Transcript Chapitre V: Les notions

1-DEFINITIONS ET CONCEPTS(1/2)
Pouvoir :
capacité à forcer l’obéissance aux ordres ;
capacité d’un acteur à faire agir un autre acteur.
Autorité :
capacité à faire observer volontairement les ordres ;
confiance que l’on fait à quelqu’un, qu’il soit dans une
position hiérarchique ou non, et dont on suit l’ordre ou
le conseil.
Diriger : fonction d’administration d’une organisation
qui regroupe cinq tâches : prévoir, organiser,
commander, coordonner, contrôler.
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1-DEFINITIONS ET CONCEPTS(2/2)
• Style de direction :type de relations instaurées
entre le détenteur de l’autorité et celui qui la
subit, au sein d’une organisation ;mode de
participation, de délégation de pouvoir et de
décision.
• Mode de direction : manière dont s’exerce le
pouvoir au sein d’une organisation.
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2-DIRECTION ET ORGANISATION
• Les actions de « direction » et
« d’organisation » sont souvent confondues
dans le langage courant.
• Diriger recouvre cependant un champ d’action
plus large qu’organiser, car d’une certaine
manière diriger c’est « manipuler »
l’organisation : la penser, la construire, la
motiver, la finaliser.
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3-LES DEUX FONCTIONS ESSENTIELLES DU POUVOIR
• En première approche, les deux fonctions
essentielles du pouvoir dans les organisations
peuvent être énoncées ainsi :
• 1-Elaborer et conduire un projet spécifique à
l’organisation (diriger au sens large c’est-à-dire
conduire, piloter) ;
• 2-Assurer le fonctionnement de l’organisation
(organiser).
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4-ANALYSE DE LA FONCTION DE DIRECTION DE L’ENTREPRISE(1/2)
• L’analyse de la fonction de direction de
l’entreprise est au carrefour de trois domaines
d’analyse qui ont chacun leur propre logique :
• 1-les ressources humaines, car le pouvoir c’est
diriger des hommes
• 2-la stratégie, car le pouvoir c’est fixer un projet
et le piloter
• 3-la structure, car le pouvoir c’est se donner les
capacités d’agir.
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4-ANALYSE DE LA FONCTION DE DIRECTION DE L’ENTREPRISE(2/2)
• Définir la fonction de direction, c’est à la base, sur
le plan technique, analyser :
• les fondements du pouvoir, sur quoi repose-t-il
dans une organisation ?
• les manifestations du pouvoir, concrètement
quels sont les tâches et les rôles d’un dirigeant ?
• les modes d’exercice du pouvoir, avec quel
« style » le dirigeant exerce-t-il ses rôles et, de
façon corollaire, avec quelles marges de
manœuvre ?
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5-LA DISTINCTION DU POUVOIR ET DE L’AUTORITE
• Le pouvoir c’est la capacité à forcer l’obéissance aux ordres.
Le pouvoir suppose explicitement un système de sanction
• L’autorité, c’est la capacité à faire observer volontairement
les ordres. L’autorité suppose l’acceptation de la
« domination »
• Une autorité sans pouvoir n’est pas stable dans le temps.
Un pouvoir sans autorité n’est généralement pas efficient
car l’exercice de la contrainte pour faire exécuter les tâches
conduit à un fonctionnement plus lent, que l’acceptation
spontanée des ordres.
• La direction d’une entreprise doit donc s’assurer qu’elle
dispose d’une autorité pour exercer son pouvoir.
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6-LES TROIS MODES DE DOMINATION LEGITIME(1/4)
• LES TROIS MODES DE DOMINATION LEGITIME
Pour Max Weber, le pouvoir doit donc reposer sur une
autorité pour que la domination soit acceptée. La
légitimité de cette domination a trois fondements
différents.
• 1-L’autorité charismatique : les ordres sont respectés
en raison de la personnalité du leader. Ce sont des
qualités particulières de la personne même du leader
qui le font respecter : force, courage, capacité d’écoute,
originalité des idées, etc. une organisation basée sur un
tel système d’autorité est par nature instable car trop
liée à la personnalité du leader.
