Transcript Presentacion Conflicto Maritza1

MANEJO DE SITUACIONES DIFÍCILES
EN EL TRABAJO
Maritza Fuentes S.
CONFLICTO
• Es el choque de ideas, intereses o acciones incompatibles.
• Es una situación en que dos o más partes consideran que
lo que quiere cada una es incompatible con lo que quieren
las demás.
Maritza Fuentes S.
CONFLICTO
Existen mucha definiciones de conflicto sin embargo a
pesar de los diversos significados que implica el término, la
mayor parte de las definiciones incluyen varios temas en
común:
•
Las partes deben percibir el conflicto como tal. El hecho
de que exista o no, es cuestión de percepción. Si nadie
tiene conciencia de que hay un conflicto entonces éste
no existe.
Maritza Fuentes S.
CONFLICTO
•
El conflicto es un proceso que se inicia cuando una parte
percibe que otra la ha afectado de manera negativa algún
aspecto de su vida o de sus intereses, o está a punto de
ello.
•
Normalmente el conflicto se vive como:
 Oposición
 Incompatibilidad
 Negación
Maritza Fuentes S.
ENFOQUES ANTE EL CONFLICTO
• Corriente tradicional:
Afirma que los conflictos se deben evitar puesto que indican
que algo anda mal. El conflicto, entonces, es un resultado
disfuncional producto de la mala comunicación, de falta de
franqueza o de confianza entre las personas o de la
incapacidad de los lideres para equilibrar necesidades y/o
intereses.
Maritza Fuentes S.
ENFOQUES ANTE EL CONFLICTO
• Corriente de las relaciones humanas:
Los conflictos aparecen como un resultado natural e
inevitable de cualquier grupo y no siempre son malos, sino
que pueden ser transformados en un beneficio para
incrementar el rendimiento grupal.
Maritza Fuentes S.
ENFOQUES ANTE EL CONFLICTO
• Corriente interactiva:
Es la más reciente y propone que los conflictos pueden ser
una fuerza positiva en un grupo. Para que un grupo se
desempeñe de manera efectiva es imprescindible un cierto
grado de conflicto.
Maritza Fuentes S.
ACTIVIDAD
Conflicto en el sombrero
Maritza Fuentes S.
CONFLICTO FUNCIONAL Y DISFUNCIONAL
Conflicto funcional
Conflicto disfuncional
Es el que refuerza las metas
del grupo y mejora su
rendimiento
Es el que entorpece el
rendimiento del grupo.
El criterio que distingue a los dos tipos de conflicto es el
rendimiento del grupo, dado que los grupos existen para
alcanzar una o más metas u objetivos.
Maritza Fuentes S.
CONFLICTO
• El conflicto se da cuando individuos o grupos no obtienen
lo que necesitan o desean y cada uno busca activamente
sus propios objetivos. A veces el individuo no es
consciente de esta necesidad y actúa inconscientemente en
función de ellos. Otras veces, está muy consciente y
trabaja activamente por lograr sus fines.
Maritza Fuentes S.
EJEMPLOS
Conflicto
inconsciente
Conflicto
consciente
Fuente de
conflicto oculta
Conoce la
fuente del
conflicto
Más difícil
de resolver
Se resuelve
tomando una
decisión
Maritza Fuentes S.
ETAPAS DEL CONFLICTO
Etapa I
Etapa II
Etapa III
Etapa IV
OPOSICIÓN
CONOCIMIENTO
O
INTENCIONES CONDUCTA
Y PERSONALIINCOMPATIZACIÓN
BILIDAD
•
•
•
•
•
Comunicación
Estructura
Intereses
Metas distintas
Variables
personales
(valores, caract.
de personalidad)
• Conflicto
percibido
• Conflicto
sentido
• Competir
• Colaborar
• Arreglar con
concesiones
• Evadir
• Complaciente
Etapa V
RESULTADOS
• Conflicto
• Funcional
abierto:
• Disfuncional
• Comportamien
to de una
parte
• Reacción de la
otra parte
Maritza Fuentes S.
ACTIVIDAD
Los participantes en grupos analizan un conflicto que
tuvieron recientemente y lo desarrollan de acuerdo al
esquema “Etapas del Conflicto”.
Maritza Fuentes S.
MANEJO DE LOS CONFLICTOS
Dimensiones de la Conducta
DETERMINACION
COOPERACIÓN
Medida en que una persona intenta
satisfacer sus propios
intereses/necesidades.
