Transcript воспитание преемника».

Управление талантами:
воспитание преемника
Базаров Т.Ю.,
профессор,
МГУ им. М.В.Ломоносова
7 февраля 2013 г., конференция НИСКУ, г. Москва
О чем доклад?
 Почему я здесь?
 Есть ли такая проблема?
 Существует ли связь между «талантами» и
«преемниками»?
 Границы персонификации «преемника»
 Процессуальный и совместный характер
«воспитания»
«Раньше мы их давили, а теперь
должны растить?»
 В результате сложившегося подхода к управлению
талантами (у нас это именуется кадровым резервом)
обычно получается следующее.
 Все начинается с процедуры оценки персонала
(ассессмент), иногда разрабатываются индивидуальные
планы развития тех, кто признан «талантами». А дальше ничего! По крайней мере, до тех пор, пока ситуация не
становится безвыходной, да и в этом случае часто
приглашают человека «со стороны». Кто может определить,
талантлив подчиненный или нет? Начальник, сотрудники
или независимый эксперт?
 С учетом нашей истории, помогать надо бездарностям, а
талант – сам пробьется!
Опрос владельцев бизнеса
 Есть ли у Вас преемник?
 Вы его знаете?
 Он готов Вас заменить?
 Если не готов, то, чего ему не хватает?
 Были ли Вы чьим-нибудь преемником?
 Если да, почему Вас выбрали?
Новый лидер
Что делает?
Как делает?
Управляет
собой
1. Новый лидер себя ведет таким образом чтобы развивать
доверие.
2. Для это нужно, чтобы люди:
a) были уверены в профессионализме лидера (он знает, что надо
делать и как это сделать)
b) были уверены в направленности лидера (у него хорошая
мотивация и он хочет, чтобы люди преуспевали)
Управляет
отношениями
1. В каждой организации есть три аспекта: разделение труда,
взаимозависимость, и нехватка ресурсов. Лидеру необходимо
умело управлять этими аспектами.
2. Лидер с искренними и честными намерениями (не только ради
личного интереса) участвует в жизни организации и создает
условия для успеха
3. Лидер создает широкую сеть с теми людьми, которые ему
нужны и кому он нужен.
4. Новый лидер превращает конкурентов в союзников.
5
Новый лидер
Что
Как
Управляет
людьми
1. Работает над тем, чтобы другие развивались в его присутствии – и
это влияние продолжалось в его отсутствии
2. Поддерживает других
3. Забывает о себе в смысле статуса, имиджа, зарплаты, должности!
Управляет
командой
1. Для коллективной работы нужен разный опыт, знания, навыки.
Команда более креативна и продуктивна, чем группа людей.
2. Настоящая команда отвечает лично и коллективно за свой
результат, и верит, что она преуспеет.
3. Нужна понятная миссия, конкретные цели и планы. Без этого
никакая группа не объединится в настоящую команду.
4. Члены команды знают, что от них требуется коллективно и
индивидуально: какие ценности, нормы, и стандарты; ожидания, как
люди работают вместе, и как они общаются.
5. Новый лидер понимает, что каждый член команды хочет признания,
но всегда в контексте команды.
6
Риски нового лидера
Риски
Меры для минимизации риска
Не считаться с мнением
Нужна программа постоянной
 Это моё
предназначение
сотрудников
– не завоевать
коммуникации
уважения
Потеря доверия со стороны
заинтересованных сторон
Нужно построить реалистичный
график планируемых изменений и
этапов достижения результата
Обещать сотрудникам одно, а
делать то, о чем не договаривались
Нужна такая программа мотивации,
которая обеспечивает интерес к
долгосрочным результатам
Ориентация исключительно на
собственную выгоду
Нужна программа с опционами на
уровне группы
7
Психодинамика передачи власти
(феноменология)
 Иллюзия бессмертия
 Тяга к бронзе
 Эффект тиражирования
 Синдром Короля Лира
Факторы, осложняющие
передачу власти
 Нет личного опыта
 Молодые пенсионеры (ресоциализация)
 Совместность владения
 «Хозяйский» подход
 Не сложился цивилизованный рынок
управленческих услуг
 История и ментальность
Набор расхожих суждений
(по результатам опроса)
 Чем раньше первое лицо фирмы начнет поиск
и воспитание преемника, тем больше гарантий,
что передача власти пройдет успешно.
 Лучше всего готовить не одного, нескольких
потенциальных преемников.
 Потенциал преемника нужно прежде испытать.
 Самое важное это то, как воспринимается
возможный преемник окружением.
 Чтобы растить таланты, нужно быть лидером.
Парадокс передачи власти в
России
 Уходя, остаются
 «Эстафетная палочка» – вне коридора
 Личная преданность превыше всего
 Постоянное столкновение органической
культуры со всеми остальными
Где «находится» доверие в
организации?



Существующая в организациях
корпоративная культура - является
оригинальной смесью из
существовавших в истории типов
организационных культур:
1.Органической
2.Предпринимательской
3.Бюрократической
4.Партиципативной
Именно в ‘этой системе можно
зафиксировать специфику феномена
доверия. Оно занимает особое место,
конкурируя с недоверием.
Схематичным образом это можно
представить
так




Первый – ООК – или
органическая организационная
культура, содержит в себе
сочетание высокого доверия и
низкого недоверия.
Второй – ПОК – партиципативная
организационная культура,
сочетает высокое доверие и
высокое недоверие.
Третий – ПОК
предпринимательская
организационная культура,
включает смесь высокого
недоверия с низким доверием.
Четвертый – БОК –
бюрократическая
организационная культура,
состоит из низкого недоверия и
низкого доверия.
«Чтобы глаза горели»
(кейс)
1. Кто рядом со мной?
2. Насколько я могу на них положиться (и на
кого именно)?
3. Что нужно сделать, чтобы задуманное
реализовалось?
Парадокс Тесея
 «Если все составные части исходного объекта были заменены,
остаётся ли объект тем же?»
Согласно греческому мифу, пересказанному Плутархом,
корабль, на котором Тесей вернулся с Крита в Афины,
хранился афинянами до эпохи Деметрия Фалерского, и
ежегодно отправлялся со священным посольством на
Делос. При починке в нём постепенно заменяли доски, до
тех пор, пока среди философов не возник спор, тот ли это
ещё корабль, или уже другой, новый? Кроме того, возникает
вопрос: в случае постройки из старых досок второго
корабля, какой из них будет настоящим?
Спасибо за внимание!
[email protected]