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6-LES TROIS MODES DE DOMINATION LEGITIME(2/4)
• 2-L’autorité traditionnelle : l’autorité est liée
aux coutumes établies qui désignent les
personnes en position de domination, en
raison d’un statut lié à la fonction ou à
l’hérédité. Cette forme d’autorité, certes
stable, n’est pas rationnelle car elle ne garantit
pas la « qualité » du leader.
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6-LES TROIS MODES DE DOMINATION LEGITIME(3/4)
• 3-L’autorité rationnelle légale : sa légitimité est fondée
sur l’existence de textes précis décrivant les procédures
à appliquer.
• -La hiérarchie est investie à chaque échelon de
l’autorité que lui confèrent des textes, élaborés et
révisés par l’échelon supérieur.
• - Chaque détenteur d’autorité est recruté sur la base
de ses compétences, reconnues par un diplôme ou un
concours. Selon M. Weber, cette forme d’autorité est la
plus efficace, car elle est impersonnelle et experte.
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6-LES TROIS MODES DE DOMINATION LEGITIME(4/4)
3-L’autorité rationnelle légale(suite)
• En effet, l’autorité est liée à la fonction exercée,
reconnue dans les textes (pouvoir statutaire) et
non pas à la personne qui exerce la fonction.
• L’autorité du « fonctionnaire » est bien acceptée
car en fait les individus sont libres ; ils ne doivent
obéissance qu’aux textes objectifs décrivant les
attributs et prérogatives de chaque fonction.
Cette forme d’autorité fonde la bureaucratie qui
est, pour M. Weber, l’organisation idéale.
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7-INFLUENCE ET LEADERSHIP(1/3)
INFLUENCE ET LEADERSHIP
• Dans l’approche classique du pouvoir, la relation entre
le « chef » et « le « subordonné » reste très linéaire. Le
subordonné notamment a un rôle relativement passif :
il accepte ou pas les ordres.
• A la suite de l’école des relations humaines, l’analyse
du pouvoir va intégrer le fait que les relations sont
croisées. Le subordonné influence également le chef.
• L’influence peut se définir comme la capacité qu’un
individu a de modifier les attitudes, le comportement,
les méthodes d’un autre individu.
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7-INFLUENCE ET LEADERSHIP(2/3)
• L’autorité résulte alors du fait qu’un individu
influence plus qu’il n’est lui-même influencé
dans une relation avec une autre personne.
• Dans cette approche, le pouvoir n’est plus la
matérialisation juridique d’un droit de se faire
obéir (le système de sanction) mais devient un
phénomène, une position dynamique
relationnelle : le leadership.
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7-INFLUENCE ET LEADERSHIP(3/3)
• Le leadership se définit comme «une
influence interpersonnelle, exercée dans une
situation donnée et dirigée par un processus
de communication, vers l’atteinte d’un but
spécifique » (R. Tannenbaum).
• Le leadership est une relation dynamique
entre le leader, les subordonnés et la situation
à laquelle ils sont confrontés
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8- Les trois composantes constitutives du leadership(1/2) :
• 1-l’influence interpersonnelle résultant de la
personnalité même du leader ;
• 2-la position du leader résultant de son statut et de son
rôle dans l’organisation ;
• 3-la situation objective à résoudre résultant des
conditions physiques (état des machines, des produits),
de l’état d’information (connaissance, incertitude, etc.)
et des objectifs à atteindre.
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8- Les trois composantes constitutives du leadership(2/2)
:
• La direction (« le leader ») exerce un pouvoir
efficace, si elle est en mesure d’exercer le
leadership, c'est-à-dire comprendre la
situation globale, communiquer avec les
subordonnés afin de dégager une cohérence
entre les trois composantes énoncées cidessus pour atteindre les buts souhaités.
• Diriger, c’est obtenir des résultats par d’autres
que soi.
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9-EXERCICE DU POUVOIR DE DIRECTION
• Pour assurer les missions de la fonction de
direction, des tâches concrètes sont exécutées
d’une certaine manière : ce sont les modes
d’exercice du pouvoir.
• Les paramètres de l’exercice du pouvoir sont liées
à trois séries de facteurs :
1-les styles de direction ;
2-le contrôle du pouvoir des dirigeants ;
3-la structure de l’organisation.
