Transcript Tribunal de Contas do Mato Grosso do Sul

Tribunal de Contas do Mato Grosso do
Sul
O NOVO TRIBUNAL
APRESENTAÇÃO:
QUALIDADE NAS COMPRAS PÚBLICAS COM
BASE NA LEI 8.666/93
Primeira parte:
• Objetivo do Seminário
•
Material
• Sumário
• Introdução
Segunda parte:
• Qualidade
• Controle
• Apresentação pesquisa
Terceira parte:
• Gestão de compras
• Evolução da gestão de compras
Quarta parte:
• Qualidade nas compras públicas
• Qualidade com base na Lei 8.666/93
• Considerações finais
EXECUÇÃO FINANCEIRA E NBCASP
Primeira parte:
• Objetivo do Seminário
•
Material
• Sumário
• Introdução
Segunda parte:
• Construção das NBCASP
Terceira parte:
• Análise das normas
• Considerações Finais
OBJETIVOS
• Contribuir para o aperfeiçoamento dos
servidores do TCMS, no exercício de suas
atividades, em especial, as relacionadas à
gestão de compras e contratos.
• Por meio da abordagem de questões
fundamentais relacionadas às licitações e aos
contratos, com ênfase nos conceitos de
gestão, possibilitar aos servidores uma
melhor execução de suas atividades.
MATERIAL
Qualidade nas compras
públicas:
Impresso:
• Slides
• Artigo Qualidade nas
Licitações
• Manual de Gestão de
Contratos
Arquivos: Manual de
Constatações de auditoria
da Marinha( MACAUD)
Execução financeira e
NBCASP:
Impresso:
• Slides
• Livro NBCASP
Comentadas
SUMÁRIO :
Qualidade nas compras públicas
• Introdução
• Gestão
• Qualidade
• Controle
• Gestão de compras
• PDCA, padronização, benchmarking, kaizen, sistema de
informações
• Evolução da gestão de compras
• Qualidade nas compras públicas
• Qualidade com base na Lei 8.666/93
• Considerações finais
Introdução
Ao Cidadão
“Nascido cidadão de um Estado Livre..., por frágil que
seja a influência de minha voz nos negócios públicos,
basta-me o direito de votar para me impor o dever de
me instruir no tocante a isso: feliz, todas as vezes que
medito sobre os governos, de achar sempre, em
minhas pesquisas, novas razões para amar o de meu
país.” Do Contrato Social (1762), Jean-Jacques
Rousseau
Conceitos
•
•
•
•
•
•
•
Gestão
PDCA
Padronização
Mapeamento de processos
Benchmarking
kaizen
BSC
Conceitos
Balanced Scorecard, conceito & prática
Para ser bem-sucedido
financeiramente, como
devemos nos mostrar para
os nossos acionistas?
PERSPECTIVA FINANCEIRA
OBJETIVOS
PERSPECTIVA DO CLIENTE
OBJETIVOS
MEDIDAS
METAS
INICIATIVAS
MEDIDAS
METAS
INICIATIVAS
cartões com
placares mantidos
de maneira
equilibrada
PERSPECTIVAS
DE PROCESSO INTERNO
OBJETIVOS
APRENDIZAGEM e
PERSPECTIVA DE CRESCIMENTO
Para cumprir nosso
ponto de vista, como
sustentaremos nossa
capacidade para mudar
e melhorar?
OBJETIVOS
MEDIDAS
METAS
Para satisfazer nossos
acionistas e clientes, em
que processos de
negócio devemos nos
sobressair?
INICIATIVAS
MEDIDAS
METAS
INICIATIVAS
Para atingir nosso
ponto de vista, como
sustentaremos nossa
capacidade para mudar
e melhorar?
Condutores de Performance - Olve, Roy e Wetter – 2001
BSC de Robert Kaplan e David P. Norton
Gestão
• “as contribuições públicas são onerosas na proporção
que se afastam da sua fonte. Não é só pela quantidade
dos impostos que se deve medir esta carga, senão pelo
caminho que deve percorrer para voltar às mãos
donde saíram. Quando esta circulação é rápida e bem
estabelecida, pague-se pouco ou muito não importa: o
povo é sempre rico e as finanças vão sempre bem.
Pelo contrário, por pouco que o povo dê, quando este
pouco não volta para ele, dando sempre esgota-se
logo. O Estado nunca é rico e o povo é sempre
miserável.’’
• J.J. Rosseau (O Contrato Social)
Pensamentos:
• Para que a administração tenha sucesso, é necessário
capacidade de prever, orientar e controlar as suas
necessidades.
• A falta de planejamento, leva a administração a comprar em
caráter de urgência, sem observar os princípios constitucionais,
(art. 37 da Constituição Federal), legalidade, impessoalidade,
moralidade, publicidade e eficiência. Este último foi incluído
no artigo por força da Emenda Constitucional nº 19, de
04.06.98, que não faz parte dos princípios básicos previstos no
art. 3º da Lei nº 8.666, de 21.06.94.
Solução ?
• Os governos devem buscar formas de gestão que
possibilitem a criação e a adaptação de conhecimentos e
técnicas que fortaleçam sua gerência econômicofinanceira, adequando-se a novas tecnologias,
otimizando a utilização dos recursos disponíveis,
acelerando e diminuindo as perdas durante esta
circulação.
Algumas ferramentas:
• Planejamento estratégico, Controle Interno;
• Gestão de materiais, Gestão de custos, Gestão de
Compras;
• Gestão da qualidade total, Gestão de Recursos
Humanos, “Preparar Pregoeiros”, Capacitação;
• Avaliação de desempenho(BSC).
O Processo de Planejamento
• Quem não tem Estadistas, não tem
estratégias;
• Quem não tem estratégias, não tem
planejamento;
• Quem não tem planejamento, está
condenado a repetir os erros do passado.
Alexandre Garcia
14/05/2001
13
Gerenciamento de Custos no Setor Público
PARA REFLEXÃO
“Solução errada para problema certo
traz alguma informação; solução
certa para problema errado é um
desastre.”
Peter Drucker
Ciclo de Controle do PDCA (Plan, Do, Check e Action)
PLANEJAR
(definir objetivo,
meta e método)
AÇÃO
CORRETIVA
Objetivo
Meta
A
C
CHECAR
P
D
Implantar
Método
Treinar
DESENVOLVER
(treinar e
implantar)
PDCA na Gestão
Qualidade na gestão
Princípios básicos LIMPE

Economia


Eficiência


Eficácia


Efetividade

Ao menor custo
Fazer bem feito.
 Grau de aproveitamento dos recursos utilizados ao
se produzir um produto ou realizar um serviço.
Fazer o que deve ser feito;
 Fazer a coisa certa.
 Medida do grau de sucesso de um projeto ou
programa quanto à realização de seus objetivos.
Ser percebido como tal
 Fazer correto da primeira vez;
 Melhor relação custo versus benefício;
 Em conformidade com as exigências do(s)
cliente(s);
 Adequação ao uso.

Excelência de um produto ou um serviço.
Características da administração pública
Características
Patrimonialista
Burocrática
Origem do
poder
Desejo do
soberano
Estabelecido na
Lei
Posição do
cidadão
Subordinado com Usuário com
deveres
direitos
Novas práticas
de gestão
Gerencial
Vontade do cidadão
Cliente com
exigências
PDCA
Benchmarking
Kaizen
Critério para
êxito
Coincidência
com o poder
Coincidência com
a Lei
Coincidência com a
solução correta.
Votuporanga
Cidadão Online
TV Prefeitura
“Compromisso com
a nossa gente”
Canteiro de
obras
INVESTIDOR
“Venha crescer em
Votuporanga”
“Qual show você
gostaria de ver na
Festa da Virada
2009?”
