Personalijuhtimine

Transcript Personalijuhtimine

V Muu(da)tuste juhtimine

Strateegilised valikud, muudatuste juhtimise protsess, riskid, kommunikatsioon, toimetulek vastupanuga

Muutmine vs muutumine

Tulemused Fookus Tegevusplaan Sündmuste ajatelg Töötajate kaasatus

Muutumine, pidev parendamine, evolutsioon Muutmine, innovatsioon, revolutsioon

Pikaajalised, harva dramaatilised Lühiajalised ja kardinaalsed Olemasolevate protsesside parendamine, organisatsiooni kultuuri kujundamine Palju väikesi samme ja katsetusi suure visiooni suunas Järkjärguline ja kumuleeruv Uuenduste loomine, struktuuride ja süsteemide reorganiseerimine Mõned suured sammud konkreetsete eesmärkide suunas Järsk ja kohene Kõik organisatsioonis Eestvedajate rühm, ülesandega saavutada läbimurre Suhtumine vastupanusse Vähendamine Mõõdikute orientatsioon Kvaliteedi paranemine Tegevuskeskkond Rahulik, ratsionaalne ja vigu andestav, proaktiivsust soosiv Ületamine Kasumi kasv Halastamatu, muutumisvajadust peale suruv, reaktiivsust põhjustav Kotter & Schlesinger (2008), Beer & Nohria (2000), McMillan (2004) põhjal

Strateegilised valikud

Strateegia

Ratsionaalne empiiriline strateegia Normatiivne ümberõppiv strateegia Võimu-sunni strateegia Keskkonnaga kohanemise strateegia

Inimloomuse olemus Tegevuste fookus

“Ratsionaalne inimene” Inimesed tegutsevad ratsionaalselt ja neid on vaja veenda muudatuse isiklikus kasulikkuses “Sotsiaalne inimene” Muudatus inimeste hoiakutes ja väärtustes toob kaasa muudatuse käitumises “Ebamäärasust vältiv inimene“ Enamik inimesi alluvad kõrgemale võimule ja neile tuleb anda selged instruktsioonid “Kohanemisvõimeline inimene” Inimesed on küll üldiselt muudatuste vastu, kuid nad kohanevad kiiresti uute keskkondadega Oleviku sarjamine ja tuleviku kiitmine Väärtuste ümbersõnastamine, töö organisatsioonikultuuriga “My way or the highway”, valikuvõimaluste piiramine, tulekahju tekitamine Uue organisatsiooni loomine, “õigete” inimeste üleviimine Nickols (2003) põhjal

Organisatsioonikultuur ja strateegia valik

Roger Harrisoni tüpoloogia põhjal Harrison, Stokes (1992) Ratsionaalne või normatiivne lähenemine Asjade arutamine

Low centralization

Ratsionaalne või normatiivne lähenemine Plaani koostamine Aluseks on indiviidi ja organisatsiooni vastastikune usaldus; rahulolu allikaks on inimestevahelised suhted

SUPPORT ACHIEVEMENT

Inimesi liidab ühine visioon; süsteemid ja struktuurid teenivad missiooni huvisid ja neid muudetakse, kui seda on vaja

Low formalization High formalization

Põhineb kõigi organisatsiooni liikmete poolsel hierarhia ja ebavõrdse kohtlemise aktsepteerimisel

POWER

Ratsionaalne või võimukeskne lähenemine Korralduste täitmine

High centralization

ROLE

Hoolikalt kujundatud rollide süsteem, milles tulemus sõltub struktuuridest ja protseduuridest Ratsionaalne või võimukeskne lähenemine Reeglite muutmine

Põhitegevused muudatuse juhtimisel

1. Muutumisvajaduse kirjeldamine ja kommunikeerimine – kus me oleme täna ja kuhu tahame jõuda 2. Inimeste kaasamine ja tegevusplaanide koostamine 3. Muudatust soodustava keskkonna loomine 4. Tulemuste tähistamine ja kinnistamine • – Tuntumad mudelid: Lewini lahtisulatamine-muutmine-külmutamine – John P. Kotteri 8 sammu

