; TECNICAS Y DE RELACION.
 CONTRIBUTORIAS A LA MEJORA DE INDICADORES.
Se debe cuidar el número de competencias que se incluyan para cada puesto, pues
al considerar el conjunto de puestos de la empresa puede resultar un número total
inmanejable.
POR EJEMPLO: Una empresa que tuviese 20 puestos distintos y cada uno de ellos
tuviera 10 competencias a desarrollar, sumaríamos alrededor de 200 competencias a
incluir en el PLAN ANUAL DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS, a pesar de que
muchas de ellas se repitieran para varios puestos, aunque en diferente nivel de
requerimiento.
El número anterior se elevaría notablemente cuando pensamos que cada puesto
puede tener varios ocupantes y habría que diseñar instrumentos de evaluación o
evidencia para cada competencia y aplicarlos a todas las personas mencionadas.
EJEMPLO DE LIGA ENTRE VENTAJA COMPETITIVA Y
COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACION :
AREAS INVOLUCRADAS
FINANZAS:
VENTAJA
COMPETITIVA:
 Optimización del capital de trabajo
 Reducción de costos financieros:
inventarios, cartera, financiamiento...
OPERACIONES INDUSTRIALES:
 Gestión
COMERCIALIZACION Y VENTAS:
 Gestión rentable
 Gestión de la
PRECIO BAJO
( COSTO BAJO )
COMPETENCIAS
de
productividad
reducción de costos
 Gestión de la mejora continua.
 Desarrollo de tecnología.
 Rediseño de productos.
y
de ventas.
productividad en
ventas.
 Reducción de gastos de ventas y
distribución
 Gestión de retorno de inversión
promocional y publicitaria.
EJERCICIO DE APLICACIÓN: DETERMINE LAS COMPETENCIAS
PARA LE VENTAJA COMPETITIVA DE SERVICIO AL CLIENTE
AREAS INVOLUCRADAS
FINANZAS:
VENTAJA
COMPETITIVA:
OPERACIONES INDUSTRIALES:
SERVICIO AL
CLIENTE
COMERCIALIZACION Y VENTAS:
COMPETENCIAS
TERMINOLOGIA DE COMPETENCIAS
PRIORIDAD
ACTITUDES
A: ALTA
B: MEDIA
C: BAJA
QUERER HACER
AREA
PROFUNDIDAD
A: LIDER O COACHING
B: ESPECIALISTA
C: PROFESIONAL
D: OPERATIVO
E: GENERALISTA
NIVELES DE PRIORIDAD EN LAS COMPETENCIAS
NIVEL DE
PRIORIDAD
DEFINICION
ALTA:
Significa que la competencia considerada en este nivel tiene un
impacto determinante o medular en los resultados del puesto,
por lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla de inmediato.
MEDIA:
Significa que la competencia considerada en este nivel,
contribuye de manera importante a los resultados del puesto, por
lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla a corto plazo.
BAJA:
Significa que la competencia considerada en este nivel, pudiera
ser útil o contribuyente a la mejora del desempeño del ocupante
del puesto, por lo que sería conveniente que la poseyera o la
adquiriera a mediano plazo.
LOS NIVELES DE COMPETENCIA:
A. LIDER O
COACHING.
Se requiere que la persona sea capaz de decidir por sí mismo el
cómo, cuánto, cuándo y con qué características se realizará el
contenido de la competencia, apegándose sólo a normas
profesionales o técnicas, sin supervisión alguna y que además
sea capaz de transmitirla ( actitudes )
o capacitar (
conocimientos, habilidades y destrezas ) y supervisar a otras
personas en ella.
B: ESPECIALISTA.
Se requiere que la persona sea un especialista en el contenido de
la competencia, es decir, pueda realizarla con un alto nivel de
calidad apegándose sólo a instrucciones o políticas generales
establecidas por un jefe, con supervisión sobre resultados
exclusivamente, además de supervisar el trabajo de otras
personas de acuerdo a tales instrucciones o políticas
LOS NIVELES DE COMPETENCIA:
C: PROFESIONAL.
La persona requiere el ser capaz de realizar el contenido de la
competencia con un nivel profesional, es decir, sepa cómo hacer
las cosas y sólo requiera ayuda o supervisión periódicas.
D: OPERATIVO.
