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管理者面臨的環境
─限制與挑戰
One does not plan and then try to make the
circumstances fit those plans.
One tries to make plans fill the circumstances.
成功的將軍不是創造環境適應自己的計畫，而是
讓自己的計畫適應環境。
— General George Patton (巴頓將軍)
「冰之審判。」一位分析師對2007 年情人節的一
場大風暴，癱瘓了捷藍航空 (JetBlue Airways) 的運作
所下的結論。當時有架飛機困在跑道上，並有約一千
次航班被取消。這引起一片嘩然及航管局的關注，迫
使捷藍航空正視自己的問題。
管理者的困境
怎麼做？
執行長CEO瞭解組織文化對管理的重要性
【硬體設備，諸如飛機、皮椅、衛星電視、…等等，
都可以被複製，但文化是不可以被模仿的，人性的部份
才是我們所重視的。】
1. What is organizational culture（組織文化）?
真大？台大？TSMC(台積電)?
不易改變
2. What is environment （環境）?
What is stakeholders (利害關係人）?
真大？台大？TSMC?
 顧客（學生之雇主？） 供應商（高中生來源）
 資金 社區 媒體
3. How culture affects managers (文化如何影響管理者)?
How employees learn culture?(新進員工如何學習文化)?
How the environment affects managers?(環境如何影響管
理者)?
1
管理者：全能觀點或象徵觀點？
 當福特汽車 (Ford Motor) 第一次在銷售中領先通用汽車
(General Motor, GM) 時，通用汽車宣布高階主管將大幅改
組。GM的北美區總裁說明：「如果人力的結構是錯誤的或
是因此可以加速改造GM 並再次贏得領先，那麼此舉是有必
要的。」
1
管理者：全能觀點或象徵觀點？
 全能觀點(omnipotent view of management)認
為管理者應該直接對組織的成敗負責
 象徵觀點(symbolic view of management)認為
組織的成敗在於管理者無法控制外部力量所
造成
 綜合觀點
*真理在兩極端之間？
全能觀點Omnipotent View of Management
 在管理學理論及管理學界中，普遍認為管理者應該直接對
組織的成敗負責， 我們稱此種觀點為管理的全能觀點 。
Managers are directly responsible for an organization’s
success or failure.
 組織的品質乃是取決在管理者決策的品質。 The quality of
the organization is determined by the quality of its managers.
 全能觀點認為當組織表現不佳，不管原因為何，都要有人
負責，當獲利成長時，即使管理階層沒做多少事，也會得
到獎金、股票等報酬。
象徵觀點(Symbolic View of Management)
• 象徵觀點認為組織的成敗在於管理者無法控制外部力量所
造成。 Much of an organization’s success or failure is due to
external forces outside of managers’ control.
─ 有時候公司小妹比CEO重要
─ 經濟(economy),政府政策 (governmental policies),科技技
術應用(technology) , 前任管理者作為 (the actions of
previous managers)
綜合觀點
• 綜合觀點, 既非全能也不是完全不能。每個組織中,都有許
多狀況會限制管理者之決策空間。
• 管理者限制條件(Managers’ Constraints): organization's
internal culture and external environment.
Organization’s
Environment
(外部限制）
Managerial
Discretion
管理的裁量
權
Organization Culture
(內部限制）
例：面對交警
2
內部組織文化
1. 定義(definition)，
– 系統很複雜，說法要一致
向度(dimensions)，
– 定義複雜，需要多一點向度來衡量
– 創新(TSMC,天下雜誌)、注重細節（台
塑王永慶、長榮張榮發） 、穩定性、
….
衡量(measurement)
2. 起源，學習，影響
組織文化定義？
組織文化 (organizational culture) 是一個分享意義的系統，
是一種被組織成員所擁有的共同信仰，很大程度的會決定組
織成員如何彼此互動。 A system of shared meanings and
common beliefs held by organizational members that determines,
in a large degree, how they act towards each other.