Troca de paradigma
(Mudança dos valores da administração)
Valores velhos
Valores novos
Comando e controle
Delegação/Empoderamento
Autoritarismo
Liderança
Ênfase na burocracia/legalidade Ênfase na excelência/resultado
Informação mínima disponível
Informação máxima disponível
Nenhuma medição
Máxima medição
Foco para dentro
Foco no cliente
Alinhamento organizacional
limitado
Alinhamento organizacional
integrado
Troca de paradigma
(Mudança dos valores da administração)
Valores velhos
Valores novos
Avaliação limitada e interna
Avaliação ampla e externa
(benchmarking, BSC)
Lentidão nas mudanças
Velocidade nas mudanças
(Reengenharia)
Falta de prioridade
Priorização das ações
Administração voltada para
gerenciar crises
Administração voltada para o
planejamento
Agendas competitivas
Agendas compartilhadas
Controles
deficientes/burocráticos
Controles voltados para a
Economicidade/Eficiência/Eficácia
RESULTADO: Alto Custo, Baixa
Efetividade
RESULTADO: Baixo Custo, Alta
Efetividade
Fatos a considerar na nova administração pública
•
Escassez de recursos
•
Planejamento sistemático
•
Transparência de informações
•
Controle aberto à sociedade
•
Responsabilização
•
Agilidade no fluxo de informações
•
Terceirização de serviços públicos
•
Organizações sociais e contratos de gestão
NECESSIDADE DE GESTÃO
Gerenciamento de Custos no Setor Público
PARA REFLEXÃO
“Má informação é, muitas vezes, pior do que
nenhuma. Não raro é preferível deixar de
se ter um dado do que tê-lo errado,
principalmente se nele a gente acreditar”
Eliseu Martins
OS DEZ MANDAMENTOS DA
RESPONSABILIDADE FISCAL:
I- Não
terás crédito orçamentário com finalidade
imprecisa nem dotação ilimitada (Art. 5º, § 4º);
II - Não farás investimento que não conste do Plano
Plurianual (Art. 5º, § 5º);
III - Não criarás nem aumentarás despesa sem que
haja recursos para o seu custeio (Art. 17, § 1º);
IV - Não deixarás de prever e arrecadar os tributos
de tua competência (Art. 11);
V - Não aumentarás a despesa com pessoal nos
últimos seis meses do teu mandato (Art. 21, II,
Parágrafo Único);
25
OS DEZ MANDAMENTOS DA
RESPONSABILIDADE FISCAL:
VI
- Não
aumentarás a despesa com a seguridade social sem
que a sua fonte de custeio esteja assegurada (Art. 24);
VII - Não utilizarás recursos recebidos por transferência
para finalidade diversa da que foi pactuada (Art.
25, § 2º);
VIII - Não assumirás obrigação para com fornecedores,
para pagamento, a posteriori, de bens e serviços (Art.
37,IV);
IX - Não realizarás operação de ARO (Antecipação da
Receita Orçamentária), sem que tenhas liquidado a
anterior (Art. 38, IV, “a”);
X -Não utilizarás receita proveniente de alienação de bens
para o financiamento de despesas correntes (Art. 44).
26
Conceitos
Qualidade:
O termo qualidade vem do latim qualitate, e é utilizado em
situações bem distintas. Por exemplo, quando se fala da
qualidade de vida das pessoas de um país ou região, quando
se fala da qualidade da água que se bebe ou do ar que se
respira, quando se fala da qualidade do serviço prestado por
uma determinada empresa, ou ainda quando se fala da
qualidade de um produto no geral. Como o termo tem
diversas utilizações, o seu significado nem sempre é de
definição clara e objetiva.
Qualidade
• No que diz respeito aos produtos e/ou serviços vendidos no
mercado, há várias definições para qualidade: "conformidade
com as exigências dos clientes", "relação custo/benefício",
"adequação ao uso", "valor agregado, que produtos similares
não possuem"; "fazer certo à primeira vez"; "produtos e/ou
serviços com efetividade". Enfim, o termo é geralmente
empregado para significar "excelência" de um produto ou
serviço.
Qualidade
• De acordo com CROSBY (1994), qualidade não custa, mas é,
sim, um investimento com retorno assegurado. Na verdade o
que custa e causa vultosos prejuízos às empresas é a "não
qualidade", ou seja, a falta de um nível de qualidade aceitável.
Para não correr o risco de passar a idéia de que a qualidade
acarreta à empresa um custo adicional desnecessário, seria
mais conveniente utilizar a expressão "custos da não
qualidade".
Custos da não qualidade
Elementos de Custos
Elementos de custos
Elementos de custos
Elementos de custos
Custos ou desperdícios
• Para FEIGENBAUM (1994), os custos operacionais da qualidade são "os
custos associados à definição/planejamento, criação e controle da
qualidade, assim como à avaliação e realimentação da conformidade com
exigência em requisitos de desempenho, confiabilidade, segurança; e
também custos associados às conseqüências provenientes de falhas, em
atendimento a essas exigências, tanto internamente à empresa quanto
nas mãos dos clientes."
• De um modo geral, pode-se definir Custos da Qualidade como quaisquer
despesas de fabricação ou de serviço que excedam aquelas despesas que
teriam ocorrido caso o produto (ou serviço) tivesse sido fabricado (ou
prestado) com perfeição logo na primeira vez (MATTOS, 1998).
Gerenciamento de Custos no Setor Público
PARA REFLEXÃO:
Decálogo do Desperdício
(segundo Paulo Jacobsen)
1º Lei - Onde há consumo de recursos, há
sempre paralelamente uma “indústria do
desperdício”que traz para alguém algum
tipo de benefício ou vantagem.
Gerenciamento de Custos no Setor Público
PARA REFLEXÃO:
2º Lei - Quanto mais lucrativo um negócio,
tanto maior a despreocupação com a
produtividade e tanto maior o desperdício.
3º Lei - Se um negócio vai bem, o controle de
custos não vai bem.
Gerenciamento de Custos no Setor Público
PARA REFLEXÃO:
4º Lei - Os custos dependem muito mais da
disponibilidade ou oferta de recursos, do
que algo intrínseco ao bem ou ao serviço
produzido.
5º Lei - Um recurso adicionado a uma
atividade é um recurso subtraído a outra.
Milagre ninguém pode fazer.
Gerenciamento de Custos no Setor Público
PARA REFLEXÃO:
6º Lei - Quanto mais uma atividade consome
recursos , tanto mais valor tendemos dar a
ela.
7º Lei - Quanto mais inútil é uma atividade,
tanto mais tenderão seus responsáveis a
aplicar recursos nela para justifica-la.
Gerenciamento de Custos no Setor Público
PARA REFLEXÃO:
8º Lei - A quantidade de recursos
consumidos sempre tenderá a ser igual à
quantidade de recursos disponíveis.
9º Lei - Os custos de hoje são decisões de
ontem, mas (ainda é tempo) decisões de
amanhã serão custos de depois de
amanhã.
Gerenciamento de Custos no Setor Público
PARA REFLEXÃO:
10º Lei - Assim como todos nós carregamos
em potencial todo bem e todo mal de que
se é capaz, também trazemos a
produtividade e o desperdício em doses
generosas. A escolha é nossa.
Importância dos controles
• Controle Externo
• Controle Interno
Importância dos controles
• No Estado Democrático de Direito, como é o
caso brasileiro,é imprescindível que os atos
de índole financeira da Administração sejam
controlados por um órgão externo à própria
Administração e dotado de autonomia e
garantias para o desempenho de suas
funções.
Controle interno
• afirma Justa (2007) que um bom Sistema de Controle Interno é
fundamental para que a Administração Pública atinja seus objetivos
de eficiência, eficácia e economicidade.
• Especialistas em controles internos na área pública afirmam que
grande parte dos gastos públicos excessivos:
... é fruto, dentre outros, da ausência de planejamento adequado, da
burocracia excessiva, de um foco distorcido do objetivo do Poder
Público, de interesses pessoais sobrepondo-se aos interesses
públicos, de conflitos interpessoais e políticos dentro da instituição,
do recrutamento e treinamento inadequado dos servidores, de
meios informatizados obsoletos. É possível resumir todas as causas
levantadas como a ausência de um sistema de controle interno
efetivo. (CAVALHEIRO E FLORES, 2007, p.13).
