Recherches en contrôle de gestion Cours M2 Management - ISCAE

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OBJECTIFS

• • • à quoi sert la recherche en contrôle de gestion ?

quels sont les courants de recherche ?

quelles sont les problématiques d’actualité ?

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Evaluation

• 30% : Rapport : Fiches de lecture d’article et d’ouvrages de références, discussion • 70% : Examen écrit de 2 heures 3

Fiche de lecture

Nom, P., (année), ‘titre de l’article’, Revue, Vol., N°; pp. début-fin Nom, P., (année), titre de l’ouvrage, Edition, nbre p.

•

Problématique

•

Objectif(s)

•

Construction théorique (et) modélisation

•

Choix méthodologiques

•

Résultats et interprétations

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• • • •

Les références de base

Coriat, B., Weinstein O.,( 1995), Les nouvelles théories de l’entreprise, Librairie Générale Française, 218 p.

Burlaud, A., Simon C.J., (2006), Le contrôle de gestion, La Découverte, 121p.

Bouquin, H., (2010) Le contrôle de gestion, Presse Universitaire de France, 9 ème édition, 595 p.

Koenig, G., ( 1998), Les théories de la firme, Economica, 2 ème édition, 112p.

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Les revues

• • • • • • Finance, Contrôle Stratégie Comptabilité Contrôle Audit Accounting Organisation and Society Sloan Management Review The Accounting Review Journal Of Management Accounting Research 6

Les articles : Recherches en contrôle de gestion, 2014-2015

• • • • •

Berry A.J & al ( 2009) : Emerging themes in management control : A review of recent literature, The Bristish Accountin Review, pp 2-20.

Bollecker M. et Azan Wilfrid ( 2009), L’importance de cadres théoriques dans la recherche en contrôle, Comptabilité – Contrôle – Audit, Tome 15, vol 2, pp 61-86.

Lorino. P ( 2008), Méthodes de recherches en contrôle de gestion une approche critique, Finance Contrôle Stratégie, vol 11, hors série, pp 149-175.

Pezet E. (2004), Discipliner et gouverner : influence de deux thèmes foucaldiens en sciences de gestion, Finance Contrôle Stratégie, vol 7, N 3, pp 169-189.

Lambert C. et Morales J ( 2009), Les pratiques des contrôleurs de gestion : une étude ethnographique du « sale boulot », Finance Contrôle Stratégie – vol 12, N 2, pp 5-34.

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Le contrôle de gestion s’il existe …

• Environnement qui l’a rendu nécessaire • Outils qui l’ont rendu possible • S’appuie sur une vision de l’organisation 8

Le contrôle : un paradigme

• Du contre rolle au self control • Pourquoi contrôler? • Processus, outils, finalités: • Coordination… coopération 9

• •

Le contrôle : un paradigme

Du contre rolle au self control

: Apparu en 1367 sous l’orthographe contreroolle, le terme contrôle passe par contreule (1419) puis controlle (1422) et ensuite contrôle ( 1611): vérification et surveillance des défaillances.

Pourquoi contrôler

? Avoir la maîtrise c’est à dire avoir la capacité d’orienter et de dominer les actions. • •

Processus, outils, finalités

: implantation des modes de fonctionnement conçus pour: – – – A) rendre les objectifs cohérents B) s’assurer du bon déroulement des action sen cours et procéder aux action C) juger les résultats obtenus

Coordination… coopération

! Cela suppose des relations contractuelles entre les différents niveaux hiérarchiques et une délégation de l’autorité pour cela l’entreprise doit être finalisée. Il s’agit de réguler le comportement des comportements.

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Dysfonctionnement(s)

?

Régulation( s)

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Genèse du contrôle de gestion

• • • •

Apparition du management scientifique

– 1853-1915: Taylor introduit la notion de NORME et de la gestion par exception pour pouvoir mesurer à distance.

– 1903 : le point mort apparait aux USA.

Apparition de grandes structures ( GM. GE, dupont) – 1910 -1935 : apparition des coûts variables, du ROI (D. Brown), l’imputation rationnelle ( E.Rimailho), la décentralisation ( R. Cordiner)

La croissance et le plein emploi

– 1954 : les travaux de Maslow – 1960 : les travaux de Mc Gregor – 1965 : les travaux d’Anthony La mondialisation et la crise – 1980 : la littérature sur l’expérience japonaise – – 1983 : les technologies invisibles par opposition aux machines ( M. Berry) 1987 : les travaux du CAM-I ( la méthode ABC) et les travaux de Jonhson et Kaplan 12

Il en ressort que ….