 Implication: Culture(文化) is a perception (認知), descriptive （描述
性） and shared （共享、一致性） (evaluation)
組織文化 (organizational culture) 是指會影響組織成員作
為的價值觀、原則、傳統文化及處事的方法等。
– 在大部分的企業中，這些價值觀及訓練會隨著時間演變，也是
確認「如何把事情做好」的方法。
TSMC經營理念
1. 堅持高度職業道德
2. 專注於專業積體電路製造服務本業
3. 放眼世界市場，國際化經營
4. 注意長期策略，追求永續經營
5. 客戶是我們的夥伴
6. 品質
7. 創新
8. 工作環境
9. 管理模式
10. 兼顧員工股東，回饋社會
TSMC核心價值（Core Values)
組織文化向度
ICIC (前四分鐘）
•Integrity（誠信正值）
•Customers are partners（客戶是夥伴）
•Innovation（製程創新）
•Commitment（對客戶承諾）
台積DNA (天下):年輕工作者的40堂修練課
陸行之: 花旗環球亞太區首席半導體分析師，
與台積電、聯電頻頻過招。
陸行之最有名的，是他一向快人快語，有話直說，不擔心得罪半
導體業的高層。他是在和艦案爆發後，唯一一位要求聯電執行長
胡國強針對聯電與和艦關係「說清楚、講明白」的分析師。
組織文化向度: 七大層面
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組織文化向度: 七大層面
台塑
長榮
TSMC
HTC(14分鐘）
美國西南航空
台塑企業文化
1. 勤勞樸實: 這是最古老格言，也是最先進的環保觀念。
•勤勞–一日不作，一日不食；王永慶92歲，仍遠渡重洋視察業務；
一勤天下無難事。
•樸實–珍惜資源，不論是衛紙、鉛筆、紙張。東西要用到壞，不
能維修了才換；座車用了十八年，毛巾操的毛巾也用了二十年。
2.合理化
•一點一滴追求合理化。效率的追求。包括：改善成本，改善流程，
訂定標準，提升品質。
•把「合理化」過程加以「主動化」與「毛細管化」，也就是無論
是經營管理還是成本分析，都要追根究底，分析到最後一點，且
「止於至善」。
台塑企業文化
3.追根究底
•PVC 投資：從一竅不通到成為專家。
分析成本：徹底分析到最微細的單元，例如一張椅墊用的PVC泡
棉，至少就要分析：來源、品質、機器、技術、消耗、工資、原
料等等。就是要徹底了解。
•王永慶說：日本人和美國人不這麼做，我就知道我們有飯吃。
4.企業責任
•王永慶認為「有錢不去做公益，是一種罪過」。
•免費名額供清寒原住民學生就讀，除免學雜費外並且提供膳宿與
零用金，並且輔導就業
•捐款供兩岸1700多位聽障人士安裝電子耳；
•捐資30億人民幣，推動在內地興建一萬所希望小學；
•四川大地震，台塑集團捐了一億人民幣協助災後重建。
台塑企業文化
5.王永慶冒險家的眼光與氣魄
•王永慶為人所不敢為–投資台塑：從接冾到定案，僅用了一週時
間，三十年時間，從世界最小，變成世界最大；
•投資六輕：填海造地，6,650億的大投資，是台灣史上最大的民間
投資工程。
6.執行力
•「執行力」：Get the thing done。執行力的核心在人員培育與任用，
營運流程貫徹核心價值。
•王永慶親自主持訓練，舉辦明志工專，使員工都有相同的信念與
目標，責任分明，獎罰分明。
組織文化向度
西南航空策略
提供高便利及低價格策略
– 直飛策略 打敗同業
1. 西南航空堅持單一平台（波音737），使用標準機
型（波音737）的機隊
2. 大量聘用有經驗的資深員工、兼職員工比例低、成
長幅度穩定、服務品質穩定、善用督導制度協助第
一線員工
西南航空策略
提供高便利及低價格策略
– 迅速折返 降低成本: 包括人力成本和營運成本兩部份
1. 降低人力成本部份，西南航空提供比業界平均還低的
薪資，但同時提供優質的工作環境，所以員工雖然領
較低的薪水，還是願意為公司賣力，流動率也很低。
2. 降低營運成本部份
– 迅速的折返（turnaround）作業，減少飛機停留的時間
– 提高飛機使用率
– 選擇機場及航點(選擇近郊機場挑選、便宜油價)，避免機場
擁擠造成班機延誤的可能
– 提供有限度的服務等(不提供餐點、訂位、行李轉運旅客自
行托運行李)
西南航空策略作業系統圖
不託運
行李
無
餐點
無轉機
服務
短程、點對點、
中型城市、
大都會的次要機場
自助式
服務
不
劃位
標準
機型的
機隊
快速
登機
西南部
、廉價
航空
很少用