Controle interno
• Blaschek e Davis (2006) afirmam que os inúmeros
casos de fraudes atuais colocam em cheque os
controles internos da Administração Pública Brasileira,
concluindo em sua pesquisa que os Sistemas de
Controles Internos da supracitada Administração
continuam focados nos aspectos formais e legais,
atuando preponderantemente em atividades de
correição, quando poderiam também agregar valor às
organizações, as quais necessitam enfrentar um
ambiente de riscos e incertezas.
• Afirmam também ser necessária a incorporação de
gerenciamento de riscos e utilização mais intensa de
tecnologia da informação como suporte.
Controle interno
• Para Cavalheiro e Flores (2007) não basta a
Constituição prever a organização do sistema de
controle interno, como também não bastam as
exigências prescritas nas legislações
infraconstitucionais. É necessária a criação de uma lei
municipal que trate da organização dos controles e o
disciplinamento da atuação de uma Unidade de
Controle Interno.
• Porém para buscar o bom funcionamento do sistema
de controle interno seria necessário entender a
finalidade dos controles internos, visualizando a
Administração como um todo.
Bresser Pereira e Spink (1998)
• o processo de tomada de decisões não pode
prescindir de um sistema de medição de
desempenho, o qual se caracteriza como
poderoso instrumento gerencial no contexto
da Reforma Administrativa, que prepara o país
para um estágio onde se exigirá a prestação
de contas sobre o desempenho dos
burocratas.
Controle
• Silva (2000) demonstra que existem divergências entre
as posições dos órgãos de controle e os
administradores, pois os primeiros tendem a ser
perfeccionistas e formalistas, apegados aos processos
administrativos e transações; enquanto os demais se
preocupam com o planejamento estratégico e buscam
soluções funcionais e pragmáticas, no contexto
operacional, as quais nem sempre são ideais.
• Por outro lado, o órgão de controle externo será
classificado de omisso se resolve não interferir, sob o
pretexto de garantir a discricionariedade do agente
público.
Controle Interno
• Segundo o American Institute of Certified Public
Accountants (1949, p.13):
Controle interno compreende o plano de
organização e todos os métodos coordenados e
medidas adotadas dentro de uma organização
para proteger seu ativo, verificar a exatidão e a
fidedignidade de seus dados contábeis,
incrementar a eficiência operacional e promover
a obediência às diretrizes administrativas
estabelecidas.
Controle Interno
Com relação ao conceito de controles internos, Franco e Marra (1992,
p.207) os definem da seguinte forma:
Por controles internos entendemos todos os instrumentos da
organização destinados à vigilância, fiscalização e verificação
administrativa, que permitam prever, observar, dirigir ou governar
os acontecimentos que se verificam dentro da empresa e que
produzam reflexos em seu patrimônio [...] são, portanto, meios de
controle interno todos os registros, livros, fichas, mapas, boletins,
papéis, formulários, pedidos, notas, faturas, documentos, guias,
impressos, ordens internas, regulamentos, e demais instrumentos
de organização administrativa, que formam o sistema de vigilância,
fiscalização e verificação utilizados pelos administradores para
exercer o controle sobre todos os fatos ocorridos na empresa e
sobre todos os atos praticados por aqueles que exercem funções
direta ou indiretamente relacionadas com a organização, o
patrimônio e o funcionamento da empresa.
Valorização do controle interno
• Segundo Linhares e Oliveira (2006) a crise de credibilidade do
mercado de capitais,
• devida à falta de transparência, freqüentes fraudes e manipulação
dos balanços influenciaram para o surgimento nos Estados Unidos
da América, em junho de 2002, da Lei Sarbanes-Oxley - SOX,
contemplando um conjunto de regras, com o objetivo de criar um
novo ambiente de governança corporativa.
• Prosseguem afirmando que a Lei Sarbanes-Oxley: é considerada
uma das mais rigorosas regulamentações a tratar de controles
internos, elaboração de relatórios financeiros e divulgações, já
impostas às companhias norteamericanas, aplicável ainda a todas
as empresas estrangeiras com certificados de depósitos admitidos à
negociação nas bolsas de valores estadunidenses. Linhares e
Oliveira (2006, p. 01).
Evolução do controle externo
• O Controle Externo tem sua função de
fiscalização muito bem definida na
Constituição, mas isso não significa dizer que
não possa atuar de forma educativa, pois há
problemas na gestão governamental, não
relacionados à má-fé por parte dos gestores,
mas sim a dificuldades e deficiências internas
que os impedem de fazer um trabalho mais
adequado.
Evolução do controle
• Silva (2000) afirma que a partir da edição da
Constituição supracitada, observa-se que os
sistemas
tradicionais
estão
sendo
gradativamente
abandonados
e
em
conseqüência disso a contabilidade e a
auditoria têm se voltado para os aspectos
gerenciais e de avaliação do desempenho dos
gestores públicos, embora não tenham
abandonado os aspectos de legalidade e
formalidade.
Evolução do controle
• Cavalheiro e Flores (2007) afirmam que a
Administração Pública Brasileira tende a
migrar do modelo burocrático para o gerencial
e que a diferença entre os dois modelos é a
forma de controle, deixando de se basear
somente nos processos para concentrar-se
também nos resultados. Afirmam também
que o modelo gerencial identifica o cidadão
como contribuinte de impostos e como cliente
dos seus serviços.
CONTROLE INTERNO
O que é
•Conjunto
de
atividades exercido
por
pessoas,
em
cada um dos níveis
de uma organização
O que não é
•Um fim em si mesmo
•Conjunto de manuais
de procedimentos ou
formulários
ART. 74 DA C0NSTITUIÇÃO FEDERAL
Cumprimento das Metas Previstas no Plano Plurianual
1 - Avaliar
Dos Programas de Governo
Execução
Dos Orçamentos da União
2 - Comprovar a Legalidade
SISTEMA
DE
CONTROLE
INTERNO
Eficiência
Orçamentária
Gestão
3 - Avaliar Resultados
Financeira
Órgãos e
Entidades da
Adm. Direta
Patrimonial
Eficácia
Adm. Indireta
Rec. Humanos
Operações de Crédito
Avais
4 - Controlar
Garantias
Direitos e Haveres do Estado
5 - Apoiar o Controle Externo no exercício de sua missão institucional 58
Entidade Fiscalizadora Superior (EFS)
• Órgão público de um Estado que, qualquer
que seja a sua denominação ou a forma em
que seja constituído ou organizado, exerce,
em virtude da lei, a suprema função de
auditoria pública desse Estado (Normas de
auditoria INTOSAI & IFAC).
Organização Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores
(International Organisation of Supreme Audit Institutions - INTOSAI)
• INTOSAI é a organização profissional de Entidades
Fiscalizadoras Superiores (EFSs) nos países que pertencem às
Nações Unidas ou a suas agências especializadas.
• As EFSs exercem um papel central na auditoria de contas e
das operações governamentais, e na promoção de
administrações financeiras sólidas e responsáveis por prestar
contas dos seus governos.
• A INTOSAI foi fundada em 1953, vem crescendo dos 34 países
membros iniciais para mais de 170 membros no presente.
INTOSAI
Organização Internacional das Entidades Fiscalizadoras Superiores - Intosai
(International Organisation of Supreme Audit Iinstitutions):
Auditoria de economia de atividades administrativas de
acordo com boas práticas de gestão, reconhecidos princípios
administrativos
e
políticas
de
gerenciamento
estabelecidas;auditoria de eficiência da utilização de recursos
humanos, financeiros e outros, inclusive o exame de sistemas
de informações gerenciais, indicadores de performance e
sistemas de monitoramento, e os procedimentos
estabelecidos pelas entidades auditadas para a melhoria de
deficiências administrativas identificadas; e auditoria de
efetividade do desempenho em relação ao alcance dos
objetivos estabelecidos para a entidade auditada; e auditoria
do impacto atual das atividades comparado com o impacto
esperado. (Intosai, 1992:19)
A Intosai apresenta as seguintes definições para
economia, eficiência e efetividade:
• Economia  é a ação que consiste em reduzir ao mínimo o
custo dos recursos empregados em uma atividade sem perda
da qualidade.