Medida en que una persona intenta
satisfacer los intereses/necesidades de
otra persona.
Maritza Fuentes S.
ACTIVIDAD
Cuál es el modo en que manejo los conflictos
1. Responder cuestionario para determinar el modo de
enfrentar situaciones conflctivas. (Instrumento ThomasKilmann).
• Piense en situaciones en las que sus intereses son
diferentes a los de otra persona. ¿Cómo responde
usualmente a esas situaciones?
• En el cuestionario encontrará pares de oraciones
que describen posibles conductas de respuesta.
Para cada par señale la oración que es más
característica de su comportamiento, encerrando
con un círculo la letra A o B según corresponda.
• En muchos casos ninguna de las 2 opciones
describirá exactamente su comportamiento típico,
en tales casos seleccione la respuesta que usted
adoptaría con mayor probabilidad.
Maritza Fuentes S.
MÍNIMA
Competencia
Preocupación por sí mismo
DETERMINACION
MÁXIMA
ESTILOS EN EL MANEJO DE CONFLICTOS
Colaboración
Negociador
Evasión
MÍNIMA
Complaciente
Preocupación por los demás
MÁXIMA
COOPERACIÓN
Maritza Fuentes S.
DETERMINACION
MÁXIMA
ESTILOS DEL MANEJO DE CONFLICTOS
COLABORACIÓN - 9.9
COMPETENCIA - 9.1
• Determinado, no
cooperador
• Su
propio
interés
expensas del otro.
a
• Defensa de sus derechos.
NEGOCIADOR - 5.5
• Defensa de sus creencias.
• Tratar de ganar, imponer.
• Se resienten los demás.
• Requiere tener poder.
• Algo determinado
cooperador.
y
algo
• Resolución
rápida,
aceptación mutua.
de
• Busca el terreno medio.
• No determinado,
MÍNIMA
no cooperador.
• Intercambia
concesiones
dividiendo la diferencia.
• Es rápido.
• Determinado
y
cooperador.
• Busca
soluciones
de
máximo
beneficio
conjunto.
• Busca esencia de ambos
intereses.
• Ve una oportunidad en
los desacuerdos.
• Requiere
tiempo
y
energía.
• Poco determinado, muy
cooperador.
• Posterga intereses en
beneficio del otro.
• No asume el conflicto.
• Generosidad, altruista.
• Evita, diplomacia.
• Acata decisiones.
• Posterga, dilata.
• Cede a otras ideas.
• Retrocede ante una amenaza.
• Se resiente la persona.
COMPLACIENTE - 1.9
EVASIÓN - 1.1
1
5
MÍNIMA
9
MÁXIMA
COOPERACIÓN
Maritza Fuentes S.
ESTILOS DEL MANEJO DE CONFLICTOS
¿Existe un estilo correcto?
NO
• Los cinco modos son aplicables en diferentes situaciones.
• Cada uno de ellos representa un conjunto de habilidades
sociales útiles.
• Todos podemos usar los cinco modos, ninguna persona
utiliza exclusivamente uno.
• Sin embargo, todos empleamos algunos modos mejor que
otros, y por tanto tiende a usar más esos modos, ya sea
por su temperamento o costumbre.
Maritza Fuentes S.
ACTIVIDAD
ESTILOS DEL MANEJO DE CONFLICTOS
A usted se le ha asignado un estilo de resolución de conflicto
(competencia, colaboración, negociador, evasión, complaciente).
Marque el estilo asignado y luego, en grupo discuta lo siguiente:
1. ¿En qué tipo de situaciones este estilo es adecuado?
2. ¿En qué tipo de situaciones este estilo es inadecuado o destructivo?.
3. Una vez que haya discutido y logrado un acuerdo con su grupo en
relación a estas preguntas, prepare una breve representación (rol
playing) para mostrar al resto del grupo cómo sería la discusión de un
conflicto con un personaje del tipo que al grupo le tocó.
Maritza Fuentes S.
ESTILOS DEL MANEJO DE CONFLICTOS
Hay situaciones en que un estilo de manejo es más apropiado
COMPETENCIA
1. Cuando la acción rápida y decidida es vital (en
emergencias)
2. En temas importantes en los que es necesario
implantar acciones impopulares.
3. En temas esenciales para los intereses del colegio.
4. Para protegerse de personas que se aprovechan del
comportamiento no competitivo
Maritza Fuentes S.