旅行社
密集且
準時班次
自動
販票機
票價
極低廉
高薪
彈性的
工會
精簡有效
率的地勤
高機隊
使用率
員工
配股
廉價航空怎麼運作？ (9分鐘）
組織文化對比
Dimension
Organization Organization
A
B
Stability（穩定性）
High
Low
Low
Low
Low
High
Low
High
High
High
High
Low
Innovation and Risk Taking(創新與
冒險）
Low
High
Attention to Detail(注意細節）
Outcome Orientation（結果導向）
People Orientation（人員導向）
Team Orientation（團隊導向）
Aggressiveness（積極性）
A公司
Innovation
4
Stability
3
Attention to detail
2
1
0
Outcome
orientation
Aggressiveness
Team
orientation
People
orientation
補習班
Innovation and risk taking
4
Stability
3
B 補習班
C 補習班
Attention to detail
2
1
0
Aggressiveness
Team orientation
Outcome
orientation
People orientation
強勢文化Strong Culture v.s.弱勢文化Weak Culture
 Strong cultures in which key values are deeply held and widely
shared. 強勢文化即核心價值、被深深握有而廣泛分享（接
納）的文化。
–

看”標準差”而非看”平均數” ; ”標準差”越小, 組織文化越強
Strong cultures have a strong influence on organizational
members.強勢文化會比弱勢文化對員工有更大的影響力 。
強勢文化Strong Culture v.s.弱勢文化Weak Culture
• 優點：強勢組織文化中的員工對其組織有更高的忠誠
度。
• 缺點：強勢文化有時會阻礙員工嘗試新的方法，尤其
是對於處在快速變動環境中的組織。
影響組織文化強度的因素
 Factors Influencing the Strength of Culture.
– 公司規模（Size） : 公司大？→組織文化強？弱？
– 公司年齡（Age）: 公司老？→組織文化強？弱？
– 員工流動率(Employee turnover rate) :員工流動率低→組
織文化強？弱？
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組織文化的來源(Sources)
 組織文化來源(Sources)
– 組織文化的起源常反映創辦人的遠見。 The organization’s
founder: Vision and mission
– 組織早期的文化。 Past practices of the organization
– 高階管理者的行動( The behavior of top management): 透過
言行，高階主管所建立的規範，將會貫穿整個組織
組織文化的延續(Continuation)
 組織文化延續
– 員工招募（Recruitment） ： 檢視員工專業是否相符、觀察應
徵者是否適合企業文化。 Recruitment of like-minded
employees who “fit”.
– 社會化（Socialization） ：透過社會化協助員工適應組織文化。
Socialization of new employees to help them adapt to the culture.
員工如何融入組織文化？
How Employees Learn Culture
 員工可藉由許多方式瞭解組織文化。其中最常見的是故事、
儀式、實質象徵和語言。
故事(Stories)
 每一組織總有說不完關於贏家、輸家、成功的案子、失敗之案子的
故事。而關於組織的創立或創辦人的故事，更有重大的影響力。
Narratives of significant events or actions of people
 故事反映企業繼續成功的原因、提供今昔對比、由過去案例找到求
解方法、藉故事來潛移默化(華航重視飛安….)
