Transcript Création du savoir

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L’entreprise Créatrice de savoir
Ikujiro Nonaka
Présentation élaborée par:
Rania Nouaari
Mehdi Dahmen
Mastère de Recherche en Management
ISCAE 2010
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Plan
I. Présentation de l'article
II. Cadre général
II. La spirale du Savoir
III. De la métaphore au modèle
IV. Du chaos au concept :
la « gestion » de « l'entreprise créatrice de Savoir »
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I. Présentation de l’article
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-Titre: L’entreprise créatrice de savoir publié le Harvard Business Review
en 2007 .
-Auteur: Ikujiro Nonaka chercheur japonais et professeur à l'Université
Hitotsubashi.
-Nature de l’article: Article pédagogique, un état de l’art.
-Population étudiée: Des entreprises japonaises
-Problématique:


Comment considérer le savoir et son rôle dans l’entreprise ?
Et d’où provient la grande force de la démarche japonaise ?
- Objectif: proposer une nouvelle façon de penser sur:
1. Le rôle et les responsabilités des dirigeants
2. La conception des structures
3. Les pratiques professionnelles dans l'entreprise créatrice du savoir.
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II- CADRE GENERAL
Contexte économique actuel: environnement incertain
le seul avantage concurrentiel durable est le savoir.
Les entreprises performantes sont les entreprises créatrices de savoir.
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Management occidental:
•
•
•
•
L’entreprise est une machine à traiter l’information
seul le savoir formel et systématique est utilisé
des données dures et quantifiables
des procédures codifiées des principes universels
Ils mettent l’accent sur le savoir explicite
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Management japonais:
- Capter les points de vue et les intuitions
- Capter les pressentiments tacites
- Considérer les jugements subjectifs des salariés
Mettre ça à la disposition de l’ensemble de l’entreprise pour qu’elle les teste et
les utilise
Mettre l’accent sur le savoir tacite
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La démarche japonaise
l’engagement du personnel
conscience de la valeur du savoir
implication dans le projet de création du savoir
la démarche de création du savoir
est placée au cœur même des stratégies des ressources humaines
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II. La spirale du savoir
Le nouveau savoir commence toujours par l’individu:
Idée de chercheur, proposition d’ouvrier…
L’entreprise créatrice de savoir → rendre le savoir
individuel accessible aux autres à tout moment et à tous les
niveaux de la structure.
Et comme le montre l’exemple suivant, cela peut parfois
prendre des formes surprenantes.
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L’exemple de la machine à pain de Matsushita (1985) :
La machine ne pétrissait pas la pâte correctement. La croûte était
toujours trop cuite alors que la mie ne l’était à peine.
la conceptrice informatique Ikuko Tanaka proposa de
prendre le boulanger de l’hôtel international d’Osaka comme modèle.
Elle s’aperçut qu’il avait une façon particulière de tirer sur la pâte.
Après un an Tanaka proposa un cahier des charges pour le produit qui
prévoyait l’adjonction de nouvelles ailettes reproduisant la technique
d’étirage du boulanger.
Résultat : une méthode unique de malaxage, propre à Matsushita, et
un produit qui dans sa 1ere année établit un record des ventes.
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L’innovation de Tanaka illustre un rapprochement entre deux types de
savoir :
-La connaissance explicite : le cahier des charges :
C’est une connaissance formelle et systématique pour cette raison elle
peut facilement se communiquer et se partager sous forme de cahier
des charges par exemple.
-La connaissance tacite : c’est le savoir que possédait le boulanger.
Il est difficile à exprimer et à formaliser et donc à transmettre à
d’autres.
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Le modèle de création des connaissances repose sur la distinction entre savoir
tacite et savoir explicite.
De cette distinction coulent quatre schémas de base pour créer le savoir dans
l’entreprise :
1- De tacite à tacite (socialisation)
2- D’explicite à explicite (la combinaison)
3- De tacite à explicite (l’extériorisation): illustré dans l’exemple
précèdent: exprimer les geste du boulanger dans un cahier des
charges.
4-D’explicite à tacite (l’intériorisation)
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III. De la métaphore au modèle
Traduire le savoir Tacite en savoir Explicite implique de trouver un moyen d’exprimer
l’inexprimable !
Dans les entreprises japonaises, les responsables puisent dans le langage figuratif et les
symboles pour énoncer leurs intuitions et leurs points de vue.