• Eficiência  representa a relação entre produto, em termos
de bens, serviços e outros resultados, e os recursos utilizados
para produzí-los.
• Efetividade  é o grau com que os objetivos são alcançados
e a relação entre os resultados desejados e os resultados reais
de determinada atividade.
Conceitos
Eficácia - A medida em que se alcançam os
objetivos e a relação entre os resultados
pretendidos e os resultados alcançados (Normas
de auditoria INTOSAI). O grau em que os
objetivos estabelecidos são alcançados sob a
ótica do custo-eficácia
Eficaz -Refere-se ao cumprimento dos objetivos ou
ao grau dos resultados alcançados por uma
atividade frente aos objetivos ou aos efeitos
pretendidos daquela atividade.
Conceitos
Eficiência:
Relação entre o produto – expresso em bens, serviços e outros produtos e
os recursos utilizados para produzi-los (Normas de auditoria INTOSAI).
Utilização dos recursos financeiros, humanos e materiais de modo a
maximizar os produtos obtidos com uma determinada quantidade de
recursos, ou a minimizar os insumos para obtenção de determinada
quantidade e qualidade de produtos (glossário).
Eficiente:
Refere-se aos recursos utilizados e os produtos gerados para alcançar os
objetivos. Significa que o mínimo de insumos são utilizados para se obter
uma determinada quantidade e qualidade de produtos, ou o máximo de
produtos com uma determinada quantidade e qualidade de insumos.
Controle interno INTOSAI
• O controle interno nas organizações do setor
público deve ser entendido dentro do contexto
das
características
específicas
dessas
organizações, ou seja, seu enfoque para alcançar
os objetivos sociais ou políticos; a utilização dos
recursos públicos; a importância do ciclo
orçamentário; a complexidade de seu
desempenho (a demanda pelo equilíbrio entre os
valores tradicionais de legalidade, moralidade e
transparência, e os modernos valores gerenciais
como eficiência e eficácia) e o amplo escopo
decorrente da sua accountability pública.
Definição de controle interno
• Controle interno é um processo integrado efetuado
pela direção e corpo de funcionários, e é estruturado
para enfrentar os riscos e fornecer razoável segurança
de que na consecução da missão da entidade os
seguintes objetivos gerais serão alcançados:
• execução ordenada, ética, econômica, eficiente e eficaz
das operações;
• cumprimento das obrigações de accountability;
• cumprimento das leis e regulamentos aplicáveis;
• salvaguarda dos recursos para evitar perdas, mau uso e
dano.
Limitações para a eficácia do controle interno
• O controle interno não pode, por si só,
assegurar o alcance dos objetivos gerais
previamente definidos.
• Um sistema de controle interno eficaz, não
importa quão bem concebido e administrado
possa ser, pode oferecer à gerência apenas
uma segurança razoável - não absoluta - sobre
o alcance dos objetivos da entidade ou sobre
a sua sobrevivência.
Componentes do Controle Interno
O controle interno compreende cinco
componentes inter-relacionados:
• ambiente de controle;
• avaliação de risco;
• procedimentos de controle;
• informação e comunicação;
• monitoramento.
Relação entre objetivos e componentes
• Existe uma relação direta entre os objetivos gerais, os quais
representam o que uma entidade está buscando alcançar, e
os componentes do controle interno, os quais representam
o que é necessário para se alcançar esses objetivos. Esta
relação está configurada em uma matriz tridimensional que
possui a forma de um cubo.
• Os quatro objetivos gerais - accountability (e informação),
cumprimento (das leis e regulamentos), operações
(ordenadas, éticas, econômicas, icientes e eficazes) e
salvaguarda de recursos - estão representados pelas
colunas verticais, os cinco componentes estão
representados pelas linhas horizontais e a organização ou
entidade e seus departamentos estão representados pela
terceira dimensão da matriz.
Cubo INTOSAI
Responsabilização
Accountability (Obrigação de Prestar Contas)
• O processo no qual as organizações de serviço
público e os indivíduos que as constituem são
responsáveis por suas decisões e ações, incluindo
a salvaguarda de recursos públicos e todos os
aspectos do seu desempenho.
• Obrigação imposta, a uma pessoa ou entidade
auditada, de demonstrar que administrou ou
controlou os recursos que lhe foram confiados
em conformidade com os termos segundo os
quais lhe foram entregues.
Accountability Pública (Obrigação de Prestar Contas Públicas)
• A obrigação que têm as pessoas ou entidades
às quais se tenham confiado recursos,
incluídas as empresas e corporações públicas,
de assumir as responsabilidades de ordem
fiscal, gerencial e programática que lhes foram
conferidas, e de informar a quem lhes delegou
essas responsabilidades (Normas de Auditoria
INTOSAI).
Ambiente de controle
• O ambiente de controle estabelece o perfil de
uma
organização,
influenciando
na
consciência das pessoas acerca do controle. É
o fundamento para todos os componentes do
controle interno, fornecendo o conjunto de
regras e a estrutura.
Modelo de Pollitt: Inglaterra, França, Finlândia, Holanda e Suécia
De acordo com Pollitt et al. 1999 auditoria de desempenho está relacionada ao atendimento de alguns
critérios categorizados da seguinte forma:
•
•
•
•
•
Economia, Eficiência, Efetividade
Boa prática de gestão  consiste em testes de verificação se um auditado possui um bom sistema de
contabilização, procedimentos de determinação de metas, se existe uma boa relação com os clientes;
sistematicamente considera a função recursos humanos como a mais alta prioridade da organização, entre
outros. A idéia central desse critério é que em várias áreas existe um razoável entendimento sobre o que
constitui boa prática de gestão, e então as atividades atuais do auditado podem ser comparadas com
modelos ou padrões de bom gerenciamento (benchmarking).
Boa governança  enquanto as boas práticas de gestão lidam com fatores mais internos à organização, o
critério de boa governança estabelece uma visão mais sistêmica e externa à organização. Relaciona-se
esse critério com a visão de coordenação das ações governamentais, que devido a uma série de fatores
dentro das administrações públicas nacionais levam a fragmentação e perda de sinergia (ver Bardach 1998
sobre a capacidade de colaboração entre agências governamentais).
Qualidade de serviço  O sucesso desse critério pode ser alcançado se um serviço público atinge as
expectativas razoáveis de seus usuários
Atendimento de metas  envolve o estabelecimento da extensão na qual o órgão auditado fracassou ou
obteve sucesso no atendimento de suas próprias metas, declaradas publicamente ou estabelecidas por
normativos.
Auditoria interna
Meio funcional que permite aos dirigentes de uma
entidade receber de fontes internas a segurança
de que os processos pelos quais são responsáveis
funcionam com as probabilidades de ocorrência
de fraudes, erros ou práticas ineficientes e
antieconômicas reduzidas ao mínimo.
A auditoria interna possui muitas das características
da auditoria externa, porém pode, perfeitamente,
atender a instruções dos dirigentes da entidade a
que deve informar (Normas de auditoria da
INTOSAI).
Avaliação de risco
• A avaliação de risco é o processo de
identificação e análise dos riscos relevantes
para o alcance dos objetivos da entidade e a
determinação de resposta apropriada.
COMPONENTE 5
Resposta ao Risco
Alto Impacto /
Baixa Probabilidade
Alto Impacto /
Alta Probabilidade
Compartilhar
Evitar
Compatilhar
Reduzir
Baixo Impacto /
Baixa Probabilidade
Baixo Impacto /
Alta Probabilidade
Assumir
Reduzir
probabilidade
Fonte: INTOSAI
Avaliação de riscos
• Para Ching et. al (2005, p.58) a avaliação de riscos
pressupõe que a administração identifique e
analise os riscos mais significativos que podem
impactar na realização dos objetivos do negócio.