 證嚴法師一日不勞動就一日不吃飯
 亨利福特(Henry Ford): 發明生產線以降低成本、畢生的努力
目標就是要使美國家家戶戶買得起車子 (*)
第一捲膠帶的發明
•
•
•
•
卓爾Richard G. Drew -３Ｍ的技術人員。
1920年代的美國，雙色車正大行其道。
在一次拜訪汽車烤漆工廠時，卓爾無意間聽到烤漆工人抱怨分隔兩種烤漆顏色的
做法，極為麻煩。
卓爾雖是對研磨材略有所知，對膠帶卻是完全外行，由於同情烤漆工人，而一口
答應他們要製造出一種能貼在兩種顏色交接處的膠帶，就這樣過二年，終於發明
了這種黏著力強，又不會留下殘膠，也不會破壞烤漆表面的膠帶。
員工如何融入組織文化？
How Employees Learn Culture
儀式(rituals, ceremonies)
 儀式是一系列重複的活動 , 這些活動表達並強化組織之價值。
Repetitive sequences of activities that express
 台塑企業王永慶總是帶領主管們做長距離的跑步、競走。他所示範的是
一種平民的、刻苦的運動。強烈的表達了作為工業人的心態和行事風格。
 瑪麗凱（Mary Kay）化妝品公司，每年一度的表揚大會則像選美大會一
般，除了在大禮堂裡連續舉行好幾天之外，與會者均打扮入時，頒獎晚
會上則穿上耀眼高麗的禮服。傑出的女業務員各按業績的高低獲頒金戒
指、鑽戒、皮草，甚至有名的粉紅色凱迪拉克大轎車。其作法，無非在
公開表揚優勝者，藉以激發所有業務員的榮譽心。
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員工如何融入組織文化？
儀式 (續)
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員工如何融入組織文化？
How Employees Learn Culture
儀式(rituals, ceremonies)
 儀式是一系列重複的活動 , 這些活動表達並強化組織之價值。
Repetitive sequences of activities that express
 台塑企業王永慶總是帶領主管們做長距離的跑步、競走。他所示範的是
一種平民的、刻苦的運動。強烈的表達了作為工業人的心態和行事風格。
 瑪麗凱（Mary Kay）化妝品公司，每年一度的表揚大會則像選美大會一
般，除了在大禮堂裡連續舉行好幾天之外，與會者均打扮入時，頒獎晚
會上則穿上耀眼高麗的禮服。傑出的女業務員各按業績的高低獲頒金戒
指、鑽戒、皮草，甚至有名的粉紅色凱迪拉克大轎車。其作法，無非在
公開表揚優勝者，藉以激發所有業務員的榮譽心。
員工如何融入組織文化？
實質象徵（material symbols）
 走進一家公司時，是否有拘謹的、輕鬆的、有趣的或嚴肅等不同的
「感覺」？這些反應就是組織所塑造的實質象徵。 Physical assets
distinguishing the organization
 臺灣的公司常見，提供轎車給協理以上的高級主管使用。辦公大
樓停車區域有特別劃定的停車位給高級主管。有的公司購買高爾
夫球場、俱樂部會員證，供高級主管替公司做公共關係……。這
些如果運用得當的話，可以刺激一般員工力爭上游"的企圖心。
 小綠綠制服、建中夾克、獅子會
員工如何融入組織文化？
實質象徵（material symbols）
 加州大學柏克萊分校（UC Berkeley）給予獲得諾貝爾獎的教授特別
的停車證。有了此停車證，在校園內有隨意停車的特權。Berkeley's
Prize For Nobel Winners: Free Parking
 這些如果運用得當的話，可以刺激一般員工力爭上游"的企圖心。
A parking space reserved for Nobel Laureates (NL) on
the campus of the University of California, Berkeley.