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10-LES STYLES DE DIRECTION
• La question des styles de direction est une
préoccupation constante des analystes des
organisations, car :
• sur un plan descriptif, il s’agit du vécu quotidien
de la relation entre le détenteur de l’autorité et
celui qui la subit, le « subordonné » ; elle permet
de diagnostiquer un certain nombre de
problèmes liés au climat social et à la structure de
l’organisation ;
• sur un plan analytique, cette question fait le lien
entre la légitimité du pouvoir et la motivation des
hommes au travail.
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10-LES STYLES DE DIRECTION
• 1-LE MODELE DE LIKERT
• R. Likert en approfondissant les travaux sur les relations
chef-subordonné conclut à la nécessité de développer la
participation à la prise de décision. Il distingue alors quatre
styles de commandement :
• 1-le style autoritaire : pas de consultation du subordonné,
communication à sens unique, utilisation de la crainte et de
la sanction comme moyen d’incitation ;
• 2-le style paternaliste : menaces et récompenses comme
moyen d’incitation, faible décentralisation pour les
décisions mineures, chacun cherche à se faire apprécier par
la hiérarchie au lieu de développer un esprit d’équipe ;
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10-LES STYLES DE DIRECTION
• 1-LE MODELE DE LIKERT(suite)
• 3-le style consultatif : faux-semblant de
participation car les subordonnés, bien que
consultés, n’ont pas d’influence véritable, le
travail en équipe est encouragé, la
communication fonctionne à double sens ;
• 4-le style participatif : les individus sont
constitués en équipe qui contribue véritablement
à la prise de décision, la coopération est forte, un
esprit d’équipe est développé, l’information
circule librement.
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10-LES STYLES DE DIRECTION
• 1-LE MODELE DE LIKERT(suite)
• Likert préconise le style participatif car il est plus
efficace en raison de la meilleure satisfaction des
besoins des individus.
• L’objectif classique qui peut être faite à cette
conclusion est que si la satisfaction des individus
s’accroît indiscutablement .
• Il peut notamment être objecté que, prolongé
dans le temps, un style participatif conduit à
multiplier les réunions, les discussions sources de
conflits et de perte de temps, et qu’à la longue un
phénomène de lassitude peut voir le jour
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10-LES STYLES DE DIRECTION
• 2-LA GRILLE MANAGERIALE DE BLAKE ET
MOUTON
• R. Blake et J. S. Mouton ont prolongé les travaux
de Mc Grefor et ont présenté une grille
permettant de caractériser le comportement des
managers en tenant compte de deux critères :
1-l’intérêt porté aux hommes ;
2-l’intérêt porté aux tâches de production ;
• Chacun des critères est évalué de 1 à 9 selon
l’intensité de l’intérêt porté par le manager.
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10-LES STYLES DE DIRECTION
• 2-LA GRILLE MANAGERIALE DE BLAKE ET MOUTON
INTERPRETATIONS :
• (9,1) Le management taylorien fondé sur l’autorité et l’obéissance :
le manager ne s’intéresse qu’aux seuls éléments quantitatifs
relevant de la gestion des tâches de production et porte peu
d’attention aux attentes des individus.
• (1,9) Le management « country-club » toute l’attention du manager
est centrée sur la satisfaction des besoins des individus ; l’ambiance
est conviviale ; le rythme de travail est confortable mais les tâches
de production sont relativement négligées.
• (1,1) Le management appauvri : le minimum est fait tant pour
diriger les tâches matérielles que pour satisfaire les attentes des
employés ; l’organisation survit.
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10-LES STYLES DE DIRECTION
• 2-LA GRILLE MANAGERIALE DE BLAKE ET MOUTON
INTERPRETATIONS(suite) :
• (9,9) Le management du travail en équipe : les individus se
sentent engagés, ils sont responsabilisés (relations de
confiance et de respect) et l’intérêt au travail permet un
très bon suivi des tâches de production.
• (5,5) Le management institutionnel : l’entreprise obtient des
résultats corrects en établissant un équilibre entre les
nécessités opérationnelles de la production et la
satisfaction des aspirations des employés.