• Para esses autores: No decorrer de uma avaliação
de riscos, cada objetivo operacional, do nível
mais alto (como “dirigir uma companhia
lucrativa”) ao mais baixo (como salvaguardar
caixa”), é documentado e, cada risco que possa
prejudicar ou impedir a realização do objetivo é
identificado e priorizado.
Atividades de controle
• No entendimento de Ching et. al (2005, p.58), o
componente atividades de controle
• representa o conjunto de atividades focadas em cada
objetivo de controle, com o fim de
• atenuar os riscos identificados anteriormente. Afirmam
ainda que tais atividades podem se
• caracterizar como: “políticas, procedimentos e práticas
adotadas pela empresa para assegurar
• que os objetivos operacionais sejam realizados e as
estratégias para atenuar riscos
• executados.”
Atividades de controle
•
Deroza (2004, p.36) ao afirmar que o componente atividades de controle
corresponde ao aspecto pragmático dos controles internos, propõe os seguintes
questionamentos:
a) as atividades de controle estabelecidas estão direcionadas ao gerenciamento dos
riscos potenciais e reais, capazes de afetar a consecução dos objetivos pretendidos?
b) na formalização foi considerado o estabelecido na legislação pertinente?
c) estão funcionando conforme o estabelecido?
d) os níveis de autorização e aprovação foram estabelecidos de forma precisa?
e) existem políticas direcionadas à segregação de funções?
f) as normas internas contemplam o acesso controlado aos bens e registros da
entidade?
g) existem procedimentos estabelecendo a realização de verificações, conferências
e conciliações das tarefas e registros significativos?
Informação e comunicação
• Para Linhares e Oliveira (2006) o componente
informação e comunicação dá suporte aos controles
internos, permitindo que as diretrizes traçadas pela
alta administração sejam transmitidas para os
funcionários, de forma a garantir que as atividades de
controle sejam executadas com eficácia.
• Ching et.al (2005) complementam o tema afirmando
que esse processo pode: percorrer o caminho inverso,
partindo dos níveis mais baixos da companhia para a
administração e para o Conselho de Administração,
transmitindo as informações sobre os resultados, as
deficiências e as questões geradas.
Informações
Nesse caso, Deroza (2004, p.36) propõe os seguintes
questionamentos:
a) os mecanismos de controle existentes permitem
assegurar a confiabilidade, qualidade, suficiência,
pertinência e oportunidade das informações geradas e
comunicadas?
b) o fluxo das informações está adequado aos objetivos
estabelecidos e as comunicações são tempestivas?
c) existem diretrizes para a correta documentação das
informações e o processamento das comunicações?
Monitoramento
Por fim, o componente monitoramento é abordado por Linhares e
Oliveira (2006) como a avaliação e apreciação ao longo do tempo
dos controles internos. Representa o melhor indicador de
efetividade dos controles internos e pode ser realizado através de
acompanhamento contínuo ou por avaliações pontuais.
Pinto (2004) ressalta que não adianta a empresa implantar um
excelente sistema de controles internos se ninguém verificar
periodicamente se os funcionários estão cumprindo o que foi
determinado no sistema.
Para Ching et.al (2005, p.58), o componente monitoramento: é o
processo para estimar e avaliar a qualidade dos controles internos
durante avaliações contínuas e especiais. O monitoramento pode
incluir tanto a supervisão interna quanto externa dos controles
internos pela administração, pelos funcionários
• ou pelas partes externas.
Monitoramento
Deroza (2004, p.37) sugere os seguintes
questionamentos com relação a esse
componente:
a) foram implementados procedimenos para
verificação periódica da qualidade dos
controles?
b) As deficiências identificadas são relatadas?
c) São implementados os ajustes necessários?
Blashek e Davis (2006, p.12):
• Os sistemas de controle interno na administração
pública brasileira não buscam a máxima
aproximação com relação à ação controlada no
tempo e no espaço. Os órgãos de controle não
identificam as situações propiciadoras de
ineficiência e não ajudam a definir as medidas
compensatórias e as alterações de processo
necessárias para reduzi-las, mas continuam
focados nos aspectos formais e legais e atuam a
posteriori em atividades de correição.
CUBO INTOSAI
Política de recursos humanos:
O pessoal é um aspecto importante do controle
interno. Pessoal competente e confiável é
necessário para um controle eficaz. Portanto, os
métodos através dos quais as pessoas são
contratadas,
capacitadas,
avaliadas,
remuneradas e promovidas são aspectos
importantes do ambiente de controle. (INTOSAI,
2004, p.35).
Pesquisa
• Fernandes (1995) afirma : que o controle desses atos inclui todas as
suas fases, com a devida análise das licitações que devem preceder
a tais contratações, nos casos e modalidades exigidos em lei.
• Para Glock (2007) o sistema de compras e licitações deve possuir
instruções normativas que tratem: das compras, licitações e
contratações de obras e serviços; do gerenciamento de contratos
de fornecimento de bens; do controle de estoques e do
cadastramento de fornecedores.
• Os servidores e gestores do TCE/PE ressaltaram a necessidade de
haver nas prefeituras um setor responsável pelas compras e ainda
um setor ou servidor responsável especificamente pela supervisão
da execução dos contratos.
• Destacaram também a necessidade de haver um cadastro de
fornecedores e prestadores de serviço, bem como de levantamento
das necessidades de compras, a partir do consumo do ano anterior.
Pesquisa
• Ressaltaram, ainda, a importância da
existência de sistema informatizado para
controle das compras, cujo acesso se dê
através de senha, com a definição de vários
perfis, quando múltiplos usuários tiverem
acesso ao referido sistema. Além disso,
consideram importante a existência e
manutenção de back up da respectiva base de
dados, nas dependências da prefeitura.
Pesquisa
• Balbinotto Neto e Garcia (2004) afirmam que são diversas as formas
de corrupção no setor de obras públicas, notadamente em obras
rodoviárias. Citam como exemplo as mudanças de regras para
beneficiar uma empresa de engenharia, até mesmo com a mudança
do objeto do contrato; tratamento indiscriminado de contratos
como emergenciais, evitando o devido procedimento licitatório; a
desconsideração de critérios técnicos e de custos na seleção de
empreiteiras; antecipação de pagamentos de obras a serem
executadas, em troca de propinas; a alteração de quantidades e
especificações técnicas anteriormente definidas no projeto, entre
outras.
• Segundo Glock (2007), no controle de projetos e obras públicas, as
prefeituras devem adotar instruções normativas que tratem: do
licenciamento, contratação, execução, fiscalização e recebimento de
obras e serviços de engenharia, inclusive com transcrição de dados
para o respectivo Tribunal de Contas.
Pesquisa
Para os servidores e gestores do TCE/PE as prefeituras devem manter: livro ou
fichas de registro de todas as obras e serviços de engenharia; pasta
individualizada com documentos de cada obra e serviço e ainda diário de
obra ou livro de ocorrência de obras para cada obra.
Destacaram também: a necessidade de as prefeituras designarem servidores
para realizar o acompanhamento da execução de todas as obras; a
importância de adotarem sistema informatizado para o controle das
obras; e a necessidade de elaborarem e enviarem os mapas trimestrais,
que contêm as obras em andamento no período, ao Tribunal de Contas,
mantendo controle dos respectivos prazos de envio.
Ressaltaram, ainda, a necessidade de haver relação entre as obras realizadas
e as necessidades evidenciadas no PPA. Considerando que a Constituição
Federal, no parágrafo 1º do art. 167, Brasil (1988), destaca que “nenhum
investimento cuja execução ultrapasse um exercício financeiro poderá ser
iniciado sem prévia inclusão no plano plurianual, ou sem lei que autorize a
inclusão, sob pena de crime de responsabilidade”, observa-se a relevância
e oportunidade dessa preocupação dos entrevistados.