41
員工如何融入組織文化？
語言(languages)
 許多組織和其內部的單位，會以語言作為工具來辨識並
團結其文化成員。Acronyms and jargon of terms, phrases,
and word
 組織經常會發展出特殊的術語，以描述和業務相關的設備、重要
人物、供應商、客戶或產品等。
 借著學會這種語言，組織成員表達出他們對其文化的接受，而這
麼做，也有助於組織文化的保存。
–
理髮師們有自己的行話
–
部隊裡的專門術語
–
一個公司成立日久了，也會形成一些特有的"語言"
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組織文化如何影響管理者？
 所有管理者都很快就學會，在組織中哪些是該做的，哪些是
不該做的。
即使你不忙也要讓自己看起來很忙。
若你冒險行事卻搞砸了，會付出巨大的代價。
做決定之前，先與主管討論，別讓他們一無所知。
我們的產品只要比競爭者好就可以。
過去讓我們成功的方法，未來也會讓我們成功。
如果你要成為頂尖的，就一定要懂得團隊合作。
組織文化如何影響管理者？
 管理者的決策深受組織文化的影響。組織文化，尤其是
強勢文化，會在各方面：規劃、組織、領導和控制等，
影響及限制管理者的作為。
3
外部環境The External Environment
General
Environment
一般環境
STEPGD/PEST
全球化
經濟
Suppliers
供應商
人口統計
Customers
顧客
The
Organization
Pressure
Groups
壓力團體
科技
政治
Competitors
競爭者
Specific
社會文化 Environment
特定環境(CSCP)
外部環境
3
• 特定環境(Specific Environment)(CSCP ) :
– 直接與立即影響組織的外部力量。 external forces
that have a direct and immediate impact on the
organization.
• C:customer(顧客）
• S:supplier(供應商)
– 學生、勞工
• C:competitor(競爭者)
– 情敵、同行、
• P:pressure group(壓力團體)
– 環保團體、媒體、校友會、家長
3
外部環境
一般環境(General Environment) (STEPGD/PESTGD) :
會影響組織的外部因素。
broad economic(經濟), demographic(人口統計), political/legal(政
治法律), socio-cultural(社會文化), technological(科技)
, and global(全球化) conditions that may affect the org.
 經濟組成包括利率升降、通貨
膨脹、可支配所得的改變、股
市波動、景氣循環……。
 人口統計組成包括一地區人口
趨勢的特性。如年齡、種族、
性別、教育程度等……。(少子
化)
3
外部環境
 政治法律組成包括全國、地方、全球與其他國家的法律……
也包含政治局勢及政治的穩定性。
 社會文化組成包括社會與文化的因子。如社會價值、態度、
潮流、傳統、生活方式與行為模式。
3
外部環境
 科技組成包括科學與工業的創新。
 全球化組成包括全球化與全球經濟相關議題。
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外部環境如何影響管理者
 三種不同的環境限制：
(1) 工作與雇用
(2) 評估環境的不確定性
(3) 與利害關係人的互動
工作與雇用
 當外部環境 ( 經濟、人口統計、科技、全球化等 ) 改變時，
產生的最大衝擊就是工作及雇用的問題。
 外部環境的改變不僅影響工作的型態，也影響工作的創造與
管理。
外部環境如何影響管理者
評估環境的不確定性
 環境不確定性 (environmental uncertainty) 是指組織環境
的變化與複雜程度。我們可以利用環境不確定性來描述不
同環境問題的差異。
 第一個不確定的因素是變化的程度(degree of change)。
如果企業所面對的環境變化頻繁，我們稱它為動態
(dynamic) 環境；如果變動很小，則稱為穩定(stable) 環境。
另一個不確定的因素是環境複雜度(Complexity)指
的是構成組織環境的因子數目，以及組織對這些因
子的瞭解程度。
外部環境如何影響管理者
評估環境的不確定性 (續)
可遇不可求
•
•
•
•
競爭者、顧客群、供應商、政府等越來越多
新科技突破
壓力團體增加
大環境無法預測
外部環境如何影響管理者
與利害關係人的互動
 利害關係人 (stakeholders) 是指因組織的決策和行動而