Requiere la capacidad necesaria para operar por sí mismo el
contenido de al competencia, bajo la dirección y supervisión más
o menos estrecha de otra persona que posea un nivel más alto
de competencia.
E: BASICO.
Requiere una capacidad general en
el contenido de la
competencia, es decir, no para operar por sí mismo, sino sólo
para entender de qué se trata y poder colaborar o apoyar a
quienes corresponde un nivel de responsabilidad más alto en
ella.
EJEMPLO DE COMPETENCIAS ESTRATEGICAS O
CONTRIBUTORIAS A REALIZAR LA VENTAJA ESTRATEGICA
PUESTO: GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
VENTAJAS
COMPETITIVAS
1. SERVICIO AL
CLIENTE:
CONTRIBUCIONES QUE SE
ESPERAN DEL PUESTO
 PROVISION
DE
PERSONAL CON PERFIL DE
SERVICIO.
COMPETENCIAS QUE SE
REQUIEREN PARA LLEVARLAS A
CABO
PRIORIDAD
PROFUNDIDAD
A
A
A
A
A
A
A
A
 IMPLANTAR
SISTEMAS
DE
SELECCIÓN DE PERSONAL CON
PERFIL DE SERVICIO AL CLIENTE.
 CONTAR CON PERSONAL  IMPLANTAR
CAPACITADO
PARA
EL
SERVICIO
AL
CLIENTE
EXTERNO E INTERNO.
SISTEMAS
DE
CAPACITACION
DE
PERSONAL
PARA EL SERVICIO AL CLIENTE.
 IMPLANTAR
SISTEMAS PARA LA
EVALUACION DEL PERSONAL EN
EL DESEMPEÑO DEL SERVICIO AL
CLIENTE.
 IMPLANTAR
SISTEMAS
DE
INCENTIVOS PARA EL SERVICIO AL
CLIENTE.
2. PRECIO
COMPETITIVO:
CREAR
EN EL PERSONAL
UNA
CULTURA
DE
PRODUCTIVIDAD
Y
CONCIENCIA DE COSTO.
CONTAR
CON PERSONAL
PRODUCTIVO QUE SEPA
AOPTIMIZAR EL USO DE
RECURSOS Y REDUCIR
COSTOS.
 REDUCCION
DE COSTOS
EN
PROCESOS
DE
RECURSOS HUMANOS.
IMPLANTAR
CAPACITACION AL
PERSONAL EN TECNICAS PARA LA
GESTION DE LA PRODUCTIVIDAD
( OPTIMIZACION EN EL USO DE
RECURSOS Y REDUCCION DE
COSTOS ).
A
A
B
A
A
A
A
A
A
A
B
E
 USO
DE TECNICAS PARA LA
MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD
EN LA EMPRESA.
 USO
DE TECNICAS PARA LA
MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD
EN R. H.
 USO
DE
TECNICAS
PARA
REDUCCION DE COSTOS EN RH.
 USO
DE
TECNICAS
PARA
REDUCCION DE SINIESTRALIDAD.
 USO
DE
TECNICAS
PARA
DISMINUCION DE RIESGOS Y
DAÑOS PATRIMONIALES.
LAS COMPETENCIAS PARA CONTRIBUIR A EFICIENTAR
PROCESOS: GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
PROCESOS
CLIENTES
CONTRIBUCIONES QUE SE
ESPERAN DEL PUESTO
TODOS
LOS
PROCESOS
ESTRATEGICOS Y
DE SOPORTE.
TODOS
LOS
PROCESOS
ESTRATEGICOS Y
DE SOPORTE.
TODOS
LOS
PROCESOS
ESTRATEGICOS Y
DE SOPORTE.
PROCESOS
MISMOS
RECURSOS
HUMANOS.
PRIORIDAD
PROFUNDIDAD
A
A
A
A
B
C
A
A
 EFICIENTAR EL SERVICIO  LAS
AL CLIENTE EXTERNO E
INTERNO.
 EFICIENTAR
LA
COMUNICACIÓN
INTERDEPARTAMENTAL.
 APOYAR
CON
CONCIENTIZACIÓN
Y
MOTIVACION
AL
PERSONAL,
EL SISTEMA
DE CALIDAD IMPLANTADO
EN LA EMPRESA.
 INCREMENTAR
DE
COMPETENCIAS QUE SE
REQUIEREN PARA LLEVARLAS A
CABO
LA
EFICIENCIA
DE
LOS
PROCESOS DE RECURSOS
HUMANOS.