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10-LES STYLES DE DIRECTION
3-LES STYLES DE DIRECTION EN PRATIQUE
• En pratique, le style de direction n’est pas
réellement choisi par le leader, il résulte d’une
interrelation entre :
• 1-le leader : son statut, ses compétences, sa
personnalité (et notamment la tolérance à ;
l’incertitude) ;
• 2-les subordonnés : leurs aptitudes, leurs
motivations, leur implication, leur adhésion aux
objectifs de l’entreprise, leur personnalité (et
notamment leur tolérance à l’ambiguïté) ;
• 3-le contexte : l’entreprise, les habitudes,
l’urgence et la nature de la décision, l’attitude de
l’environnement
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11-LE CONTROLE DU POUVOIR DES DIRIGEANTS
• De façon presque caricaturale, le problème de la
délégation du pouvoir peut se ramener à la
question suivante : si le dirigeant est considéré
comme étant au sommet de l’organisation, qu’y
a-t-il au dessus du dirigeant pour le
« gouverner » ?
• Le dirigeant est « gouverné » par 1-les lois, 2-les
clients, 3-le marché financier.
• 1-Le cadre institutionnel des lois et règlements
s’impose à tous ; il expliquera cependant des
différences de pays à pays selon la législation
propre à chaque zone géographique (statut des
sociétés, règles des faillites, etc.)
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11-LE CONTROLE DU POUVOIR DES DIRIGEANTS
• 2-Les clients, c’est-à-dire le marché aval de
l’entreprise, conditionne toute l’activité de
l’entreprise.
• Le dirigeant le prend en compte dans sa
démarche stratégique, ce n’est pas un
paramètre fondamental de son mode
d’exercice du pouvoir, c’est le paramètre clé de
l’activité de l’entreprise pas celle du dirigeant.
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11-LE CONTROLE DU POUVOIR DES DIRIGEANTS
• 3-le marché financier soit sous la forme du
contrôle des actionnaires soit sous la forme des
contraintes de taux d’endettement, va
radicalement modifier le comportement du
dirigeant dans son activité de gestionnaire
• par exemple : dans l’allocation des ressources : la
part des résultats à consacrer aux dividendes) et
d’entreprendre (par exemple : le niveau de prise
de risque va être lié au contrôle exercé sur le
dirigeant.
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11-A-LE CONTROLE DES DIRIGEANTS
• Le contrôle des dirigeants s’exerce à un double
niveau :
• 1-celui des organes de contrôle correspondant
aux statuts de l’entreprise
• 2-celui du marché financier.
Remarque :
• Si le pouvoir des dirigeants a pu paraître sans
limite dans les années 60 – 70 , la fin du siècle
marque, d’une certaine manière, le retour du
pouvoir des actionnaires tant en termes de
contrôle direct – en révoquant le dirigeant - ,
qu’en termes d’arbitrage sur le marché financier.
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12-MODE DE DIRECTION
12-1 LE LIEN POUVOIR / STRUCTURE
• Il existe des liens direct entre la structure et la façon
d’exercer le pouvoir le mode de direction. Le point
clé de cette question est le degré de centralisation
du pouvoir.
1-MODE DE DIRECTION CENTRALISEE
• Une direction centralisée correspond à la détention
du pouvoir de décision par un nombre limité de
personnes au sommet de la hiérarchie.
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12-MODE DE DIRECTION
• La direction centralisée évite la dilution des
responsabilités, permet d’avoir une vue
d’ensemble de la situation (toutes les
informations sont détenues par le pouvoir
central) et offre a priori de meilleures chances
de prendre des décisions cohérentes car
fondées sur une information plus riche.
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12-MODE DE DIRECTION
• Toutefois, une direction centralisée conduit à :
• des temps de réaction plus longs, car
l’information met du temps à remonter la ligne
hiérarchique ;
• des décisions parfois mal fondées car
l’information est biaisée, filtré tout au long de
son transfert vers le sommet de la hiérarchie ;
• des décisions inadaptées en raison des capacités
limitées de compréhension et de traitement du
dirigeant.
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12-MODE DE DIRECTION
• Par ailleurs, prises loin de leur lieu d’exécution, les
décisions ne sont pas nécessairement comprises et
correctement exécutées à la base.
• Enfin, soumis à l’exercice d’un pouvoir centralisé, le
personnel est souvent peu satisfait des décisions qu’il
juge prises sans connaissance réelle du terrain
(phénomène de filtre, de rétention de l’information).