受影響的相關人或團體。Any constituencies in the
organization’s environment that are affected by the
organization’s decisions and actions
 相對的，他們也能影響組織。組織與利害人的觀念，已
被管理學者與實務界所廣泛接受。
組織的利害關係人
4
組織文化當前的課題
1. 創造創新的文化 (Creating an Innovative Culture)
(瑞典學者 Goran Ekvall)
Apple → Mac → iPod → iPhone → iPad （創新）
 挑戰與參與(Challenge and involvement):員工是否參與、
被激勵並且願意承諾為企業的長期目標與成功而努力？
 自由度(Freedom)：員工能否獨自定義工作範圍、授權範
圍以及每日活動的程度？
 信任與開放(Trust and openness)：員工彼此是否互相支持
及尊重？
 創意時間(Idea time)：員工在展開行動前能否擁有醞釀
創意的時間。
創造創新的文化
 玩樂與幽默(Playfulness/humor)：工作環境中是否隨
性，並具有樂趣？
 衝突解決機制(Conflict resolution)：當制定決策與解
決問題時，員工是否能以組織利益為考量而非個人
利害關係？
 討論空間(Debates)：員工是否能表達自己的意見，
而這些意見是否優先獲得審慎評估與檢視？
 風險承擔(Risk-taking)：管理者是否能容忍不確定性、
模糊情境及員工冒險後能否獲得獎勵？
4
組織文化當前的課題
2. 創造回應顧客的文化(Creating a Customer-Responsive Culture)
– 員工類型:雇用符合企業所需之員工。Hiring the right type of
employees.
– 環境類型:較不具備死板的教條、程序與法規, 員工需要有自主
權才能因應多變的顧客需求。Having few rigid rules, procedures,
and regulations.
– 員工授權:賦予員工更大的權限,員工擁有自由裁量權，以決定
要替顧客做些什麼來提高顧客滿意度。 Using widespread
empowerment of employees.
4
組織文化當前的課題
2. 創造回應顧客的文化(Creating a Customer-Responsive Culture)
– 傾聽技巧:具備好的傾聽技巧，良好的傾聽技巧，以瞭解顧客
所傳遞的訊息。 Having good listening skills .
– 角色清晰度:減少工作與角色不確定性與衝突，釐清員工角色，
降低員工的角色衝突與混淆。 Reduce role ambiguity and
conflict, increase job satisfaction （內部顧客）.
– 堅持討好顧客的渴望: 完成組織所托工作的意願，使員工展現
組織公民行為。 Having conscientious, caring employees willing
to take initiative.
4
組織文化當前的課題
3. 創造靈性的工作場所(Workplace Spirituality)
 職場心靈認為由職場社群(community)所發展出具有意義的工作，
會與人們的內在精神生活，產生相互滋養的作用
 研究指出靈性的組織傾向擁有五項文化特性。
1. 強烈的目標意識(Strong sense of purpose)
2.注重個別員工發展(Focus on individual development)
3.信任與開放(Trust and openness)
4.員工授權(Employee empowerment)
5.對員工意見的寬容(Toleration of employees’ expression)
Terms to Know
•
•
•
•
•
omnipotent view
symbolic view
organizational culture
strong cultures
socialization
•
•
•
•
•
workplace spirituality
external environment
specific environment
general environment
environmental
uncertainty
• environmental
complexity
• stakeholders
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20110108 非凡新聞 臺灣真善美 熱血創業家 85度C
吳政學
全台最強三大品牌「ZRAR、85度C、CQ2快剪」
【商業周刊】85度C董事長吳政學：抄襲別人點子
是最快的捷徑