MISMAS COMPETENCIAS
REQUERIDAS PARA CONTRIBUIR
AL SERVICIO AL CLIENTE EXTERNO
E
INTERNO
COMO
CARACTERISTICA COMPETITIVA.
 IMPLANTAR
SISTEMAS
DE
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
CON ENFASIS EN COMUNICACIÓN
INTERDEPARTAMENTAL.
 DISEÑO
E IMPARTICION DE
CURSOS DE CONCIENTIZACION Y
MOTIVACION A LA CALIDAD.
 IMPLANTAR
PROCESOS
DE
MEJORA
CONTINUA
Y
/
O
REINGENIERIA EN EL AREA DE
RECURSOS HUMANOS.
LAS COMPETENCIAS PARA CONTRIBUIR A MEJORAR INDICADORES
ESTRATEGICOS: GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
INDICADORES
ESTRATEGICOS
1. PESOS DE VENTA
OBTENIDOS POR
CADA PESO PAGADO
EN SALARIOS.
( RENTABILIDAD DE
LA FUERZA DE
VENTAS ).
2. INDICE DE
MOTIVACION DEL
PERSONAL.
( CLIMA
ORGANIZACIONAL )
3. INDICE DE
DSEMPEÑO
GENERAL DEL
PERSONAL
CONTRIBUCIONES QUE
SE ESPERAN DEL
PUESTO
 APOYAR
AL
AREA
COMERCIAL
PARA
INCREMENTAR
LA
RENTABILIDAD DE LA
FUERZA DE VENTAS.
 INCREMENTAR
EL
INDICE
DE
CLIMA
ORGANIZACIONAL.
 INCREMENTAR
EL
INDICE DE DESEMPEÑO
DEL PERSONAL.
COMPETENCIAS QUE SE REQUIEREN
PARA LLEVARLAS A CABO
PRIORIDAD
PROFUNDIDAD
A
A
A
A
A
A
A
A
 IMPLANTACION
DE SISTEMAS DE
INCENTIVOS A LA RENTABILIDAD DE LA
FUERZA DE VENTAS.
 IMPLANTACION
DE CURSOS DE
CAPACITACION PARA LOGRAR MAYOR
RENTABILIDAD EN LA FUERZA DE
VENTAS.
 IMPLANTAR PROGRAMA DE TRABAJO
PARA MEJORAR LOS TRES FACTORES
QUE OBTUVIERON CALIFICACION MAS
BAJA EN LA ENCUESTA.
 IMPLANTAR PROGRAMA DE TRABAJO
PARA MEJORAR LOS FACTORES EN
LOS QUE LA MAYORIA DEL PERSONAL
OBTUVO CALIFICACION MAS BAJA.
CUADRO DE CONCENTRACION DE COMPETENCIAS
AREA:
DEPARTAMENTO:
FECHA:
ELABORO:
AUTORIZO:
REVISION:
No.
Nombre del personal
1.
Manuel Aguirre Enríquez
2.
Rosa Elena Malta Ríos
3.
Maria Toledo Acosta
4.
Ernesto Roel de María.
PUESTO
COMP.
1
COMP.
2
COMP.
3
COMP.
4
COMP.
5
GERENTE
A
C
B
B
C
B
C
B
E
B
JEFE
A
A
A
A
B
B
B
B
B
B
SUPERVISOR
B
E
E
B
C
B
B
C
C
C
COORDINADOR
C
C
C
C
C
C
D
C
D
C
5.
7.
8.
COMP. 1
COMPETENCIA REQUERIDA
A
C
COMPETENCIA ACTUAL DEL
OCUPANTE
DIFERENCIA = NECESIDAD DE DESARROLLO DE COMPETENCIA
EJERCICIO DE APLICACIÓN
PREGUNTA
SOLUCION
1. Por qué la gestión por competencias:
2. Qué es un sistema de gestión estratégica por
competencias:
3. Qué relación existe entre la planeación
estratégica y la gestión estratégica por
competencias:
4. Con base
competencias:
en
qué
se
establecen
las
5. Qué dificultades advierte
usted que se
pudieran tener para implantar un sistema de
Gestión por Competencias:
COMO EVALUAR O EVIDENCIAR
LAS COMPETENCIAS
MEDIOS PARA EVIDENCIAR UNA COMPETENCIA
( COMPROBAR QUE SE POSEE )
La Enciclopedia Salvat define una evidencia como: certeza clara, manifiesta y tan
perceptible que nadie puede dudar razonablemente de ella.