ESTILOS DEL MANEJO DE CONFLICTOS
Hay situaciones en que un estilo de manejo es más apropiado
COLABORACIÓN
1. Para encontrar una solución integradora cuando los
intereses de ambas partes son demasiado importantes
para negociar.
2. Cuando el objetivo es aprender.
3. Para fusionar puntos de vista de personas con
diferentes perspectivas.
4. Para solucionar resentimientos que han estado
interfiriendo en una relación interpersonal.
Maritza Fuentes S.
ESTILOS DEL MANEJO DE CONFLICTOS
Hay situaciones en que un estilo de manejo es más apropiado
COMPROMISO
1. Cuando los objetivos son importantes, pero no justifican
el esfuerzo de poner mayor determinación.
2. Cuando 2 oponentes con igual poder, están firmemente
empeñados en el logro de objetivos excluyentes.
3. Para obtener acuerdos temporales en temas complejos
4. Para llegar a soluciones expeditas si el tiempo apremia.
Maritza Fuentes S.
ESTILOS DEL MANEJO DE CONFLICTOS
Hay situaciones en que un estilo de manejo es más apropiado
EVASIÓN
1. Cuando un asunto es trivial o hay asuntos más
importantes que resolver.
2. Cuando no se perciben oportunidades para lograr los
objetivos propios.
3. Cuando los perjuicios potenciales de afrontar un
conflicto sobrepasan los beneficios de su resolución
4. Cuando otros pueden resolver el conflicto más
eficazmente.
Maritza Fuentes S.
ESTILOS DEL MANEJO DE CONFLICTOS
Hay situaciones en que un estilo de manejo es más apropiado
COMPLACER
1. Cuando se percibe que estamos en una posición
equivocada.
2. Cuando el tema es mucho más importante para el otro
que para uno mismo
3. A fin de “acumular puntos” socialmente para futuras
ocasiones en que se discutan problemas más
importantes para uno.
4. Cuando preservar la armonía y evitar controversias es
especialmente importante.
Maritza Fuentes S.
REACCIÓN FRENTE AL CONFLICTO
EL COMPORTAMIENTO DEFENSIVO
•¿Cuándo fue la última vez que se sintió a la defensiva frente
a un problema?
•¿Cuál era la situación?
•¿Qué sentía usted?
•¿Qué cree que sentían los demás?
•¿Qué elementos habrían disminuido la reacción defensiva?
Maritza Fuentes S.
EL COMPORTAMIENTO DEFENSIVO
EL COMPORTAMIENTO
DEFENSIVO APARECE
CUANDO
EL COMPORTAMIENTO
DEFENSIVO APARECE MENOS
CUANDO
1. Una persona se siente
evaluada
1. El comportamiento de una
persona es descrito, sin juicio o
evaluación
2. La actitud de la otra persona
es de indiferencia
2. La actitud de la otra persona
es empática
3. La otra persona actúa como
superior
3. La otra persona aparece como
un igual
4. Uno siente como que hay una
estrategia
4. La información está disponible
y fluye libremente
5. La otra persona tiene control
sobre usted y su vida
5. La gente quiere trabajar junta
para resolver el problema
6. No existe confianza
6. Se demuestra confianza
Maritza Fuentes S.
LAS CAUSAS DEL CONFLICTO
• DESEOS Y NECESIDADES
Esto es, cuando para su satisfacción se encuentra
en situación de oposición con los deseos y
necesidades de los demás.
•VVALORES
•Ccontradicción entre los valores míos y los del
otro
•PPRESUNCIONES
•QQué es lo que cada una de las partes da por
supuesto
Maritza Fuentes S.
LAS CAUSAS DEL CONFLICTO
• CONOCIMIENTOS
¿Saben ambos lo mismo?, ¿Tienen ambos el mismo
bagage?
•EEXPECTATIVAS
Qué espera uno del otro, es una de las causas más
frecuentes de malos entendidos
GÉNERO Y FACTORES SOCIALES
En qué medida la condición social de cada uno
actúa sobre las expectativas y percepciones
Maritza Fuentes S.
ACTIVIDAD
BUSCANDO LAS CAUSAS DEL CONFLICTO
• Formar grupos pequeños: Rotando, cada persona
describe un conflicto reciente o que está teniendo
en este momento, y las otras personas lo interrogan
acerca de las posibles causas del conflicto
•Discusión grupal de lo aprendido
Maritza Fuentes S.
ACTIVIDAD
CONEJO – MURO – PISTOLA
Maritza Fuentes S.
