Transcript Prof. dr. Janka Stoker over leiderschap

11
Andere tijden,
ander leiderschap?
Prof. dr. Janka Stoker
Faculteit Economie en Bedrijfskunde
Rectorenseminar, 13 december 2013
17-9-2010 | 2
Vandaag
› Onderwijsfilosofie
› Leiderschap en de financiële crisis: hoe belangrijk is
leiderschap eigenlijk?
› Welk leiderschap zou nodig zijn, en wat willen
mensen eigenlijk ‘echt’?
› Voorbeeld van een onderzoek
› Conclusies
Onderwijsfilosofie: Research Driven Education
1.
|4
We zien onze studenten vanaf dag 1 als toekomstige academici en
wetenschappers
2. We willen hen actief betrekken bij het onderzoek van onze faculteit
3. Studenten ontwikkelen gedurende hun studieloopbaan hun
onderzoeksvaardigheden: van toehoorder naar actieve deelnemer
4. Docenten zijn inspirerende onderzoekers, die hun onderzoeksmethoden
en resultaten met studenten delen
Dit leidt tot:
› Enthousiaste en actieve studenten
› Inspirerende docenten
› Meer verwevenheid tussen onderzoek van docenten en studenten
Washington Post, ‘On Leadership’
Leadership is one of those magic things
that's hard to define but pretty easy to
identify when you see it. And in recent
years, it seems to have been in short
supply.
›
Bradlee and Pearlstein, dec. 2008
5
|6
|7
Leiderschap als succesfactor
› Vele studies wijzen op het belang van leiderschap.
› Zowel wetenschappelijk, als meer populaire (én
onwetenschappelijk) studies.
› Hoe zie je door de bomen het bos?
› Wat hebben studenten (bedrijfskunde) eraan?
Wat is leiderschap in essentie?
› Leiderschap is het beïnvloeden van het gedrag
van (een groep) medewerkers, door een
persoon die ten opzichte van die medewerkers
een formele positie inneemt.
› Dit beïnvloeden van gedrag gebeurt door
gebruik te maken van bepaalde
leiderschapsstijlen, eigenschappen (zoals
persoonlijkheid) en motieven, en door het
uitvoeren van verschillende activiteiten.
De hoofdboodschap van veel leiderschapsonderzoek:
Hoe heeft die context eruit gezien de
afgelopen jaren?
12
Kalff maakt zich in 1997 al zorgen…
“.. over de om zich heen grijpende
bonuscultuur. Soms lijkt het erop dat
mensen meer voor zichzelf werken dan voor
de bank. Hebben zijn collega’s nog wel
voldoende in de gaten dat het bij een bank
primair gaat om degelijkheid, om
vertrouwen van klanten en het op een zo
zorgvuldig mogelijke manier verlenen van
kredieten?”
(Smit, 2008)
13
“Would we be in this mess today
if it had been Lehman Sisters?”
Topvrouwen – we hebben ze nú nodig
›
Wij weten dat vrouwen bijdragen aan bestuurlijk evenwicht en
dat zij een positieve invloed hebben op cultuur en werkwijze van
de ondernemingsleiding. Breed onderzoek en onze eigen
ervaringen laten daarover geen twijfel bestaan.
› Gemengde teams bieden voor de toekomst nieuwe kansen. Mede
in het licht van de huidige crisis is het daarom van groot belang
dat alle ruimte wordt gegeven aan ‘the best teams we have’.
Daarin zitten niet alleen mannen, maar zeker ook vrouwen.
› Vanuit deze visie roepen wij minister van Financiën Wouter Bos
op bij de noodzakelijke veranderingen van de financiële sector
niet voorbij te gaan aan het feit dat Nederland over een groot
aantal vrouwen beschikt die zakelijke uitdagingen met kennis en
betrokkenheid oppakken. Vrouwen die financiële ondernemingen
kunnen leiden, vrouwen die kunnen bijdragen aan beter bestuur
en beter toezicht en aan het herstel van vertrouwen en
resultaten.
›
Topvrouwen – we hebben ze nú nodig.
›
Was getekend: 74 topmannen, 11 november 2008
The feminine advantage (Gary Yukl)
Is er inderdaad verschil in leiderschap?
› Meta-analyse, 45 studies (Eagly, Johannesen-Schmidt & Van Engen, 2003)
› Transformationeel, transactioneel, en laissez-faire leiderschap:
• Transformationeel = inspirerend, een rol-model zijn, visionair,
individuele aandacht voor elke medewerker
• Transactioneel = appelleert vooral aan eigenbelang, maakt
verantwoordelijkheden duidelijk, beloning voor prestatie
• Laissez-faire = non-leiderschap
› Resultaten:
• Vrouwelijke leiders zijn transformationeler
• Mannelijke leiders laten meer laissez-faire leiderschap zien
• Verschillen zijn klein!
