Transcript L`interinfluence

Interinfluence
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Plan
Interinfluence : Clarifications conceptuelles
Approches et modèles du leadership
Approches historiques
Attributs
Adéquation
Approches contemporaines
Relationnelles
Cognitives
Communicationnelles
Différences selon le sexe
Modèle d’émergence du leadership
Dimension spatiale du leadership
Les conflits
Vue d’ensemble
Questions pour retour et analyse
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Clarifications
conceptuelles
Interinfluence, influence, pouvoir, leadership
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Interinfluence
(ex. de définitions)
Lewin (1953)
Un groupe peut se caractériser comme un tout dynamique;
ce qui signifie qu’un changement dans l’une de ses
parties entraîne un changement dans chacune des autres
parties.
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Interinfluence
L’interinfluence réfère à la rencontre des perceptions, des
intérêts et des ressources des membres et à leurs impacts
mutuels que la situation de groupe rend possible.
Les membres d’un groupe ne partagent pas tous les mêmes
manières de faire, les mêmes représentations du monde ou
les mêmes attractions et répulsions.
La situation de groupe permet aux membres de réaliser les
opérations nécessaires au ralliement et à la résolution des
conflits.
S’interinfluencer est en soi une justification suffisante au
travail et à la prise de décision en groupe.
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Interinfluence
Famille de recherches visant à rendre compte des
facteurs liés à :
l’influence que les membres exercent les uns sur les
autres, à la recherhce de consensus et aux conflits
inhérents.
Exemples de questions de recherche
Qu’est-ce que l’influence ?
Qu’est-ce qui permet l’interinfluence ?
Qu’est-ce que le leadership et comment s’installe-t-il ?
Comment les conflits évoluent-ils ?
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Pouvoir et influence
Le pouvoir et l’influence sont des phénomènes de
communication qui s’inscrivent dans les relations.
Pouvoir :
Capacité de faire quelque chose
fait de disposer des moyens permettant une action.
Influence :
Action exercée par quelqu’un ou quelque chose sur
quelqu’un ou sur quelque chose d’autre.
Exercice du pouvoir (de sa capacité à...)
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Deux hypothèses explicatives
L’interinfluence reposerait sur :
Modèle du pouvoir (Crozier et Friedberg, 1977, Goldman, 1972; Kanter,
1977; Mintzberg, 1986, Morgan, 1989)
Leur contrôle des ressources perçues et désirées par les uns et
les autres (French et Raven, 1959; Sell et al. 2004).
ressources matérielles;
ressources intangibles de tous ordres
information, estime et reconnaissance, savoir-faire, etc.
Modèle de l’homophilie
Ouverture à l’Autre en fonction de caractéristiques personnelles
perçues comme partagées ou souhaitables (réciprocité: Agençants et
Skvoretz, 2009)
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Pouvoir et influence
L’influence est toujours inscrite dans la relation et repose
sur les perceptions et désirs des uns et des autres (SaintCharles, 2001).
L’accès à différentes ressources (financières, d’estime,
d’information) créé un « espace de négociation » entre les
membres.
Les personnes perçues comme ayant le plus ressources
valorisées par les membres du groupe sont plus en
mesure d’y exercer de l’influence.
L’influence est toujours bidirectionnelle et dynamique.
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Homophilie et interinfluence
Ouverture en fonction :
caractéristiques comportementales
Influence liée aux similitudes entre les membres dans la manière de contribuer au
groupe
Appartenance à un même cercle d’interaction (St-Arnaud. 1978)
Similarité des styles d’intervention (Mongeau et Tremblay, 1995);
caractéristiques cognitives
Influence liée aux similitudes cognitives entre les membres
(partage de cognitions, d’idées, de représentations, de modèles)
(Danowski, 2011; Saint-Charles et Mongeau, sous presse)
caractéristiques affectives
Influence liée aux attractions et répulsions affectives (Brass, 1995;
Byrne, 1971; Mongeau et Tremblay, 2002; Sherif, 1958).
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Homophilie
comportementale
Selon les notions de cercles d’interaction
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Axe
de
participation
(St-Arnaud, 1978)
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Cercles d’interaction
Liens positifs qui se créent entre les personnes dans la
poursuite d’un objectif commun, à mesure qu’elles
communiquent entre elles.
À l’origine d’un cercle d’interaction est l’affinité ressentie
entre deux membres du groupe par rapport à la position
qu’ils occupent respectivement sur leur axe de
participation.