• Les innovations du début du 20 ème siécle ont porté avant tout sur des outils relatifs à l’organisation du travail et de la production ou au système d’information.

• Les récents travaux ont mis l’accent sur les problèmes de comportements.

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Le contrôle de gestion est né en réponse:

• • • Au besoin de diriger à distance de grandes entreprises :

la délégation

.

Au besoin d’adopter un raisonnement économique exigeant une modélisation et des systèmes d’information complexes :

Complexité de la modélisation

Au besoin d’anticiper face à la concurrence et aux enjeux économiques

: Intégration de la

Stratégie.

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Contrôle

vs

le contrôle de gestion

• Ce n’est pas contrôler dans l’absolu.

• Ni le contrôle des hommes dans une n’importe quelle organisation.

• Mais le contrôle des hommes pour contrôler des processus identifiés dans une organisation.

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Qu’est qu’une organisation théoriquement contrôlable ?

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L’entreprise comme

• • • • • Boîte noire Coalition de groupes d’agents Coalition de groupes d’acteurs ( décideurs) Réseaux de contrats Un système 17

• • • •

1) L’entreprise comme une boîte Noire

Fondement : l’analyse néo-classique qui se base sur les modèles d’équilibre général (Walras, L. ( 1874).

Rechercher les conditions d’unicité et de stabilité des équilibres ( par le tâtonnement).

Ainsi l’entreprise est considérée comme une unité dont l’activité essentielle est de transformer les inputs en outputs. Peu importe l’activité interne. Le Seul objectif est la maximisation du profit de l’entreprise.

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• • • • • • •

L’entreprise comme une boîte Noire (suite)

Qui est derrière l’entreprise ?: Son propriétaire qui a des droits de propriété (Furubotn, E.G., Pejovitch, S., ( 1972).

Les droits sont : - de percevoir un revenu - d’accroître ou de réduire la force de travail - de céder des droits à un autre - d’utiliser et de disposer des actifs dont on est propriétaire 19

Donc….

• • • L’hypothèse retenue est la maximisation du profil par l’entrepreneur . Il s’agit de ….

l’hypothèse de la rationalité compète : elle implique la modélisation pour l’optimisation.

L’adoption d’un comportement de maximisation du profit par : – le choix des inputs, le choix du mode de transformation, le choix les quantités d’outputs.

– La prise en compte des contraintes définis par les conditions du marchés et par la relation entre les inputs et les outputs.

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2) L’entreprise comme une coalition de groupes d’agents….

• • • L’apparition de deux agents : le propriétaire et le manager.

Les propriétaires qu’on que des droits limités : percevoir un revenu et céder des parts.

Les managers exercent leur activité sous le contrôle d’un groupe ( minoritaire) d’actionnaires.

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• •

L’entreprise comme une coalition de groupes d’agents (suite)

Ces deux catégories d’agent sont liés par une relation institutionnelle définies par des relations d’agence.

Fondement théorique : la théorie de l’agence ( Ross, S., 1973; Jensen, M.C. et Meckling, W.H., 1976): – Les actionnaires (mandants) principals : propriétaire mais disposent de peu d’information sur la firme engagent des managers.

– Les managers ( mandataires) agents font effectuer des activités de gestion.

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La relation d’agence entraîne des coûts d’agence:

• • • Les coûts de surveillance supportés par les actionnaires pour qu’ils s’assurent que les managers agissent dans leur intérêt.

Les coûts engagés par les managers pour garantir à leurs actionnaires l’exécution prévue de leurs obligations.

Les coûts résiduels se sont des coûts d’opportunité subis par les deux parties en cas de divergence d’intérêts.

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3 ) Coalition de groupes d’acteurs (

décideurs

)

• • • • L’entreprise comme organisation : bureaucratique (Weber), administrative (Fayol).

Pour corriger cette approche mécaniste de l’entreprise, la théorie béhavioriste privilégie l’analyse des motivations des agents de l’entreprise.