Las evidencias que suelen utilizarse para comprobar la posesión de competencia en una
persona son:
EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO: Se refieren a la obtención de la certeza de que la
persona conoce las teorías y principios, técnicas y metodologías que sustentan el
desempeño de la función realizada. Estas evidencias se pueden obtener por medio de la
aplicación de cuestionarios o pruebas de demostración – ejecución y la realización
de entrevistas, ya sea con la propia persona evaluada o con sus clientes internos
o externos.
EVIDENCIAS DE DESEMPEÑO: Se refieren a las manifestaciones de las habilidades o
destrezas que son indispensables al ocupante del puesto para llevar a cabo alguna
actividad laboral. Generalmente se obtienen a través de la observación directa
sirviéndose de una guía de observación o una lista de verificación, que permitan
contrastar lo que hace la persona contra lo que debe hacer.
MEDIOS PARA EVIDENCIAR UNA COMPETENCIA
( COMPROBAR QUE SE POSEE )
EVIDENCIAS DE PRODUCTO: Se refieren a los resultados observables de la
realización de una actividad, de los que pueden inferirse si la persona que la realizó
posee determinados conocimientos, habilidades o destrezas. Normalmente se obtienen
a través de la observación directa del producto, sirviéndose de una lista de
comprobación o de cotejo, la cual permite comprobar metódicamente que el
producto presentado como evidencia, posee las características o
especificaciones que debe tener.
EVIDENCIAS DE ACTITUD: Se refieren a las manifestaciones observables de
disposiciones o estados de ánimo que se debe tener para realizar en forma eficaz y
eficiente una actividad laboral. Se obtienen normalmente a través de la observación
directa ayudada con guías de observación o encuestas a quienes pudieron
observar la actitud que se pretende comprobar.
LAS EVIDENCIAS DE LAS COMPETENCIAS
CONOCIMIENTO
Demuéstrame qué sabes
PRODUCTO
Muéstrame algo en lo que
conste lo que sabes
DESEMPEÑO
Muéstrame cómo lo haces
APTITUD
Muéstrame que ánimo está
presente en lo que haces
PUEDO
CERTIFICAR TU
COMPETENCIA
LABORAL
EL CONCEPTO DE EVALUACION O EVIDENCIA DE
COMPETENCIA LABORAL
La Evaluación de Competencia Laboral es entonces el proceso por medio del cual se
recopilan suficientes evidencias sobre el desempeño de un individuo, para compararlas
o contrastarlas con los CRITERIOS DEFINIDOS PARA LA COMPETENCIA EN
CUESTION y emitir un juicio sobre si es COMPETENTE O TODAVIA NO LO ES.
COMPETENCIAS
DEFINIDAS PARA EL
PERFIL DE PUESTO
VS
COMPETENCIAS QUE
REALEMNTE EVIDENCIA
EL OCUPANTE
CONOCIMIENTOS
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
HABILIDADES
ACTITUDES
ACTITUDES
LAS FUENTES DE EVIDENCIAS PARA EVALUACION DE
COMPETENCIAS
Una FUENTE DE EVIDENCIA es el lugar, objeto o situación de donde se pueden
tomar datos para constatar si una persona posee o no la competencia en la que se está
evaluando.
Existen básicamente las siguientes fuentes de evidencia:
 LAS PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS, ya sea orales o escritas ( lápiz y papel ) que
se aplican al interesado para que éste, a través de sus respuestas, demuestre poseer
los conceptos, terminología, modelos, procedimientos …referidos a la actividad laboral
correspondiente.