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Cercles
d’interaction
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Modèle séquentiel de
l’interinfluence
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Modèle
développementa
l
de
l’interinfluence
(Bouvard et Buisson, 1988)
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Leadership
Orientation de l’action du groupe
Exercice de l’influence pour guider, structurer ou faciliter
les relations ou les actions d’un groupe ou d’une
organisation (Yulk, 2006).
Influence qui s’exerce par le biais de la communication
sur le travail d’un groupe d’individus (Moscovici, 1988).
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Leadership
« There are almost as many different definitions of
leadership as there are persons who have attempted to
define the concept » (Stogdill, 1974, p.2).
Bennis et Nanus (1985) : au-delà de 300 définitions du
leadership.
Deux grandes catégories de recherches (Hollander, 1985) :
leadership émergent (micro leadership)
le processus par lequel la structure d’interinfluence émerge, se
maintient et se transforme dans un groupe.
leadership formel (macro leadership)
structure d’influence (hiérarchique) officielle
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Approches du leadership
Un des phénomènes les plus étudiés dans les groupes
L’étude du leadership est considéré comme partie
intégrante du champ de la communication. Le concept
se retrouve dans la plupart des recueils de texte de ce
champ (Pavitt, 1999)
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Approches du leadership
Approches historiques
Attributs du leader
-
traits
styles
Adéquation
Approches contemporaines
Relationnelle
Cognitive
Communicationnelle
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Approches historiques
Attributs du leader (traits et styles)
Adéquation
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Approche selon les attributs
Hypothèse centrale :
les caractéristiques (habituellement innées) du leader
sont la source principale, voire unique, de ses
capacités d’influence
Point de départ : la « théorie du grand homme »
Le mythe du « leader naturel »
The history of the world is but the biography of great men.
Carlyle (1795-1881).
Deux courants
théorie des traits;
adéquation des styles d’interaction.
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Théorie des traits
Après plusieurs décennies de recherches (Stogdill, 1948, 1974)
pas lié à : l’âge, la taille, l’apparence physique, etc.;
seule une légère supériorité au niveau de la maîtrise du
vocabulaire et de l’expression démarque les leaders des
non-leaders (selon le contexte);
les individus faisant preuve d’autorégulation (self
monitoring; voir test sur le site) sont plus susceptibles de
devenir leader.
Voie de recherche abandonnée durant quelques années,
mais encore présente dans les représentations sociales;
l’intérêt s’est déplacé vers l’analyse des interactions
renouveau de l’approche : courant néocharismatique.
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Théorie des styles d'interactions
Étude pionnière : Leadership and Group Life (1938) Lippitt et
White, sous l'égide de Lewin.
étude de laboratoire auprès de jeunes garçons
préadolescents ayant une activité de loisir à faire en
groupe;
dirigés par des adultes formés à adopter l’un de trois
styles de leadership : autoritaire, démocratique et laisserfaire;
encore aujourd'hui, sert de base à des formations
destinées aux gestionnaires.
La recherche du « bon » leader a été abandonnée depuis
plusieurs années, car l’efficacité de l’un ou l’autre style n’a
pas été démontrée (Fisher, 1986)
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Approche de l’adéquation
A mis en évidence l’aspect contextuel du leadership.
Pas de « leader universel », mais des leaders « situationnels »
L’émergence et le « succès » sont liés à une adéquation entre
certains styles, comportements ou caractéristiques du leader et
certains attributs de la situation. (Burger, 1987; Chemers, 1983; Fiedler, 1978; Mazlish,
1981;Spector, 1986; Vroom et Yetton, 1973).
autoritaire ➜ urgence
démocratique ➜ engagement
Centré sur la tâche vs les relations
centré sur la tâche dans les groupes ayant peu d’expertise ou
composés de personnes très autonomes,
centré sur les relations dans les situations intermédiaires.
Hersey et Blanchard (1969)
leader (centré sur la tâche ou sur les relations) devrait s’ajuster selon
la maturité des autres membres du groupe : les suiveurs (Ayman, 2004).
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Approche de l’adéquation
Cette approche n’a pas réussi à expliquer l’évolution de la
relation entre le ou la leader et son groupe et à prendre en
compte les phénomènes reliés au maintien du statut
approche perscriptive (Cartwright et Zander, 1968).
Elle ne rend pas compte de la complexité des liens entre
les exigences de la situation et les habiletés des leaders
potentiels (Cartwright et Zander, 1968; Rice et Kastenbaum, 1983).
Le processus par lequel la personne leader s’adapte
aux besoins du groupe et de la situation demeure
occulte.