Figure : Processus de création du Savoir
METAPHORES
ANALOGIES
MODELES
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Définition Métaphore :
- une structure grammaticale
- une expression allégorique
=> - Un mode de perception différent
=> elle permet à des individus aux origines et
aux expériences différentes de comprendre
quelque chose intuitivement par le biais de
l’imagination et des symboles.
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1er Cas : La Société HONDA (1978)
=> A Partir d’un SLOGAN ou METAPHORE
Lancement du développement d’un nouveau concept de
voiture=> Pourquoi ???
- Les modèles Honda Civic et Accord sont devenus familiers
- Nouveaux modèles de voitures entraient sur le marché (après
guerre)
- Nouveaux concepteurs émergeaient avec de nouvelles idées
=> Décision de la direction de concevoir une nouvelle voiture en
partant du slogan :
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« PARIONS ENSEMBLE
(Slogan « 1 »)
La mission des concepteurs et ingénieurs :
- Proposer un concept différent
- Concevoir une voiture ni chère, ni bon marché
2 choix se présentent à la jeune équipe d’ingénieurs
et de concepteurs :
- Proposer une version plus petite et moins chère de la
Honda Civic
=> Choix en contradiction avec la logique de la mission
- Inventer quelque chose de Nouveau
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Pour exprimer son sens de l’ambition pour ce défit, le chef
De l’équipe de projet forge un nouveau slogan :
« La théorie de l’évolution automobile ».
(Slogan « 2 »)
2 idées qui se combinent:
- L’automobile qui est une machine
- La théorie de l’évolution qui se réfère aux organismes
Vivants
=> La question que s’est posé le responsable du projet : Si
l’automobile était un organisme vivant, comment devrait-elle
évoluer ?
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En voulant répondre à cette question l’équipe
aboutie à un 3ém Slogan :
« Homme Maximum, Machine Minimum »
(Slogan « 3 »)
=> Conception d’une voiture idéale qui transcende
la relation traditionnelle entre l’homme et la
machine.
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Aboutissement Final:
La mise au point d’une voiture caractérisée par le
symbole d’une sphère : une voiture à la fois
courte(en longueur) et haute (de taille). Pourquoi ?
Une voiture :
- Plus légère et moins chère
- Plus confortable et plus solide
=>Laisser plus de place aux passagers tout en
prenant le moins de place possible sur la route. Mais
aussi sa forme minimisait l’espace occupé par le
moteur et le reste de la mécanique.
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=>Cela à donner lieu à un nouveau concept appelé
« Grand Garçon »
=> La naissance de la Honda City (citadine exclusive
de la marque)
Ce modèle de voiture a été le pionnier d’une démarche
totalement nouvelle, fondée sur le concept du
maximum pour l’homme et du minimum pour la
machine, qui reste jusqu’à aujourd’hui une
domination dans le marché automobile japonais.
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Cet Exemple illustre parfaitement comment les entreprises japonaises ont eu
recours au langage figuratif à tous les niveaux de la hiérarchie et à chacune
des phases de développement du produit.
PARIONS ENSEMBLE
Slogan (1) émanant de la DIRECTION
LA THEORIE DE
L’EVOLUTION DE
L’AUTOMOBILE
Slogan (2) émanant du Chef de projet « Hiroo Watanabe »
Slogan(3) émanant de l’équipe de conception
HOMME MAXIMUM,
MACHINE MINIMUM
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Figure : Processus de compréhension d’une métaphore
Images avec
signification
multiples
Intuition
Métaphore
Images en
apparence
contradictoir
es
Processus
Créatif
(Imaginatif)
Images
irrationnelles
=> Conflits
Analogie
Pensée
Logique
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2ém
Cas : La Société CANON
A Partir d’une ANALOGIE
Définition : L’analogie ?
L’analogie est un processus plus structuré que la
métaphore visant à concilier les contradictions
et établir les distinctions.
Elle constitue une étape intermédiaire entre
l’imagination pure et la pensée logique.
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Objectif de Canon : Concevoir un mini-photocopieur avec un
tambour jetable
Pourquoi ?
- Assurer la fiabilité
- Rendre jetable le Tambour photosensible qui était à la base de 90%
des problèmes de maintenance
L’idée :
Elle vint au chef de l’équipe ad’ hoc chargé du projet« Hiroshi Tanaka »
en faisant une analogie entre une canette de bière en aluminium et un
tambour jetable(en aluminium).