RESULTADOS DE LOS CONFLICTOS
Los conflictos pueden:
•Facilitar la generación de ideas
nuevas
•Facilitar la creatividad e innovación
•Facilitar la discusión de temas
“tabú”
•Fortalecer las relaciones
interpersonales
•Dañar las relaciones interpersonales,
si no se manejan bien
Maritza Fuentes S.
CONFLICTO: Pauta Para Lograr Resultados
• ¿Qué necesito?
• ¿Qué necesita la otra persona?
• ¿Cuáles son nuestras diferencias y nuestro terreno común?
• ¿Cómo se pueden satisfacer nuestras
necesidades/intereses?
Maritza Fuentes S.
CONFLICTO: Pauta Para Lograr Resultados
Necesidades
e intereses
compartidos
Mis necesidades/
intereses
Necesidades e
intereses del otro
Maritza Fuentes S.
CONDUCTAS EFECTIVAS
Para enfrentar y manejar los conflictos
• Sea asertivo: hágase dueño del conflicto
• Estimule la comunicación:
•Sea honesto
•Lenguaje corporal
• Haga preguntas:
•Abiertas
•Cerradas
•Desafiantes o de clarificación
•Indagatorias
• Observe: Lenguaje corporal del otro, contacto visual, gesto.
Escuche lo que le dicen y cómo se lo dicen.
• Refleje o parafrasee
• Resuma
Maritza Fuentes S.
PLANTEANDO OBJETIVOS INTERPERSONALES
Y ORGANIZACIONALES
Tipo de Cambio
Situación
actual de
conflicto
Cambio
deseado
Resultados
se da el
cambio
Resultado si
no se da el
cambio
Interpersonal
Organizacional
Maritza Fuentes S.
INTENCION NEGOCIADORA
Las negociaciones se basan en dos enfoques generales:
Negociación DISTRIBUTIVA:
Es la negociación que pretende dividir una cantidad fija de
recursos. Su característica principal es la condición de
suma cero, es decir, todo lo que uno obtenga es a
expensas del otro, es decir, siempre hay un ganador y un
perdedor.
El ejemplo mas conocido es la negociación de salario.
Negociación INTEGRADORA:
Negociación que pretende uno o varios arreglos para
encontrar una solución ganar- ganar. Esta negociación
permite que ambas partes sientan que han logrado algo.
Maritza Fuentes S.
REGLAS GENERALES DE NEGOCIACIÓN
•
Demandas y concesiones
Si una parte demanda mucho y hace pocas concesiones, la otra hará lo
mismo. Si los negociadores adoptan una posición rígida los opositores
harán lo mismo. Existe una regla general que el opositor tiende a igualar
al negociador en cuanto a frecuencia de concesiones
•
Historia
Rara vez las negociaciones dentro de las organizaciones se realizan sin
pasado. Siempre se lleva a la mesa de negociación un historial que
determina en buena medida la credibilidad y la confianza iniciales.
•
Experiencia
La experiencia ayuda a comprender mejor un proceso de negociación
concreto y a llegar a un acuerdo integrador. Los negociadores
experimentados son menos defensivos y han aprendido ha no utilizar
ciertas expresiones que pueden irritar al opositor.
Maritza Fuentes S.
REGLAS GENERALES DE NEGOCIACIÓN
En ocasiones los negociadores llegan a un empate y no
pueden resolver sus diferencias por medio de negociaciones
directas. En este caso puede recurrir a terceros:
Mediador
Es un tercero neutral que facilita la solución.
Arbitro
Tercero con autoridad para dictaminar un
acuerdo.
Conciliador Tercero de confianza que ofrece un vinculo de
comunicación informal entre el negociador y el
opositor.
Consultor
Una tercera parte imparcial hábil para manejar
conflictos y mejorar la relaciones entre las
partes para que puedan llegar a una solución por
si mismos.
Maritza Fuentes S.
TOPICOS DE NEGOCIACIÓN
•
•
•
•
•
•
Jamás la Justicia, el Respeto o la Dignidad
El Contexto provee significado: redefina el contexto
Relaciones o Problemas: sepárelos
Percepción e interpretación: sepárelos
Ojo con la puntuación
La fuerza no está en el argumento, depende de la claridad
de sentimientos y de objetivos
•
Percepción e interpretación: sepárelos
•
Los “cierres” y la construcción de autoridad
•
•
•
Posturas, posiciones y propósitos: no los confunda
Espacio de maniobra: puntos negociables y puntos de quiebre
Credibilidad y Confianza
Maritza Fuentes S.