Muudatus kui projekt

– – Projekti spetsifikatsiooni koostamine ja kooskõlastamine Ellukutsumise põhjused, oodatavad väljundid, eeldused ja piirangud Projekti ulatus, maht, maksumus, ajakava – Tulemuste hindamise kriteeriumid, olulisemad verstapostid, vahekokkuvõtete tegemise hetked – Osalejad, kohtumiste sagedus ja vorm, otsustamisprotsess, projektijuhi volitused – Projekti planeerimine – aeg, meeskond, tegevused, ressursid Kriitilise ahela analüüs, Gantti graafik, eelarve, “plaan B” Projektiplaani kommunikeerimine meeskonnale Tegevuste delegeerimine Motiveerimine, julgustamine, toetamine Projekti kulgemise kontrollimine, vahekokkuvõtete koostamine, vajadusel plaanide muutmine Projekti lõpetamine – kokkuvõtete koostamine, osaliste tunnustamine

Ebaõnnestumise põhjused

• •

Korralduslikud

– – Ebaselged ja/või muutuvad eesmärgid Erinevad initsiatiivid ei toeta üksteist – – Puudulik riskijuhtimine Läbiviijate teadmatus, oskamatus – – Ebapiisav kommunikatsioon Tõhusa eestvedamise puudumine

Inimestest tulenevad

– Vastupanu muudatuste protsessile – Vastupanu muudatuste sisule

Riskide klassifitseerimise võimalused

• • • • Üldisemalt Strateegilised riskid Operatsioonilised riskid Teadmusriskid Vastavusriskid • • • Või Teadaolevad Teadaolevad tundmatud Teadmata tundmatud • • • • IT organisatsiooni puhul võib jagada Personaliriskid Protsessiriskid Süsteemiriskid Väliskeskkonnast johtuvad riskid

Varakahju

Personaliriskid

Töökeskkond ja –ter vis Transpordi- ja reisikorraldus Töösuhete juriidika Ärisaladus ja isikuandmete kaitse PERSONALIRISKID Teadmuse säilitamine Töövägivald Organisatsiooni maine TUVASTA HINDA KÕRVALDA | LEEVENDA | AKTSEPTEERI DOKUMENTEERI

Võtmeisiku risk

• • • • Pensionile jäämine – Aegsasti kaardistada kompetentsid, planeerida järgnevus Töökoha vahetus – Siduvad motivatsiooniskeemid (nt osalus, kasumijagamine, investeerimisportfelli loomine) – Tegevuste (teadmiste) dubleerimine Surm või töövõime kaotus – Riski kindlustamine – Omandisuhete korral partnership buy-and-sell agreements Peamised mõõdikud: tööjõu voolavus, kompetentsi kaetus

Juriidilised riskid

• • • • • • Konkurentsikeeld, ärisaladus, autoriõigused Tööle mitte ilmumine Varakahju tekitamine Muudatustega mitte nõustumine – Töökorralduse muudatused – Töötasu vähendamine Ülesütlemise vaidlustamine – Eelisõigus tööle jäämisel – Protseduurireeglitest kinnipidamine – – Võrdne kohtlemine Katseaeg Tähtajalise lepingu ülesütlemine

Tõhus kommunikatsioon

•

Arvestamine inimlike eripärade

TÄHELEPANU MÕISTMINE OMAKS VÕTMINE TEGUTSEMINE

ja kommunikastiooniprotsessiga

Teabe allikas Teabe vastuvõtja Soovitav tähendus Kodeeri mine Kanal Sõnum Dekodee rimine Tajutud tähendus MÜRA •

Töö juhtide baasiliste suhtlemisoskustega:

– Tagasiside andmine ja võtmine, aktiivne kuulamine, kirjalik ja suuline eneseväljendus, kehakeel