Pesquisa
Afirma Gonzáles (2003) que um sistema de logística e acompanhamento de
compras deve considerar a responsabilidade pela entrega de materiais
pelo fornecedor, mas também a responsabilidade pelo recebimento pelo
comprador.
Ao analisar a teia de interesses onde o privado prevalece em detrimento do
público, afirma Queiroz e Monteiro (2004) que em países mais atrasados
algumas práticas, como por exemplo, desvios de merenda escolar,
revestem-se de conseqüências sociais mais danosas, considerando que
afetam principalmente as camadas da população mais desprotegidas.
Ao tratar dos sistemas de educação e saúde, Glock (2007) propõe a edição de
instruções normativas que tratem: do planejamento e gerenciamento do
ensino infantil e fundamental; da alimentação escolar; do controle e
distribuição de medicamentos e de material médico-clínico, entre outros.
Os servidores e gestores do TCE/PE destacaram a necessidade de as
prefeituras designarem servidores para recebimento da merenda e dos
medicamentos nas unidades de consumo final.
Pesquisa
Segundo Camelo, Gasparello e Favero (2006) a contabilidade aliada aos
sistemas informatizados, auxiliam de maneira eficaz o controle
patrimonial de bens permanentes em suas aquisições, alienações,
vendas, transferências, manutenção, entre outras movimentações.
Afirma Justa (2007) que a auditoria de bens permanentes deve ser
realizada nas prefeituras com o objetivo de verificar as medidas de
controle existentes relativas à incorporação, tombamento, guarda,
baixa e responsabilidade pelo uso, bem como as relativas à sua
movimentação, conservação e segurança.
O inventário tem uma finalidade de controle e preservação do
patrimônio, bem como de comprovação dos valores registrados no
balanço patrimonial, segundo Camelo, Gasparello e Favero (2006).
Consiste em instrumento fundamental para a Administração
Pública, o qual deve ser atualizado continuamente, por conta do
dinamismo das movimentações dos bens da entidade.
Pesquisa
• Na visão de Justa (2007, p.17): A Administração Municipal deve
realizar periodicamente o inventário físico dos bens patrimoniais
em períodos não superiores a 1 (um) ano, com o objetivo de
atualizar os registros e controles administrativo e contábil, e
confirmar a responsabilidade dos agentes responsáveis por sua
guarda.
• Sobre o inventário dos bens patrimoniais, o artigo 96, da Lei
4.320/64, regulamenta que: “O levantamento geral dos bens
móveis e imóveis terá por base o inventário analítico de cada
unidade administrativa e os elementos da escrituração sintética na
contabilidade”. Brasil (1964).
• Com relação aos controles dos bens de natureza permanente, Glock
(2007) propõe a edição de instruções normativas que tratem: do
registro e controle dos bens imóveis e móveis, dos inventários
periódicos, da alienação, doação, inservibilidade, obsolescência,
extravio e furto de bens, entre outros.
Pesquisa
Segundo os servidores e gestores do TCE/PE, as prefeituras
necessitam: designar formalmente um setor responsável pelo controle
dos registros de bens; organizar e manter arquivo próprio da
documentação pertinente aos bens móveis e imóveis; e elaborar
termos de guarda e responsabilidade, quanto aos bens móveis.
Ressaltaram também a necessidade de as prefeituras realizarem
periodicamente inventário físico, além da importância da existência de
sistema informatizado para controle dos bens de natureza
permanente, cujo acesso se dê através de senha, com a definição de
vários perfis, quando múltiplos usuários tiverem acesso ao referido
sistema. Além disso, consideram importante a existência e
manutenção de back up da respectiva base de dados, nas
dependências da prefeitura.
Pesquisa
• A questão das compras no setor público se reveste de
riscos bastante conhecidos, que têm sido matéria de
estudos de pesquisadores e objeto de preocupação
daqueles que legislam em nosso país.
• Afirmam Martins, Santos e Dias Filho (2004) que
desvios de dinheiro através de falsificação de compras,
recebimento de propinas, esquemas de deturpação de
preços, manipulações de processos licitatórios,
retenção de informações vitais, preparação defeituosa
de relatórios, são exemplos desses riscos.
Pesquisa
Pesquisa
Pesquisa
Pesquisa
Pesquisa
Pesquisa
Pesquisa
Pesquisa
Pesquisa
Pesquisa
Pesquisa
Pesquisa
Pesquisa
Pesquisa
Pesquisa
Pesquisa
Pesquisa
Gestão de Compras
Em média as empresas gastam 50% de sua renda
proveniente das vendas na compra de matériasprimas, componentes e suprimentos;
Deixa de ser uma atividade burocrática, repetitiva
e um centro de despesas para se tornar UM
CENTRO DE LUCROS;
Hoje é vista como parte do processo logístico das
empresas ou seja faz parte integrante da Cadeia
de Suprimentos (ou Supply Chain)
Objetivos da gestão de compras
Obter um fluxo contínuo de suprimentos a fim de atender aos programas de
produção (materiais diretos ou produtivos). Ou para o restante da
organização (materiais indiretos ou improdutivos ou auxiliares), na
qualidade desejada.
Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de
investimento que afete a operacionalidade da empresa
Comprar materiais e insumos aos menores preços, obedecendo padrões de
quantidade e qualidade
Procurar sempre as melhores condições para empresa, principalmente de
pagamento.
Relacionamento com fornecedores.
Entender as especificações do solicitante.
No momento preciso. Rastreamento do pedido. Controle de estoque.
Período de recebimento.
Importância do Compras - 2
SLACK: 79
Importância do Compras - 2
SLACK: 79
Importância do Compras - 3
Qual é o lucro?
Qual é a melhor estratégia para
dobrar o Lucro:
Vendas Totais = 10.000.000
Materiais & Serviços comprados =
• Reduzir Salários em 25% ?
7.000.000
Salários
= 2.000.000
Despesa fixa =
Lucro
• Dobrar as vendas ?
=
500.000
? 500.000
• Reduzir Despesas Fixas à metade
?
• Reduzir custos de Compras em
7,1% ?
Slack: 420
Importância do Compras - 3
Slack: 421
ÉTICA
O problema de conduta ética é comum em todas as
profissões .
Há empresas que adotam os seguintes critérios: Todos
os presentes recebidos, independentemente do valor ou
acima de um valor relativamente pequeno, são listados.
No final do ano, nas confraternizações antes do Natal,
os presentes são sorteados.
A NAPM (National Association of Purchasing
Management Associação Nacional de Gerenciamento de
Compras) estabelece os seguintes princípios para os
seus associados: lealdade as sua organização; justiça
àqueles com quem negocia e fé na sua profissão.
O ciclo de compras consiste em
seguir os seguintes passos:
1) Receber e analisar as requisições de compras;
2) Selecionar fornecedores. Encontrar fornecedores potenciais, emitir solicitações
para cotações, receber e analisar cotações e selecionar o fornecedor correto
(mínimo de três cotações);
3) Determinar o preço correto;
4) Emitir pedidos de compra;
5) Fazer um acompanhamento para garantir que os prazos de entrega sejam
cumpridos;
6) Receber mercadoria e verificar se o que foi entregue está de acordo com o
pedido;
7) Armazenar e controlar o estoque;
8) Aprovar a fatura para o pagamento do fornecedor e
9) Avaliar a performance do fornecedor, continuidade ou eliminação.
O Ciclo de Compras
(considerando que o levantamento das necessidades vem de fora)
Analisar OC’s
recebidas
Verificar: autorização, especificação, quantidade, prazo e
condições especiais.
Pré-selecionar
Fornecedores
Verificar: pré-cadastrados, cadastrar novos, manter base
de dados sobre Fornecedores.
Negociar c/
Fornecedores
Engloba as condições comerciais e os detalhes de
especificação e prazo.
Confirmar
compra
Acompanhar
situação pedido
Efetivar e documentar a transação.
Focar o que for crítico para não perder tempo nem
sufocar o Fornecedor desnecessariamente.