En réfléchissant à tous les aspects communs et divergents entre une
canette et un tambour de copieur, l’équipe de conception du mini
copieur a pu mettre au point un procédé technologique permettant de
fabriquer un tambour de copieur en aluminium au bas prix requis.
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Définition : Un Modèle ?
Le modèle c’est la dernière étape du processus de création du savoir.
Il est bien plus immédiatement compréhensible qu’une métaphore ou
une analogie. Dans le modèle les contradictions se résolvent et les
concepts peuvent être transmis grâce à une logique cohérente et
systématique.
Exemples:
*Les critères de qualité du pain de l’hôtel international d’Osaka
conduisirent Matsushita a mettre au point le cahier des charges du
bon produit pour sa machine à fabriquer le pain.
*L’image de la sphère mena HONDA à son concept de « grand
garçon ».
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Ces 3 termes (Métaphore-Analogie-Modèle)
captent le processus par lequel les organisations
traduisent le savoir tacite en savoir explicite :
1) En liant des idées contradictoires grâce à la
métaphore.
2) En résolvant ces contradictions par analogie.
3) En cristallisant les concepts crées et en les
intégrant dans un modèle qui rend la
connaissance accessible au reste de l’entreprise.
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IV. Du chaos au concept : La « Gestion »
de l’ « entreprise créatrice de savoir »
La création du savoir à travers :
- Le processus de transformation du savoir tacite en explicite
- Les métaphores, analogies, modèles
=> Impact direct sur :
• le mode d’organisation
• le mode de conception des rôles des responsables dans
l’entreprise
C’est le « COMMENT » de l’entreprise créatrice de savoir.
Le Principe-clé qui régit les entreprises Japonaises créatrices de
savoir est le Chevauchement
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Le chevauchement c’est quoi ?
C’est le recoupement délibéré de l’information, des
activités et des responsabilités.
Selon Nonaka le chevauchement est la première étape
vers la gestion d’une entreprise créatrice de savoir
Le Rôle du chevauchement :
• Il favorise le dialogue et la communication fréquente
=> Création d’un terrain cognitif entre les salariés
=> Facilité de diffusion du savoir Tacite
• Il favorise la propagation de nouveaux savoirs explicites dans
la structure
=>Intégration des nouveaux savoirs explicites par les salariés
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Comment le chevauchement est-il crée
dans les entreprises japonaises ?
1) Gérer le développement du produit dans un
circuit parallèle ?
Exemple : La Société Canon
L’Entreprise constitue des équipes de
développement du produit en fonction du principe
de « la concurrence interne » :
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L’équipe de développeur est scindée en 2 sous
groupes concurrents.
=>Chacun des groupes va adopter une démarche
différente pour le même projet, par la suite les 2
groupes débattent sur l’ensemble des avantages et
inconvénients de leurs propositions.
=>Chaque équipe aborde le projet à partir d’angles
différents
=>Parvenir à une concurrence de la« meilleure »
démarche.
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Cette méthode, chez Canon, a abouti à l’invention du tambour
de photocopieur jetable a débouché sur de nouvelles
technologies qui ont contribué :
• à la minimisation
• à l’allègement
• à l’assemblage automatisé
=>Technologies appliquées aux appareils de bureautique
(imprimantes laser, ordinateurs…)
=>Cette invention constitue un facteur-clé dans le passage de
Canon de la Photo à la Bureautique et lui procure un avantage
concurrentiel dans le secteur des imprimantes laser.
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2) Les mutations stratégiques :
Dans les entreprises japonaises, cette méthode est
adoptée entre :
• Les différents secteurs technologiques
• Les fonctions (ex : R&D et Marketing)
=>La mutation permet aux salariés de comprendre l’activité en adoptant des
points de vus multiples.
=>Ce qui rend le savoir plus Fluide et plus Facile à appliquer dans l’entreprise.
Exemple : Entreprise Kao (Fabricants de produit de consommation japonais)
Les chercheurs du département R&D prennent souvent leur retraite à
l’âge de 40ans pour aller travailler dans le Marketing, les ventes ou la
production.
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3) L’accès libre à l’information :
Lorsqu’il existe des différentiels entre les niveaux d’information, les
salariés ne peuvent pas communiquer sur un pied d’égalité.
Exemple : Dans l’entreprise Kao, la direction ne permet aucune discrimination
entre les salariés dans l’accès à l’information.
Toutes les informations de l’entreprise (sauf données personnelles), sont
stockées sur une seule base de données intégrée et accessible à tous les
salariés quelque soit leur niveau dans la hiérarchie.