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En somme,
les approches historiques nous ont appris que :
Après plusieurs décennies de recherches (Stogdill, 1948, 1974) :
pas de lien simple avec les attributs;
il n’y a pas un style spécifique d’interactions propre à la
personne leader.
la recherche du «bon» leader a été abandonnée depuis
plusieurs années, car l’efficacité de l’un ou l’autre style n’a pas
été démontrée (Fisher, 1986)
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Toutefois,
ces approches nous ont appris que :
Le ou la Leader a un répertoire de stratégies de
communication plus vaste et complexe que celui des
autres membres
posent plus de questions, initient plus d’idées et
expriment plus d’opinions (Bass, 1990);
Les individus faisant preuve d’autorégulation (self
monitoring) sont plus susceptibles de devenir leader
(Mongeau, 1997).
Les leaders sont perçus comme des personnes qui
écoutent (Johnson et Bechler, 1998).
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Approches
contemporaines
Relationnelle
Cognitive
Communicationnelle
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Approche structurelle
(approche relationnelle)
Autour du nombre de liens
et de l’intermédiarité
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Approche structurelle
L’influence interpersonnelle et le leadership sont associés
à la structure sous-jacente des relations entre les
membres d’un groupe ou d’une organisation (analyse de
réseau).
Corrélation entre l’influence et la position centrale d’une
personne dans le réseau
(Burt, 1992, 2005; Krackhardt, 1992, 1994; Krackhardt et Brass, 1999; Lazega,
1998; Saint-Charles, 1998, 2001; Wasserman et Faust, 1994).
Deux façons d’être central :
le nombre de liens
intermédiarité
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Centralité basée sur le nombre de liens
Centralité de degré (Freeman, 1979)
Nombre de liens d’un individu.
Être lié à un grand nombre de
personnes dans le réseau
(dessin en étoile).
Corrélée à l’influence et au
pouvoir attribué à cet individu
(Burkhardt et Brass, 1990; Ibarra, 1993;
Krackhardt et Brass, 1994; Sparrowe et
Lidden, 2005)
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Intermédiarité
Être lié à des personnes
qui ne sont pas liées entre
elles (Burt, 1992; Freeman, 1979).
Deux formes dans les
groupes
intermédiarité dans la
dynamique des
interactions;
intermédiarité avec
l’externe (médiation).
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Nombre de liens (Jim)
Intermédiarité (Jules)
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Critique de l’approche structurelle
Tendance à négliger le contenu de la relation (Mongeau et SaintCharles, 2005); « ce qui circule dans les tuyaux » (Borgatti, 2003).
Tendance à négliger la valence (attraction, répulsion) des liens
(Labianca et Brass, 2006).
Une position avantageuse au sein du réseau peut ne pas
conduire à un leadership effectif si cette personne ne sait pas
transmettre son message (Brass et Krackhardt, 1999).
Centralité et leadership ne seraient pas nécessairement liés
dans un groupe où certains membres ont déjà en arrivant dans
le groupe un « capital de pouvoir » (un statut privilégié)
(Christopoulos, INSNA, 2010).
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Exemple : contenu de la relation
Affection, cognition et influence
Les personnes avec qui
on a plus d’échanges
affectifs et cognitifs sont
considérées comme les
plus influentes du groupe
et vice-versa.
Mais… les personnes
avec qui on a plus
d’échanges affectifs et
moins d’échanges
cognitifs sont plus
influentes qu’à l’inverse.
Saint-Charles et Mongeau (2009)
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Cette approche relationnelle nous a appris que
:
Le leadership d’une personne est lié au nombre de liens
et à son intermédiarité dans le réseau interpersonnel d’un
groupe,
lequel peut être affecté par le statut externe des
personnes.
Le ou la leader prend souvent la parole
mais les gens qui prennent souvent la parole ne sont
pas nécessairement leader.
Les membres s’adressent plus fréquemment au leader
qu’aux autres membres.
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Approche cognitive
Théories centrées sur les contenus et le partage cognitif
leadership implicite
identité sociale
cadrage et construction de sens
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Leadership implicite
Systèmes de catégorisation pour évaluer les candidats et
candidates (Den Hartog et al., 1999)
On est influencé par les personnes qui correspondent à notre
représentation de ce qu’est une personne leader (Foti et Luch, 1992)
Attributs (traits et style d’interaction)
Théorie de l’identité
leadership lié au prototype émergent (Brown 2004; Hogg, 2004)
puisqu’aucun individu ne peut être une incarnation parfaite du
prototype, la théorie postule une gradation du « type
prototypique ».
Perception de soi comme leader
La perception de soi comme leader (ou non) influence le
nombre de nominations reçues et le nombre de nominations
reçues influence la perception de soi (Emery et al., 2011).
