SJSB 23 Ledarskap och organisation inom vård och omsorg VT 2013 Lunds universitet

Framsynt ledarskap Öppenhet Enkelhet Tydlighet Ärlighet

Ledarskap är:

Att påverka människor i syfte att nå vissa mål Ledarskap skapas genom relationer

” Ledarskap är förmågan att utnyttja medarbetarnas samlade kompetens för att effektivt nå uppsatta mål.

”

Verksamhetens krav skall svara mot behovet från: Primärkunder: patienter, kunder, brukare Sekundärkunder: anhöriga, kommuner och landsting

En ledares legitimitet

En ledare ska : 1. Vara professionellt kompetent, handlingskraftig och resultatinriktad 2. Vara ett föredöme, att visa vägen och ställa samma krav på sig själv som på andra 3. Vara öppen, ärlig och orädd. Kunna kommunicera rakt och tydligt, såväl uppåt som nedåt.

4. Kunna lyssna, ta intryck, ha empati och vara prestigefri. 5. Kunna inspirera och entusiasmera medarbetarna och få dem att växa.

Ledarskapets dimensioner

Strategiskt ledarskap Operativt ledarskap

Ledarskapets dimensioner Operativt ledarskap Feedback, utvecklingssamtal, Målstyrning och belöningssystem .

Strategiskt ledarskap Visioner, värdegrund en lärande organisation

Förutsättningar för ett bra resultat Acceptans Tydlighet Kompetens

Grundläggande typer av ledarskap 1. Utvecklande ledarskap 2. Konventionellt ledarskap 3. Låt gå ledarskap

Företagskultur

Synliga ledarskapskrav (riktlinjer, förebilder organisation, språk) Osynliga ledarskapskrav sitter i väggarna oskrivna regler Etiska normer Tabun Praxis

En och tvådimensionella modeller för ledarskapsstil

Endimensionella Auktoritär Teori X Chefsorienterad Demokratisk Teori Y Medarbetarcentrerad Tvådimensionella Initierande Produktionsinriktad Omsorg av produktion Styrande Uppgiftsorienterad Hänsynstagande Personalinriktad Omsorg om människor Stödjande Relationsorienterad

Kommunikationens uttrycksmedel

Ledare Medarbetare Sakprocessen Relationsprocesser

Kommunikationsnivåer

Ledaren Förälder Vuxen Barn Förälder Medarbetaren Vuxen Barn

Talekonst: att övertyga Logik Enkelhet Fåtal argument

Tekniker för att nå medarbetarna Lyhördhet Förståelse Retorik

Retoriska regler som bör styra kommunikationen 1. Anpassa framförandet till mottagaren 2. Anknyt till mottagarens situation 3. Begränsa budskapet till två tre påståenden 4. Konkretisera budskapet 5. Skapa vi-känsla 6. Bli aldrig arg

Förkasta Typiska reaktionsmönster vid negativ feedback Förändra Förstå Förklara Förneka

Exempel på möten i arbetslivet Informationsmöte Förankringsmöte Idémöten Problemlösningsmöten Beslutsmöte Konfliktlösningsmöten

Förändringsprocessens anatomi Skapa plattform Tina upp Besluta/Genomför Frys

Orsaker till ett misslyckat förändringsarbete

       

Visionen saknas eller når inte ut till berörda För låg angelägenhetsnivå hos berörda Processen är inte förankrad Hinder och motstånd blockerar förändringsprocessen Insatsbehovet underskattas Så kallad ” kvartalsekonomi ” styr förändringsprocessen Tidiga framgångar uteblir Segern tas ut i förskott

Några vanliga orsaker till motstånd mot förändringar

        

Att man inte känner sig övertygad om behovet av förändring Att man inte känner sig involverad Att förändringar är arbetskrävande Att man inte har eller haft möjligheter att påverka processen Fruktan för det okända Motstånd att ta tag i obehagliga saker eller impopulära åtgärder Rädsla att man inte klarar av det nya på ett bra sätt Tidigare misslyckat förändringsarbete Brist på tillit eller respekt för ledaren eller bristande personkemi

Två typer av motstånd mot förändringar 1. Kreativt motstånd 2. Dysfunktionellt motstånd

Positiv attityd

Förändring som tillstånd

Tina upp Genomföra och frysa Fas 3 Fas 1 Negtiv attityd Fas 2

Force Field Diagram (K. Lewin)

Individ Fanbärare Understödjare Neutrala Blockerare X A B C D E F G X X X X X X

Viktiga områden för teamledarskapet att identifiera och fastställa Beslutanderätt Målformulering Informationsöverföring Relationer i gruppen Fortbildning och handledning.

F I R O

Fundamental Interpersonal Relationship Organisationen (W. Schutz)

Kärnan i FIRO

Det är viktigt för samspelet hur vi ser på både oss själva och andra i gruppen. Vi gör hela tiden val, både medvetna och omedvetna.

Viktigt att vi är uppriktiga och öppna både inför oss själva och andra.

Medvetenhet om de egna beteendemönsterna Självkänslan är kärnan i alla relationer

FIRO-teorins tre huvudfaser

Rollsökningsfasen Gemyt Tillhöra fasen Gruppidyll Samhörighets fasen