 EL ANALISIS DE LAS EVIDENCIAS DE PRODUCTO, es decir, la aplicación de una
LISTA DE VERIFICACION sobre el producto que presenta el evaluado, para que
mediante esa herramienta se pueda constatar si éste es realmente una obra que resulta
de quien posee determinado conocimientos habilidades y actitudes. Por ejemplo: Una
muestra de piezas fabricadas, un objeto ensamblado, un manual de operación
elaborado…
LAS FUENTES DE EVIDENCIAS PARA EVALUACION DE
COMPETENCIAS
LA OBSERVACION DEL DESEMPEÑO del evaluado, mediante el uso de una GUIA
DE OBSERVACION que permita comprobar metódicamente si la actividad que lleva a
cabo, corresponde al de una persona que posee los conocimientos, habilidades y
actitudes que corresponden a la competencia de referencia. Por ejemplo, observar el
desempeño del vendedor frente al cliente, la recepcionista frente al visitante, el maestro
frente al grupo de alumnos, el operario frente a su máquina…
En algunas ocasiones LOS INFORMES DE OTRAS PERSONAS en relación con el
desempeño que han observado en el evaluado, mediante una GUIA DE ENTREVISTA
ESTRUCTURADA, permite averiguar metódicamente si la persona es competente o
no. Por ejemplo, el jefe directo, los clientes internos o los compañeros del evaluado…
LAS FUENTES DE EVIDENCIAS PARA EVALUACION DE
COMPETENCIAS Y SUS INSTRUMENTOS
FUENTES DE EVIDENCIAS
LAS PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS:
ANALISIS DE EVIDENCIAS DE
INSTRUMENTOS
Pruebas orales o escritas ( lápiz y papel )
Lista de verificación o cotejo.
PRODUCTO:
OBSERVACION DEL DESEMPEÑO:
INFORMES DE OTRAS PERSONAS:
Guía de Observación
Pruebas de Demostración – Ejecución.
Guía de entrevista estructurada
EJEMPLO DE LISTA DE VERIFICACION o COTEJO
LISTA DE VERIFICACION
Competencia a evaluar :
Nombre del evaluado:
Nombre del evaluador:
Puesto:
Antigüedad en el puesto:
Fecha:
Señale si el evaluado realiza satisfactoriamente cada una de las siguientes tareas integrantes de su puesto:
No.
TAREAS
1.
Trazar líneas de corte.
2.
Afilar cuchilla.
3.
Suavizar filo de corte.
4.
Cortar tiras rectas.
5.
Cortar piezas curvas por patrones.
6.
Recoger el trabajo.
7.
Calcular la piel y tela.
SI
NO
OBSERVACIONES
EJEMPLO DE LISTA DE VERIFICACION o COTEJO
8.
Cortar forros en piel y tela.
9.
Confeccionar cuchillas de corte curvo.
10.
Medir la piel.
11.
Cortar los pares.
12.
Rebajar manualmente las piezas.
13.
Empacar el trabajo realizado.
14. Explique que conocimientos, habilidades o actitudes le faltan en relación con las tareas que no está realizando
satisfactoriamente:
Firma del valuador
Firma de del evaluado
EJEMPLO DE GUIA DE OBSERVACION
GUIA DE OBSERVACION
Competencia a evaluar :
Nombre del evaluado:
Puesto:
Antigüedad en el puesto:
Fecha:
deficiente
ACTIVIDAD
1.
Contacto con el cliente.
2.
Saludo y presentación.
3.
Investigación de necesidades.
4.
Presentación del producto.
5.
Manejo de objeciones.
6.
Cierre de ventas.
7.
Venta adicional.
1
2
eficiente
3
4
5
6
7
8
9
10
EJEMPLO DE GUIA DE OBSERVACION
8.
Venta complementaria.
9.
Ofrecimiento de productos en oferta.
10.
Facilitación de pago.
11.
Despedida e invitación a regresar.
Suma total obtenida:
Firma del evaluador
Firma del evaluado
EJEMPLO DE GUIA DE ENTREVISTA
GUIA DE ENTREVISTA PARA EVALUACION DE COMPETENCIAS
Competencia a evaluar :
Nombre del evaluado:
Puesto:
Antigüedad en el puesto:
Fecha:
1. ¿ De las actividades que incluye su puesto cuáles
son las que realiza sin ninguna dificultad ? :
2. ¿ En qué tareas incluidas en su puesto tiene
dificultades por falta de conocimientos, habilidades o
actitudes adecuadas ?
3. Indique para cada una de esas tareas los
conocimientos o habilidades que considera le hacen
falta:
4. Si le hacen falta algunas actitudes adecuadas, en
su opinión ¿ qué le impide asumirlas ?