Chaque groupes d’individus a ses propres aspirations Auteurs : Simon, H. A.; Cyert, R.M.; March, J.G,.

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Coalition de groupes d’acteurs (décideurs) suite

• Qui sont les groupes d’agents impliqués directement ( ou moins )dans la gestion de l’activité de l’entreprise : – Les salariés non-dirigeants, – Les actionnaires, – les managers, – Les clients, – Les fournisseurs, – Les bailleurs de fonds.

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Coalition de groupes d’acteurs (décideurs) suite • • • • Il n’y a pas de comportement individuel (rationalité substantielle: intéresse l’objet de la décision et considère que les objectifs et les moyens sont donnés).

Or les conditions de choix ne sont pas données aux décideurs, D’où l’engagement dans un processus de prise de décision ( rationalité procédurale) Dans ce cas, la rationalité est limitée par le nombre d’information disponible qui aboutissent non pas à un optima mais à satisfaire les niveaux d’aspiration des décideurs 26

4) L’entreprise un ensemble de réseaux de contrats

• • • • O. E Williamson ( 1963) considère l’espace économique comme un réseau de contrats bilatéraux.

Il s’appui sur l’approche néo-institutionnelle des coûts de transactions. Il combine certains concepts et mécanismes de la théorie des comportements tout en privilégiant le rôle des contrats.

Dans une optique organisationnelle : les contrats traduisent les transactions et assurent la coordination de la production au sein de l’entreprise.

Si on laisse le marché faire, les transactions vont entrainer des coûts. La performance de l’entreprise est de les éviter ou de les réduire.

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L’entreprise un ensemble de réseaux de contrats

• Quels sont ces coûts ? ( R.H. Coase) : – le coût du fonctionnement du marché : chercher l’information sur les prix et négocier les contrats .

– L’internationalisation des transactions : arbitrage pour la recherche de réduction des coûts d’organisation.

Les coûts de renégociation et de recherche d’information forme l’essentiel des coûts de transaction.

Or si les co-contractants avait une rationalité

complète, il n’y aura pas de coût de transactions.

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• • • •

L’entreprise un ensemble de réseaux de contrats ( suite)

Au fait, il y a une substitution par une rationalité limitée. C’est pourquoi il faut savoir organiser les activités.

De là apparaît la nécessité de réduire la complexité de l’organisation afin de réduire les coûts en spécifiant les accords et en définissant le cadre général des transactions.

Le cadre général détermine les règles de décisions et de fonctionnement et des codes qui facilitent l’acquisition des informations et la communication.

Le cadre général présente les avantages suivants: – Réduire l’opportunisme: sanctions , mesures pécuniaires, procédure d’arbitrage, procédures de renégociation – L’acceptation par les employés d’une autorité qui rôle de surveillance, d’évaluation et de vérification de leurs activités.

– L’influence de la performance en précisant les clauses du contrats ( recrutement, achat, procédure, etc) 29

L’entreprise un ensemble de réseaux de contrats (suite)

• • Donc l’entreprise est caractérisée par l’existence d’instances et de procédures de déroulement des contrats. Leurs particularités résultent des hypothèses de rationalité limitée, d’opportunisme et de spécificité des ressources.

Les limites : difficulté d’évaluer tous les coûts de transaction et l’entreprise n’est pas seulement un ensemble de contrats.

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5) L’entreprise comme système

• Fondement : – la théorie de l’information et la cybernétique ( communication et la régulation dans les machines et les ensembles suivants).

– Méthode analytique qui tente de saisir les ensembles complexes en isolant logiquement leurs composants pour les étudier individuellement. Delà un ensemble formé de parties juxtaposées.

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Modèle cybernétique dominant

feedback

input correction processus

standard

calcul des écarts

réalisation

unité de mesure output 32

•

L’entreprise comme système (suite)

Les principes de l’approche systèmique: – La pertinence : la vision de l’objet est en rapport avec l’intention du modélisateur, – Le globalisme: tout objet fait partie d’un tout et il est en rapport avec son environnement, – Le téléologique: l’objet est interprété par rapport à son comportement ( sa dynamique) et d’expliquer ce dernier par sa finalité – L’agrégation: sélection des grandeurs globales pertinentes sans définir dans le détail les éléments.