Confirmar
recebimento
Verificar junto ao Almoxarifado / Requisitante o
recebimento do material e que está tudo dentro do
combinado.
Providenciar
pagamento
Enviar NF para o Contas a Pagar.
* Pode haver muita interação com o requisitante, dependendo da complexidade do material ou serviço em questão.
Cuidados com recebimento
1. Prazos de entrega:
O não-cumprimento dos prazos pode trazer conseqüências desastrosas
Solução: Organizar um serviço de folow-up para acompanhar o andamento dos
fornecimentos e aumentar a pressão com bastante antecipação.
2. Controle Quantitativo: Com a chegada do material controlam-se os seguintes
pontos:
a) Verificar se tem pedido;
b) Verificar as características do fornecimento e sua documentação pela cópia do
pedido, conferindo-se as quantidades físicas para verificar se correspondem às
quantidades constantes no pedido de compro
c) Verificar se o preço cobrado pelo produto está correto.
3. Controle Qualitativo: Em alguns casos o controle de qualidade da empresa deverá
verificar “in-loco” se o material que chegou está de acordo com as normas
acordadas entre a empresa e o fornecedor.
4. Controle de Embalagens: No recebimento deverá ter o cuidada de examinar as
embalagens que recebe para identificar eventuais problemas de avarias.
Principais dificuldades de compras
1.Compras de emergências: Ocasionam aquisição com preços altos,
rupturas no estoque; Paralisação da unidade; Motivado por falta de
controles por parte de quem requisita ou de compra.
Sugestão: Estabelecer controles; Identificar os focos de emergência;
Criar manual de procedimentos; Estabelecer prioridades de
atendimentos.
2.Especificações incorretas;
3.Falhas dos fornecedores;
4.Burocracia excessiva;
5.Ingerências;
6.Execução da atividade em outras áreas;
Definição das necessidades: dificuldades
• Especificações:
As especificações representam um acordo entre o fornecedor
e comprador e contêm as características da qualidade a que
as matérias-primas, peças, submontagens, etc. devem
obedecer. Estas especificações nunca serão perfeitas, assim
como não são perfeitos os padrões nacionais e internacionais,
que também devem ser continuamente revistos.
FAÇA AS
ESPECIFICAÇÕES
EXISTEM
ESPECIFICAÇÕES
N
S
ANALISE AS
ESPECIFICAÇÕES
PRATIQUE COMPRAS
S
AS ESPECIFICAÇÕES
SÃO APROPRIADAS
N
PRATIQUE ANÁLISE DA QUALIDADE E
ANÁLISE DE PROCESSO, ESTUDE PRODUTOS
DEFEITUOSOS, RETRABALHADOS E
RECLAMAÇÕES
REVEJA AS EPECIFICAÇÕES
CONTINUAMENTE E AS DETERMINE
ESTATISTICAMENTE
Tipos de Recursos
MATERIAIS
PATRIMONIAIS
CAPITAL
HUMANOS
INSTALAÇÕES
ESTOQUE
Materiais
Auxiliares
Matériaprima
Produto
em Proc.
TECNOLOG.
Produto
Acabado
Equipamentos
Log. Int.
Mov. & Man.
Compras /
Aquisições
Fornecedores
Log. Ext.
(Transporte)
Clientes
MARTINS; fig. 1.5
Prédios,
Terrenos
Estrutura da Função / Departamento de Compras
Sócio-gerente
Adm. & Financ.
Compras
Produção
Adm. Geral
Vendas
Financeiro
Pessoal
Diretor
RH
Produção
Compras
Adm.
Financ.
Secretária
Compradores
Mat. Prima
Compradores
Mat. Aux.
Follow-up
(Acompanhamento)
Vendas
Abordagem Tradicional versus Atual
Tradicional
Atual
•
Vista como atividade
burocrática.
•
Vista como componente da Logística e
que agrega valor.
•
Centro de Custo
•
Centro de Lucro (grande potencial para
reduzir os gastos c/ insumos).
•
Negociação “ganha-perde” a
cada transação.
•
Negociação “ganha-ganha” no médio /
longo prazo.
•
Fornecedor é um mal
necessário.
•
Fornecedor é parceiro na Cadeia de
Suprimento.
•
TI utilizada para automatizar
atividades burocráticas.
•
TI como base p/ novas maneiras de
pesquisar, comercializar e gerenciar.
•
Atender aos pedidos dos
clientes internos.
•
Pró-ativa na pesquisa de novos
Fornecedores e materiais. A Petrobrás
tem Departamento e Orçamento só p/
desenvolver fornecedores.
A Cadeia de Suprimentos e o
Relacionamento com
Fornecedores
• O que é Cadeia de Suprimentos?
• Como pode ser a relação com os fornecedores?
A Cadeia de Suprimentos
Fornecedores
de 2ª camada
Fornecedores
de 1ª camada
Clientes de 1ª
camada
Clientes de 2ª
camada
OPERAÇÃO
Compras
Arm. Mov.
Materiais
Distribuição
Física
Logística (Int. e Ext.)
Gestão / Administração de Materiais
Gestão da Cadeia de Suprimentos
SLACK; fig. 13.2
Comparações entre a Compra Convencional e a Co-Produção
Dinâmica de Compra
Compra Convencional
Co-Produção
Relacionamentos
Formador/comprador
Adversários
Parceria
Duração dos
relacionamentos
Variável
Longo Prazo
Duração do contato
Curta
Longa
Garantia de qualidade
Inspeciona e reinspeciona
Sem inspeção de
recebimento
Meios de comunicação com
o fornecedor
Pedido de compra
Liderança verbal
Freqüência das
comunicações
Esporádica
Contínua
Muitos; quantos mais
melhor
Poucos ou únicos
Número de fornecedores
Logística
Fonte: Adaptado de Guinipero, L.C., Guide to purchasing National Asspcioation of Purchasing Managment, USA, 1986.
Perfil de habilidades para o gerente de logística
Logística
Mudança de paradigma
Conduz a
Habilidades necessárias
De funções para processos
Gerenciamento integral do
fluxo de materiais e
mercadorias
Compreensão das
oportunidades de trade-off
entre as áreas funcionais
De lucro para lucratividade
Enfoque no gerenciamento
de recursos e utilização de
ativos
Técnicas de contabilidade
e de controle financeiro
De produtos para clientes
Enfoque nos mercados e
no serviço ao cliente
Habilidade de definir, medir e
gerenciar as necessidades de
serviço por segmento de
mercado
De transações para
relacionamentos
Parceria de co-produção
e co-transporte
Técnicas de gerenciamento de
redes e de otimização, ex: JIT
De estoque para informação
Sistemas de reabastecimento
com base na demanda e de
resposta rápida
Familiaridade com sistemas de
informações e com a tecnologia
da informação
Qualidade e a Lei 8.666/93
• Por sua vez, a Lei 8.666/93, que regula as
licitações no Brasil, no parágrafo 7º do art. 15,
Brasil (1993), destaca que deverão ser
observadas nas compras:
• I - a especificação completa do bem a ser
adquirido sem indicação de marca;
• II - a definição das unidades e das quantidades a
serem adquiridas em função do consumo e
utilização prováveis, cuja estimativa será obtida,
sempre que possível, mediante adequadas
técnicas quantitativas de estimação.