› Conclusies Eagly et al (2003): juist transformationeel leiderschap is
gekoppeld aan de effectiviteit van leiders
› Dus: Yukl heeft gelijk??
Hoe zit dat in Nederland?
• Intermediair 2005: 3200 lezers beschrijven hun eigen manager en
hun ideale manager:
• Masculien leiderschap = risico’s nemen, taakgeoriënteerd,
dominant
• Feminien leiderschap = verzorgend, mensgeoriënteerd, gevoelig
• Dit leidt tot vier type leiders:
• Ongedifferentieerd (=laissez faire: geen sterke persoonlijkheid,
niet sensitief voor gevoelens van anderen, niet ondersteunend)
• Masculien (krachtig, onafhankelijk, dominant en bereid om
risico’s te nemen)
• Feminien (warm, gevoelig voor gevoelens van anderen, hartelijk,
begripvol)
• Androgyn (= soort transformationeel: begripvol, krachtig, sterke
persoonlijkheid)
(M&O, 2007, 1, pp 5-17)
Resultaten Intermediair-onderzoek (2005)
• Is er sprake van ‘the feminine advantage’?
• Nee, vrouwen en mannen ongeveer even feminien
en masculien.
• Wel opvallend (net als bij Eagly et al.):
ongedifferentieerd (= laissez-faire) en androgyn
(vgl. met transformationeel).
Ongedifferentieerd
Feminien
Masculien
Androgyn
Mnl mgr
32%
25%
22%
21%
Vrl mgr
22%
27%
20%
31%
Resultaten (vervolg)
• Ongedifferentieerde leiders scoren het laagst,
androgyne leiders het hoogst:
Tevredenheid manager
(rapportcijfer)
Arbeidssatisfactie
Waargenomen effectiviteit
afdeling
Ongedifferentieerd
5,6
3,5
3,4
Feminien
7,1
3,7
3,5
Masculien
6,7
3,7
3,7
Androgyn
7,8
4,0
3,8
• Dus: vrouwen doen het goed, maar niet omdat ze zo feminien
zijn.
• Ze lijken vooral iets beter in androgyn leiderschap.
Dus conclusies uit onderzoek…
› Er zijn wel verschillen tussen mannen en vrouwen in
leiderschap, maar verschillen zijn klein.
› Dat zit ‘m niet zozeer in aangeboren verschillen tussen
‘mannelijkheid’ versus ‘vrouwelijkheid’…
› …. Maar meer in verschil tussen laissez-faire en
androgyn.
› Mogelijke verklaring: vrouwen moeten zich eerst
bewijzen of ze een goede leider zijn, terwijl dat bij
mannen iets makkelijker wordt aangenomen.
› WANT we hebben allemaal last van …
| 21
De stereotypes…
De ideale leider was in 2005…
…nog steeds masculien
Wat doet de financiële crisis met het
ideaalbeeld? Intermediair-onderzoek 2010
Resultaten:
› 2005 en 2010: ideale leider is masculien
› 2010 crisis saillant: de ideale leider masculien, en juist
nog minder feminien!
› Mensen worden niet echt
gelukkiger van
masculiene leiders:
lage rapportcijfers
› En vooral mannelijke managers vinden dit…
Conclusies
› Er is geen ‘one best leader’… maar de context is cruciaal.
› We weten wel dat laissez-faire nooit effectief is, en een
combinatie van masculien en feminien vaak wel.
› Er is, in de huidige context na de crisis, misschien wel behoefte
aan ander, meer gebalanceerd, leiderschap.
› Maar tegelijkertijd leidt een gevoel van crisis en externe dreiging
juist tot teruggrijpen op het oude, stereotype beeld van de ideale,
masculiene, leider (terwijl we weten dat die niet het meest
effectief is).
› Dus: hoe veranderen we stereotypes en gedrag?
› ACTIE, via HRM-instrumenten (en dat leren we studenten ook):
• Selectie van andere leiders (in substantiële aantallen)
• Ontwikkeling van leiders
• Beoordeling en beloning leiders
Gedrag veranderen is moeilijk…
› http://www.youtube.com/watch?feature=player_det
ailpage&v=FSIkjNaICsg
… Maar het kan soms ook makkelijk zijn!
› http://www.youtube.com/watch?v=2lXh2n0aPyw
Dank voor uw aandacht!
Thank you for your attention
Janka Stoker
hoogleraar leiderschap en
organisatieverandering
[email protected]
+31 (0)50 363 3822
32
32