La création de nouveaux savoirs est le produit d’une interaction
Dynamique entre 3 rôles :
• Les cadres supérieurs
• Les cadres moyens
• Les opérationnels
 « La valeur de contribution de l’individu est moins fonction de sa
place dans la hiérarchie que de l’importance de l’information
qu’il fournit au système global de création de savoir »
( Ikujiro Nonaka )
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1) Les opérationnels :
Les « opérationnels » baignent littéralement dans le détail quotidien
de certaines technologies, de certains produits ou certains marchés, ils
sont submergés d’informations extrêmement précises.
Ils sont les mieux placés pour connaitre la réalité de l’activité de
l’entreprise.
Confrontation des salariés à plusieurs problèmes tel que :
• La difficulté de traduction des informations
• La difficulté de transmettre les idées de manière exacte
• La difficulté d’interpréter un nouveau savoir et l’adapter à la
situation adéquate
=> Un problème de confusion et d’ambiguité
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Les responsables doivent inciter les salariés à réexaminer
ce qu’ils prennent pour acquis afin de générer de nouveaux
savoirs, qui seront particulièrement nécessaire en période
de crise ou de panne, c'est-à-dire, lorsque les savoirs
traditionnels ne fonctionneront plus.
Dans ces moments, l’ambiguité peut se révéler
extrêmement utile comme source de significations
différentes, de nouvelles façons de voir les choses,
de nouveau sens.
=> A cet égard, le Nouveau savoir naît du chaos
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2) Les cadres supérieurs :
Mission dans une entreprise créatrice de savoir :
- Orienter le chaos et les crises vers la création de savoir
significatif.
- Exprimer l’avenir de l’entreprise en émettant des métaphores,
des symboles et des concepts qui orientent les activités
créatrices de savoir des salariés.
On parle aussi de responsabilité dans la mise en œuvre de
l’ombrelle conceptuelle :
les concepts universels et abstraits qui permettent de relier des
activités différentes pour en faire un tout cohérent.
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Ex : l’opto-électronique de sharp. Les techniciens
ont forgé ce mot pour décrire une fusion de
microélectronique avec les technologies optiques
dans la fabrication des calculatrices et des
systèmes de projection (ces produits constituaient
75% des ventes de la société)
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décider des projets qu’il faut soutenir et développer
le facteur financier
des critères plus qualitatifs
(entreprise créatrice de savoir)
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Exemple: la décision de Mazda de poursuivre la mise au point d’un
moteur rotatif malgré de fortes pressions dans l’entreprise pour
abandonner le projet. La direction de Mazda justifia sa décision de
poursuivre le projet en déclarant que c’était le destin de l’entreprise.
Cette décision a permis de renforcer l’engagement personnel des
membres de l’équipe à la fois vis-à-vis de la stratégie et de
l’entreprise.
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Rôle de la direction:
- Donner aux salariés et aux groupes de travail plus de liberté et
d’autonomie pour se fixer leurs propres objectifs.
- Lever tout obstacle de préparer le terrain pour les groupes ou les
équipes autonomes.
si les idéaux de la direction comptent, à eux seuls ne
suffisent pas.
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Échange entre les équipes
Compétition
Risque de conflit
une vision critique
Nouvelle interprétation de l’expérience
Création du savoir
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3) Les cadres moyens :
• Ils sont à l’intersection entre les flux d’information verticaux et
horizontaux de l’entreprise.
• Ils servent de passerelle entre les idéaux de la direction et les
réalités du marché.
• Ils font la liaison entre « ce qui est » (le travail des opérationnels)
et « ce qui devrait être » (le travail des cadres supérieurs).
• Ils remodèlent la réalité en fonction de la vision de l’entreprise.
Les cadres moyens synthétisent le savoir tacite aussi bien des
opérationnels que de la direction, ils le rendent explicite et l’intègrent
dans de nouvelles technologies et dans de nouveaux produits.
A cet égard, ils sont les véritables ingénieurs du savoir au sein de
l’entreprise créatrice de savoir.
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Récapitulons
Le savoir émane de l’individu et se partage au sein de l’entreprise à
tous les niveaux
Démarche occidentale
Savoir explicite
Démarche japonaise
Savoir tacite
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Démarche japonaise
Traduire le savoir tacite en savoir explicite
Intuition
analogie
pensée logique
Chevauchement
Compétition inter équipes
Enrichissement de l’expérience
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