Lei nº 8.666/93 - Breve Histórico
• Década de 90
– início da década - Decreto 2.300/86:
• instabilidade política e econômica
• incompatibilidade entre inflação alta, prazos de publicidade,
competitividade
– substituição do Decreto 2.300/86 pela Lei 8.666/93:
• inibição dos impulsos infratores: tipificação dos crimes
• ênfase às licitações de obras e serv. engenharia
• “engessamento” da Administração
– alterações na Lei 8.666/93: Lei 8.883/94, Lei 9.032/95, Lei 9.648/98, Lei
9.854/99
– introdução do fax e da informática como aliados nos procedimentos licitatórios
– modernização do serviço público e incremento da licitação através da troca,
acesso e disponibilização de informações na INTERNET
Lei nº 8.666/93 - Novos Rumos
• Anteprojeto (normas gerais de licitação e contratação para bens e serviços)
–
–
–
–
–
modificações processuais
inversão das fases de habilitação e classificação
criação da fase de saneamento
definição das modalidades em função do objeto e não do valor
utilização da tecnologia de informação
• Reforma da Lei nº 8.666/93 (PL 146/2003)
– substitui a Lei mas mantém suas rotinas e modalidades
• Linhas mestras da reforma da lei
– celeridade das licitações
– ampliação do uso da informática
– fase de habilitação após escolha do melhor preço
• Aceitação, pela Administração, dos avanços tecnológicos, com empenho e
motivação
• Desburocratização e introdução do serviço público na era da informática
• Valorização e qualificação do servidor público
Qualidade na Lei de Licitações
Por que se compra pelo menor preço, sem garantir a qualidade?
(segundo Jorge Ulisses Jacoby Fernandes)
1º) Falta de treinamento dos servidores responsáveis.
Um bom treinamento capacita juristas ou não a explorarem a potencialidade da
norma, rumo à eficácia da Administração.
2º) Equívoco de que comprar pelo menor preço obriga a aceitar
qualquer produto.
Em vários dispositivos, a Lei de Licitações possibilita a indicação da qualidade do
produto. A Administração tem o dever de indicar o objeto pretendido na
licitação, inclusive com as características necessárias à qualidade satisfatória.
3º) A errada compreensão de decisões dos órgãos de controle.
A forma de redação dos acórdãos dos Tribunais de Conta, a dificuldade de leitura
do Diário Oficial e o temor de adotar determinações, decisões ou recorrer do que
é deliberado pela gravidade das penas impostas, acabam por gerar equívocos na
interpretação das decisões.
QUALIDADE NA LEI DE LICITAÇÕES
Alguns dos dispositivos da Lei de Licitações
a) para serviços: indicação da qualidade no projeto básico (art.
6º, inc IX);
b) aferição, em cada etapa, da qualidade do trabalho executado,
antes do início da etapa seguinte (art. 7º, §1º);
c) indicação de marcas ou características exclusivas, quando
tecnicamente justificável (art. 7º, §5º);
d) na elaboração de projetos, a qualidade é traduzida em
durabilidade, facilidade na execução, conservação e operação,
funcionalidade, adequação ao interesse público e segurança (art.
12, incs. I, II e V);
e) na fiscalização, supervisão ou gerenciamento de obras e
serviços é autorizada a realização de concurso para assistência
do executor do contrato (art. 13, inc IV c/c 67);
QUALIDADE NA LEI DE LICITAÇÕES
f) para compras: exigência da adequada caracterização do objeto
(art. 14), compatibilidade de especificação técnica e de
desempenho (art. 15, inc. I), especificação completa do bem (art.
15, §7º, inc. I);
g) observação das condições de guarda e armazenamento que não
permitam a deterioração do material (art. 15, §7º, inc. III);
h) instituição da comissão de recebimento (art. 15, §8º);
i) exigência da qualificação técnica, da indicação da relação de
máquinas, equipamentos e pessoal técnico e da metodologia de
execução (art. 30);
j) possibilidade de diligenciamento (art. 43, § 3º);
k) possibilidade de utilização dos tipos de licitação “técnica e
preço” ou “melhor técnica”;
l) dever da Administração de designar um fiscal especialmente para
cada caso.
Edital e Termo de Referência
• Instrumento através do qual a Administração leva
ao conhecimento público a abertura da licitação,
fixa as condições de sua realização e convoca os
interessados para a apresentação de suas
propostas.
• Vincula inteiramente a Administração e os
proponentes.
• Lei interna das licitações.
• Lei 8.666/93, Lei 10.520/2002 , Instrução
Normativa nº 02, de 30 de abril de 2008 MOPG
Modalidades de licitação
•
•
•
•
•
•
Concorrência
Tomada de Preços
Convite
Concurso
Leilão
Pregão
CONTRATOS: Definição
• Todo acordo de vontades, firmado livremente
pelas partes, para criar obrigações e direitos
recíprocos.
• Para os fins desta Lei, considera-se contrato todo
e qualquer ajuste entre órgãos ou entidades da
Administração Pública e particulares, em que haja
um acordo de vontades para a formação de
vínculo e a estipulação de obrigações recíprocas,
seja qual for a denominação utilizada.” (art. 2º, par.
único).
Manual de gestão de contratos
Parte I - Normas gerais licitações e contratos - Lei 8.666/93
1. Projeto Básico
2. O Gestor de contrato
3. Termo Contratual
4. Pagamento
Parte II - Serviços Terceirizados – Decreto 2.271
1. Pontos importantes a serem observados para a
contratação de serviços
2. Procedimentos do gestor do contrato
3. Obrigações da contratada
4. Gerenciamento do contrato
5. Conclusão (IN 02/2008)
Manual de gestão de contratos
Guia de Fiscalização dos Contratos de Terceirização
1. Fiscalização inicial
2. Fiscalização mensal
3. Fiscalização diária
4. Fiscalização especial
Anexos
Anexo I – Atribuições do gestor de contrato
Anexo II – Relação de pagamentos efetuados
Anexo III – Ocorrências na execução do contrato
Anexo IV – Sugestão para aplicação de sanções
Pregão
•
•
•
•
•
•
bens e serviços comuns, independente do valor
quaisquer interessados
inversão das fases
menor preço
lances orais
sessão única
Tabela de valores
TABELA DE VALORES LIMITES PARA LICITAÇÕES
(Valores fixados pelo artigo 1º da Lei nº 9648/98, publicado no D.O.U. em 28 de maio de 1998)
LICITAÇÃO
MODALIDADE
LIMITE
DISPENSA
Até R$ 8.000,00
CONVITE
Acima de R$ 8.000,00 Até R$ 80.000,00
COMPRAS E
SERVIÇOS
TOMADA DE PREÇOS
Acima de R$ 80.000,00 Até R$ 650.000,00
CONCORRÊNCIA
Acima de R$ 650.000,00
DISPENSA
Até R$ 15.000,00
OBRAS E
CONVITE
Acima de R$ 15.000,00 Até R$ 150.000,00
SERVIÇOS DE
TOMADA DE PREÇOS
Acima de R$ 150.000,00 Até R$ 1.500.000,00
ENGENHARIA
CONCORRÊNCIA
Acima de R$ 1.500.000,00
Observações:
1. Alienação de bens (art. 17, § 6º) – menor que R$ 650.000,00
2. Valor para elaboração de Contrato (art. 62) acima do valor para CONVITE, conforme o caso; e
3. Dispensa do recebimento provisório de obras e serviços (art. 74) – R$ 80.000,00
Alguns pensamentos:
TUDO O QUE FOI APRESENTADO É MAIS DO QUE
SABIDO.
O QUE ESTÁ FALTANDO É O “FAZIMENTO”
Darcy Ribeiro
Referências Bibliográficas
•
•
•
•
•
•
•
•
www.tce.ms.gov.br
www.tce.ba.gov.br
www.stn.gov.br
www.esaf.gov.br
www.ufmg.br
www.uniso.br
www.cetil.com.br
www.GOVBR.COM.BR
Referência Bibliográfica
• Artigo: Jorge Ulisses Jacob Fernandes
•
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS , CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E DE
TECNOLOGIA, DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
CONCEITOS SOBRE CUSTOS DA QUALIDADE, (APOSTILA), Prof. José Carlos de Toledo,
GEPEQ –Grupo de Estudos e Pesquisa em Qualidade, SÃO CARLOS
• Artigo: Auditoria de desempenho : uma análise de política de gerenciamento
público acerca do papel de Entidades Fiscalizadoras Superiores,Marcelo Barros
Gomes
• Dissertação de mestrado: Alan Jorge
•
II Fórum Nacional de Gestão e Contabilidade PúblicasMaria Salete Silva Oliveira