5. Indique qué cursos o eventos de capacitación
considera que mejorarán su desempeño:
Comentarios adicionales:
Firma del evaluador
Firma del evaluado
EJEMPLO DE GUIA DE ENTREVISTA
PREGUNTA
1. Por qué es necesario establecer
procedimientos
para
evidenciar
competencias:
2. Qué medios pueden utilizarse para
evidenciar competencias:
3. Qué importancia puede tener la
evidencia de competencias para selección
o promoción de personal:
RESPUESTA
FORMATO PARA
DESCRIPCION DE
PUESTO POR
COMPETENCIAS
monroyasesores.com.mx
92
DESCRIPCION DE PUESTO CON BASE EN COMPETENCIAS
I. IDENTIFICACION DEL PUESTO:
1.
DENOMINACION:
2.
AREA:
3.
DEPARTAMENTO:
4.
PUESTO AL QUE REPORTA:
5.
PUESTO ( S) QUE LE REPORTAN EN LINEA:
II. DIBUJO DEL ORGANIGRAMA::
III. PROPOSITO GENERAL DEL PUESTO:
IV. PRINCIPALES FUNCIONES:
V. PERFIL DEL PUESTO:
1. EXPERIENCIA:
(
tipo de empresa,
funciones, tiempo..)
2. ESCOLARIDAD:
3. IDIOMAS:
4. EDAD:
5. SEXO:
6. OTROS:
VI. CARACTERISTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO:
1. PUESTO Y FUNCIONES
PRINCIPALES DEL JEFE:
2. PUESTO Y FUNCIONES
PRINCIPALES DEL PERSONAL
PERSONAL AL MISMO NIVEL:
3. CLIENTES INTERNOS MAS
IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE
DEBE ENTREGARLES:
4. PROVEEDORES INTERNOS MAS
IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE
DEBEN ENTREGARLE:
5. PUESTO Y FUNCIONES
PRINCIPALES DE LOS PUESTOS
SUPERVISADOS:
6. TIPO DE CLIENTES EXTERNOS CON
LOS QUE TRATA:
7. OTRAS ENTIDADES EXTERNAS CON
LAS QUE TIENE RELACION:
VII. VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA ORGANIZACIÓN:
1.
2.
3.
4.
5.
VIII. COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
X. COMPETENCIAS DEL PUESTO:
I. ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A LAS COMPETENCIAS CLAVE ( CORE COMPETENCIAS ).
No.
COMPETENCIAS
NIVEL
TIPO DE
EVIDENCIA
MEDIO DE EVIDENCIA
NIVEL
TIPO DE
EVIDENCIA
MEDIO DE EVIDENCIA
1.
2.
3.
4.
II. COMPETENCIAS DE PROCESO.
A. TECNICAS.
No.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
COMPETENCIAS
B. DE RELACION:
No.
COMPETENCIAS
NIVEL
TIPO DE
EVIDENCIA
MEDIO DE EVIDENCIA
TIPO DE
EVIDENCIA
MEDIO DE EVIDENCIA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
III. COMPETENCIAS PARA MEJORAR INDICADORES:
No.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
COMPETENCIAS
NIVEL
AUTORIZACIONES:
FECHA DE REALIZACION:
FECHA PARA PROXIMA REVISION:
EJEMPLO DE UNA
DESCRIPCION DE
PUESTO POR
COMPETENCIAS
DESCRIPCION DE PUESTO
I. IDENTIFICACION DEL PUESTO:
1.
DENOMINACION: Gerente de Ventas.
2.
AREA: Comercialización
3.
DEPARTAMENTO: Ventas.
4.
PUESTO AL QUE REPORTA: Director de Comercialización.
5.
PUESTO ( S) QUE LE REPORTAN EN LINEA: Supervisores de Ventas.
II. DIBUJO DEL ORGANIGRAMA::
Director de
comercialización
Gerente de
Mercadotecnia
Gerente de Ventas
Supervisor de Ventas
Supervisor de Ventas
Supervisor de Ventas
Nacionales
Exportación
Sector Público
III. PROPOSITO GENERAL DEL PUESTO:
Asegurar el cumplimiento oportuno de los volúmenes de ventas con la rentabilidad presupuestada, incrementando la
participación de mercado de la empresa e incrementando el nivel de servicio al cliente.