• Ce que le pouvoir centralisé est censé gagner en
cohérence sur l’ensemble des décisions est souvent
perdu en termes de pertinence de la décision : décision
souvent trop tardive, parfois incomplètement
informée, et presque toujours mal exécutée car jugée
inadaptée par le personnel.
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12-MODE DE DIRECTION
• MODE DE DIRECTION DECENTRALISEE
• La décentralisation consiste à répartir le pouvoir formel de
décision en dehors de la cellule directoriale du sommet de
la hiérarchie.
• Il ne faut pas la confondre avec la dispersion du pouvoir,
plus ou moins informelle, du pouvoir effectif en raison des
habitudes, des dysfonctionnements, etc. la décentralisation
concerne le pouvoir formel et elle est voulue.
• La décentralisation diffère également de la délégation qui
consiste à confier à un subordonné un objectif précis et les
moyens pour y parvenir.
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12-MODE DE DIRECTION
• Les degrés et les modes de décentralisation sont très divers,
d’autant qu’ils sont plus ou moins formalisés et qu’à tout
pouvoir décentralisé devrait être associé un moyen de
contrôle de ce pouvoir.
• Mintzberg, quant à lui, distingue quatre formes de
décentralisation en combinant deux paramètres : le lieu et
l’intensité du transfert de pouvoir.
• La décentralisation verticale consiste à transférer le pouvoir
formel de décision(en totalité ou en partie) vers le bas de la
ligne hiérarchique, c’est-à-dire vers le lieu d’exécution de la
décision
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12-MODE DE DIRECTION
• La décentralisation horizontale consiste à transférer
le pouvoir formel de décision de la ligne hiérarchique
vers les fonctionnels.
• La décentralisation globale transfère l’intégralité du
pouvoir alors que la décentralisation sélective ne
transfère qu’un certain type de décision.
• Les modes formalisées de direction décentralisée les
plus fréquents relèvent de la direction par objectifs
(DPO).
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12-MODE DE DIRECTION
• Dans le cadre de la DPO, l’entreprise est conçue
comme un système d’objectifs, la direction fixe un
objectif à chaque unité (service, division,
département, centre de profit ou de coût selon le
type de structure en place), le responsable de l’unité
peut discuter de l’adéquation des moyens dont il
dispose avec l’objectif qu’il devra réaliser.
• Une fois l’objectif fixé et accepté, le responsable est
libre de l’utilisation des moyens mis à sa disposition
pour atteindre les objectifs qui lui ont été assignés.
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12-MODE DE DIRECTION
•
Si le responsable d’unité peut intervenir en amont de façon
significative dans la définition des objectifs, la décentralisation
et encore plus poussées et il s’agit alors de direction
participative par objectifs (DPPO) peut être déclinée à tous les
échelons de l’organisation et s’appliquer jusqu’à l’exécutant de
base.
• La gestion par projet peut être regardée comme une autre
forme de décentralisation limitée à un objet (le projet) et une
période de temps (le temps du projet) mais très étendue dans
la gamme des décisions à prendre.
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12-MODE DE DIRECTION
• De façon générale, la décentralisation permet une meilleure
réactivité en faisant prendre les décisions par des individus proches
du problème à résoudre.
• Elle limite l’engorgement du système d’information vers le sommet
stratégique.
•
Les décisions prises y gagnent en pertinence et en sûreté
d’exécution, d’autant que le personnel est plus motivé, plus
impliqué par une décision qu’il a prise ou qui a été prise à un
échelon où il peut intervenir dans le processus de prise de décision.
• Le problème posé est celui de la cohérence de l’ensemble des
décisions décentralisées et d’une certaine dilution des
responsabilités par rapport aux orientations générales de
l’entreprise.
•
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Les avantages comparés de la centralisation et de la
décentralisation peuvent être résumés dans le tableau suivant :
Centralisation
 Plus
grande
cohérence
décisions
Décentralisation
des  Plus
grande
des
motivation
du
décisions
 Limite la duplication des fonctions  Favorise
 Uniformise les procédures
 Facilite le contrôle
 Facteur
pertinence
la
personnel
 Permet des expériences locales
d’intégration  Développe
la
réactivité
de
l’organisation
organisationnelle
(meilleure compréhension globale)
 Facteur
de
différenciation
organisationnelle
(meilleure adaptation au contexte)
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