Vastupanu põhjused

• • • • •

Individuaalsed

Vajadus muuta harjumusi Hirm kaotada ametikoht või positsioon või sissetulek Mure suutlikkuse pärast täita uusi ülesandeid, vastata uutele ootustel Hirm tuleviku ebamäärasuse ees Informatsiooni vastuvõtmise valikulisus • • • • •

Organisatsioonilised

Muudatuse möödapääsmatus ei ole piisavalt aktsepteeritud Struktuuriline inertsus – kirjapandud protseduurid reprodutseerivad vaikimisi teatud käitumisviise (nt kuidas, milliseid inimesi valitakse, koolitatakse) Meeskondlik inertsus – alateadlik kinnipidamine grupi normidest ja reeglitest Organisatsioonikultuuri kujunemise ajalooline taust Sõltuvussuhted – ei ole võimalik muuta organisatsiooni ühte osa mõjutamata teisi SOOV HOIDA RUTIINI VAJADUS UUE JÄRELE

Vastupanu ületamise võimalused

• • • • • • • • Süstemaatiline info jagamine (ka koolitamine) Kaasamine muudatuste planeerimisse ja/või elluviimisesse Kaotusvalu väljaelamise võimaldamine Psühholoogiline tugi (nõustamine, teraapia) Soovitud käitumise tunnustamine Läbirääkimine Sundimine Õppiva organisatsiooni kujundamine

Kriisiga toimetulek

sündmus šokk

eitamine viha kauplemine depressioon

aeg Kasvamine, võimalus jõuda kõrgemale Elu uuesti korraldamine, endise olukorra taastamine Toimunuga hakkamasaamine

adapteerumine

Sumbunud valu Naatan Haamer

Elisabeth Kübler-Ross

Edutegurid kiirelt muutuvas keskkonnas

• • • • • • • • Avar vaade pikaajaliste plaanide osas Teadlik hoiakute kujundamine Workshopi-kultuuri edendamine Pidev õppimine – mida planeerisime, kuidas läks, miks nii, mida teine kord teeme Kõrge potentsiaaliga töötajate võtmekompetentsi dubleerimine Otsustamise delegeerimine võimalikult madalale Ülimalt ettevaatlike, autokraatsete ja sekkuvate juhtide elimineerimine Tehnoloogiliste lahenduste kasutamine suhtevõrgustike loomiseks

Kokkuvõte

Olulisemad märksõnad

• • • • • • •

Organisatsioonikultuur Teadlikud valikud Arusaam konkreetsest organisatsioonist, tööst, inimestest Töötamine hoiakutega Eesmärgistamise kvaliteet Rakendamine on tähtsam kui disain Kommunikatsioon

Be the change you want to see in the world. Gandhi

Mõned teosed

• • • • • Ulrich, D., Allen, J., Brockbank, W., Younger, J. (2009).

HR Transformation: Building Human Resources From

Outside In. Ilmumise koht: McGraw-Hill.

Cook, M. (2009). Personnel Selection: Adding Value Through People. 5th Ed. Southern Gate: Wiley. Fitz-Enz, J. (2009). The ROI of Human Capital:

Measuring the Economic Value of Employee

Performance. New York: Amacom.

Kotter, J., Rathgeber, H., Mueller, P., Johnson, S. (2006).

Our Iceberg Is Melting: Changing and Succeeding

Under Any Conditions. Boston: St. Martin’s Press Collins, M., Tamarkin, C. (1990). Marva Collins’ Way: Returning to Excellence in Education. 2nd Ed. New York: Tarcher.

Mõned lingid

• • • • • •

Hewitt

http://www.hewittassociates.com

Hay

http://www.haygroup.com

Towers Watson

http://www.towerswatson.com

IBM

http://www.ibm.com

McKinsey

http://www.mckinseyquarterly.com

Praxis

http://www.praxis.ee

• • •

Psychology Today

http://www.psychologytoday.com

Juhtimine.ee

http://www.juhtimine.ee

Rmp.ee

http://www.rmp.ee