IV. PRINCIPALES FUNCIONES:
1. Elaborar el presupuesto de ventas.
2. Elaborar y poner en práctica las estrategias de ventas en coordinación con la Gerencia de Mercadotecnia.
3. Administrar el área de ventas con todas las funciones que ello implica.
4. Mantener en operación un sistema de control de ventas y su rentabilidad.
5. Participar con la Gerencia de Mercadotecnia en el diseño y lanzamiento de nuevos productos.
V. PERFIL DE OCUPANTE:
1. EXPERIENCIA:
(
tipo de empresa,
funciones, tiempo..)
5 años en puesto de dificultad y funciones similares dentro de productos farmacéuticos
2. ESCOLARIDAD:
Licenciatura en Mercadotecnia o Administración de Empresas con especialidad en Mercadotecnia.
3. IDIOMAS:
Español, inglés.
4. EDAD:
De 30 a 50 años.
5. SEXO:
Masculino o femenino.
6. OTROS:
Disponibilidad para viajar 40 % del tiempo laboral por mes.
VI. CARACTERISTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO:
1.
PUESTO
Y
PRINCIPALES DEL JEFE:
FUNCIONES
Puesto: Director de Comercialización.
Funciones: Asegurar el cumplimiento del Plan Estratégico de Comercialización de la
empresa mediante la dirección y administración de las actividades de la Gerencia
de Ventas y la de Mercadotecnia.
2.
PUESTO
Y
FUNCIONES
PRINCIPALES
DEL
PERSONAL
PERSONAL AL MISMO NIVEL:
Gerencia de Mercadotecnia: Asegurar que la empresa cuente oportunamente y al
menor costo posible, con la información suficiente y confiable para planear y llevar
a cabo las actividades de comercialización de la empresa, así como administrar las
actividades de promoción y publicidad, de acuerdo con el Plan Estratégico de
Comercialización.
3.
CLIENTES
INTERNOS
MAS
IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE
DEBE ENTREGARLES:
Gerencia de Desarrollo de Nuevos Productos.: Se le debe entregar información
oportuna, suficiente y confiable acerca de las necesidades del mercado, para el
cumplimiento del su Plan de Diseño de Nuevos Productos.
Gerencia de Planeación de Existencias: Se le debe entregar información sobre
presupuesto de ventas, necesidades de producción y de compras, para su sistema
de RP.
Gerencia de Almacenes y Logística: Se le debe entregar información sobre
presupuesto de ventas y necesidades para abastecer oportunamente el mercado.
Gerencia de R. H. Se le debe entregar oportunamente información para utilizarla
para el plan de desarrollo de competencias del personal del departamento.
4.
PROVEEDORES
INTERNOS
MAS
IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE DEBEN
ENTREGARLE:
Gerencia de Mercadotecnia: Debe entregar información oportuna, suficiente y
confiable acerca del mercado, la competencia y el comportamiento del cliente,
para el desarrollo de sus funciones y el desarrollo de nuevos mercados; así como
estadísticas acerca del comportamiento y rentabilidad de las acciones de
comercialización.
Comercializadora de Exportación: Debe entregar información amplia, oportuna y
confiable acerca del mercado exterior para que gerencia de ventas la tome en
cuenta en su plan de exportación.
Gerencia de Nuevos productos: Debe entregar información acerca de los nuevos
proyectos, para que la gerencia de ventas los tome en cuenta en sus presupuestos
de ventas.
Gerencia de Contabilidad: Debe entregar presupuestos aprobados a la gerencia de
ventas para la realización de sus planes, proyectos y programas.
Gerencia de R. H.: Debe entregar
el plan y programa para el desarrollo de
competencias laborales del personal del área de ventas.
5. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DE
LOS PUESTOS SUPERVISADOS:
Supervisor de Ventas: Asegurar que se cumpla el presupuesto de ventas en sus
respectivos mercados, con la rentabilidad presupuestada, abrir nuevos clientes y
encargarse de la administración y desarrollo de competencias de la fuerza de
ventas, en colaboración con área de R. H.
6. TIPO DE CLIENTES EXTERNOS CON LOS
QUE TRATA:
Distribuidores Mayoreo.
Minoristas.
Clientes de Sector Público.
Clientes de Exportación.
7. OTRAS ENTIDADES EXTERNAS CON
LAS QUE TIENE RELACION:
Instituciones de Gobierno.
Aduanas.
Almacenadoras privadas.
Empresas aliadas estratégicas.