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L’entreprise comme système (suite)

• Pour que l’entreprise soit perçue comme un système, il faut : – Choisir les éléments qui entrent dans sa composition: en déterminant la nature du problème étudié et le degré d’homogénéité des éléments.

- Délimiter : définir une frontière qui sépare les éléments retenus de ceux qui ne le sont pas.

- Déterminer les interrelations : des élements entre eux et du système avec son environnement.

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Structure d’un système d’entreprise

• • • • Sous-système psycho-sociologique Sous-système structurel Sous-système des objectifs et des valeurs Sous-système du management ( fixation des objectifs ) 35

• • •

Les opérations de base du système entreprise

Les opérations de transformations : transformation des inputs en outputs, Les opérations logiques : appliquer les règles de décisions aux inputs pour la réalisation d’outputs.

Les opérations de correction : mise en place d’une boucle de rétroaction et de régulation.

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Le pilotage du système entreprises

• Il permet de : – Déterminer les objectifs et les valeurs – Réguler par des opérations de contrôle.

Il s’agit d’ancrer les systèmes opérants aux système de contrôle ( court et long terme).

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Définition…

Anthony (1965)  «Le processus par lequel les cadres garantissent que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l’organisation»

Déf 88

38

3 Niveaux de contrôle

stratégiqu e

de gestion

opérationnel 39

1- chercher les liens (causalités)

FINALITES  consommations ??

40

2- fournir de l’information

Meilleure utilisation des ressources 41

Conséquences CG -20

• gamme de produits limitée • service de support inexistant • taylorisme • peu de réglementation comptable • pas de financement extérieur  accent sur MP et MOD  peu de FGF  coût standard  accent sur la compta interne  mesure de la performance = profit/vente 42

Conséquences CG 20-80

• • • • • • • • concentration conglomérats entreprise multi-divisionnelle décentralisation marchés financiers vérification métiers hausse des coûts indirects syndicalisation  comptabilité par CR (BU)  prix de cession interne, ROI  méthode du coût complet  gestion à distance  hausse des coûts fixes  problème d'allocation  MOD = coût fixe 43

Les changements observés dans l’environnement

1.

2.

• • • • •

Tendance et incertitude de l’environnement stratégique –la vitesse, les nouvelles technologie, la déréglementation,

acteurs et enjeux de l'environnement stratégique et concurrentiel tendances démographiques et conséquences pour les entreprises nouvelles donnes compétitives issues de la technologie déréglementation et les nouvelles réglementations métamorphose du travail et de l'emploi • • • •

Evolution de la logique des entreprises - la métamorphose des structures et des comportements –

de l'anticipation à l'action par l'appropriation métamorphose des structures et des comportements défi de la motivation des hommes organisation et management : modèles et évolutions 44

Conséquences CG 80-

• • • • • compétitivité : gamme de produit déréglementation nouvelles technologies nouvelles approches de gestion et de production (JIT) cycle de vie des produits        gestion des coûts analyse des inducteurs de coûts ABC ciblage des coûts évaluation de la performance mesures financières et non financières comptabilité de coût de revient sur le cycle de vie du produit 45

Définition…

Anthony (1988)  «Le processus par lequel les managers influencent d’autres personnes pour mettre en œuvre la stratégie de l’organisation»

Déf, 65

46

Influence du marché et maturité managériale (1920)

Produire

(1950)

Vendre

(1980)

Assurer une qualité

(1995-)

Créer de la valeur

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(1920)

produire

(1950)

vendre

(1980)

assurer une qualité

(1995)

créer de la valeur

économique + sociale économique métiers et marchés bien connus, maîtrisés et cloisonnés métiers et marchés en évolution, +ou- imbriqués contraintes contraintes ou opportunités 48

Modèles d’interprétation

(1920)

produire

(1950)

vendre

Culture financière (1980) (1995)

assurer une qualité créer de la valeur

Culture stratégique rupture paradigmatique 49

Organisation

= système d’activités + système d’actions • • •

quel système d’activité sous-tend l’action managériale?

quel système d’activité oriente l’action managériale?

quels sont les démarches et les dispositifs d’influence les plus appropriés?

Système de contrôle de gestion 50

dysfonctionnement(s) régulatio n(s)

?

51