VII. VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA ORGANIZACIÓN:
1. Servicio al cliente y entrega oportuna.
2. Amplitud y profundidad de líneas de productos y servicios.
3. Precio competitivo.
4. Amplia cobertura de distribución.
5. Asesoría al cliente en manejo de inventarios y ventas.
VIII. COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN:
1. Conocimiento amplio de las necesidades del cliente.
2. Compras globalizadas y negociación para abatir costos.
3. Rapidez y flexibilidad en los sistemas de producción.
4. Optimización del capital de trabajo ( inventarios, cartera, activos...) para abatir costos financieros.
5. Sistemas eficientes de logística y distribución para entregas oportunas.
6. Sistemas para la optimización en el servicio al cliente.
7. Sistemas de desarrollo de competencias a personal de ventas y distribuidores, sobre todo en servicio al cliente.
IX. COMPETENCIAS DEL PUESTO.
I. COMPETENCIAS ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A LAS COMPETENCIAS CLAVE ( CORE COMPETENCIAS ).
No.
COMPETENCIAS
para
la
Planeación
NIVEL
TIPO DE
EVIDENCIA
MEDIO DE EVIDENCIA
1.
Técnicas
Ventas.
de
A
producto
Presentación del Plan Anual de Ventas .
2.
Técnicas para optimizar el servicio al
cliente.
A
producto
desempeño
3.
Técnicas y sistemas electrónicos
para optimizar el manejo de
almacenes.
A
conocimiento
s desempeño
Prueba de Conocimientos y
Guía de observación sobre manejo de sistemas
electrónicos de control de ventas y servicio al
cliente.
4.
Técnicas y sistemas para optimizar la
distribución.
A
producto
desempeño
Estadísticas de oportunidad de distribución y
Guía de Observación sobre manejo de
sistemas de distribución.
Estadísticas de servicio al cliente y
Guía de Observación sobre servicio al cliente.
II. COMPETENCIAS DE PROCESO
1. COMPETENCIAS TECNICAS.
No.
COMPETENCIAS
NIVEL
TIPO DE
EVIDENCIA
MEDIO DE EVIDENCIA
C
producto
Presentación de la Investigación de mercados
solicitada por el Departamento de Mercadotecnia.
C
producto
Presentación del Plan Anual y Presupuesto de
Inventarios.
B
producto
desempeño
Presentación del Estudio de contribución marginal
por producto y plan de precios.
Guía de Observación sobre control de rentabilidad
de ventas.
COMPETENCIAS
NIVEL
TIPO DE
EVIDENCIA
MEDIO DE EVIDENCIA
1.
Customer Relationship Management.
A
Desempeño
Guía de observación sobre su desempeño personal
y el de su equipo.
2.
Liderazgo Proactivo.
A
Desempeño
Guía de observación sobre su desempeño personal
y el de su equipo de trabajo.
3.
Técnicas para la Negociación ganarganar
A
conocimiento
s
y
desempeño
Prueba de Conocimientos y
Guía de observación sobre su desempeño personal y
el de su equipo de trabajo.
1.
Investigación de Mercados
2.
Sistemas
de
existencias y
producción.
3.
Aspectos financieros de ventas
planeación
programación
de
de
2. COMPETENCIAS DE RELACION.
No.
III. COMPETENCIAS PARA MEJORAR INDICADORES DEFICIENTES.
No.
1.
2.
COMPETENCIAS
NIVEL
TIPO DE
EVIDENCIA
MEDIO DE EVIDENCIA
Técnicas para reducir el índice de
rotación de personal ( retención de
personal ).
C
producto
Presentación del Plan de Trabajo para reducir la
rotación de vendedores y
Guía de Observación sobre su cumplimiento.
Técnicas para mejorar el índice de
recuperación de cobranza.
C
desempeño
producto
desempeño
Presentación del Plan de Trabajo para acelerar la
recuperación de cartera y
Guía de Observación sobre su cumplimiento.
AUTORIZACIONES:
FECHA DE REALIZACION:
FECHA PARA PROXIMA REVISION:
EJERCICIO DE APLICACIÓN:
Utilizando un formato similar al anteriormente presentado, elaborar una DESCRIPCION POR
COMPETENCIAS DE SU PUESTO DE TRABAJO.
Consultas y comentarios a:
Teléfonos ( 33 ) 3832-4332 y ( 33 ) 3832-4023
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