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Cadrage et construction de sens
Le ou la leader est la personne qui sait raconter la « bonne
histoire », celle qui donne un sens approprié à la situation du
moins pour ceux et celles qui l’écoutent
Habileté à exprimer une représentation de la réalité de
manière à orienter l’action du groupe;
Habileté à décrypter les indices communicationnels.
Leadership :
Capacité de médiation avec l’environnement (externe et
interne au groupe);
Produit des interactions visant à réduire la complexité du
contexte social et informationnel (Weick, 1969, 1978);
Processus de coconstruction de la réalité (Arrow et al. 2000; Varela
et al., 1993).
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Leadership transformationnel
Modèle en « réponse » à la pratique du leadership transactionnel en
organisation (Bass, 1985)
récompenses centrées sur les intérêts des employés (ou
coercition) - approche traditionnelle des gestionnaires.
Conduit les autres à se dépasser sur la base d’émotions, d’intérêts
communs ou de besoins d’actualisation de soi (Barge et Hirokawa, 1989; Barge,
1996).
Une résurgence de l’explication selon les qualités de la personne (le
ou la leader est supposé posséder des caractéristiques qui suscitent
le dépassement de soi chez les membres).
Aussi appelées théorie « néocharimastiques »
Limites
béatification du leader
le processus par lequel le ou la leader y parvient reste occulte.
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Identité sociale
Perpective centrée sur l’identité sociale du groupe et sur
l’identification des membres au groupe (sera développée dans
« Affiliation »).
Selon cette perspective, une construction du « membre idéal »
(prototypique) émerge. Elle affecte, entre autres, l’émergence du
leadership.
Plus l’identité sociale du groupe est développée, plus le groupe
acceptera facilement un ou une leader prototypique.
Un ou une membre moins prototypique aura à faire plus d’effort
pour obtenir la confiance des membres et orienter l’action
(leader).
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Critique de l’approche cognitive
Centrée sur l’individu
délaisse la dimension collective (Tindale et coll., 2003).
Traite surtout du macro leadership (Scott et Lewis, 2004).
Les théories néocharismatiques sont un peu comme le «
retour de la théorie du grand homme » (Fairhurst, 2007)
Ne tient pas compte des émotions.
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Cette approche cognitive nous a appris que :
Le ou la leader interagit de manière à réduire la
complexité du contexte social et informationnel (Weick, 1969,
1978).
Cadre et oriente l’action du groupe
Raconte la « bonne histoire » qui donne un sens
oriente l’action du groupe (Barge et Hirokawa, 1989; Barge, 1996,
Thayer, 1988, Weick, 1995)
Utilise plus de mots et notamment de mots à
connotation émotionnelle (Burt, 2006)
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Approche
communicationnelle
Centrée autour du discours et des interactions
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Leadership discursif (Fairhusrt, 2007)
Le leadership se construit dans les pratiques langagières
d’interaction dans les organisations
Domaine émergent en communication
surtout en regard du macro-leadership;
s’intéresse au processus du leadership (plutôt
qu’uniquement aux manières de communiquer du ou
de la leader).
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Leadership discursif
(Fairhusrt, 2007)
Les études cherchent à décoder et déconstruire les pratiques de
langage afin de mieux comprendre leurs fonctionnements et effets et de
mettre au jour les rapports de domination et de pouvoir implicites dans
les discours.
Par exemple
l’analyse interactionnelle,
codage des interactions verbales selon qu’elles sont « hautes », « basses » ou
« égales » (Rogers et Farace, 1975);
l’analyse conversationnelle
s’intéresse plutôt à la manière dont le rythme et l’allure de la conversation
organisent une réalité;
l’analyse critique du discours
s’intéresse à la manière dont les discours organisationnels cadrent la réalité de
telle sorte qu’elle soit avantageuse pour le pouvoir en place.
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Approche sociosémantique
(Mongeau, Saint-Charles et Perrault, 2010)
Il existe une corrélation significative entre :
la similitude du discours
similitude des thèmes abordés en tant que mesure des
similitudes de cognitions ou de représentations)
Et
le leadership
centralité au plan de l’influence reconnue dans les groupes
restreints.
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Approche
sociosémantique
(Mongeau, Saint-Charles
Montre une relation entre le fait d’être reconnu comme un
et
Perrault,
2010)
membre influent du groupe et la référence à des thématiques
communes aux membres du groupe.
Ces résultats empiriques appuient la relation postulée
entre la structuration des réseaux sociaux et
sociosémantiques (Carley, 1986; Monge et Contractor, 2003; Newman, 2004;
Roth, 2007) et la pertinence de prendre en compte le contenu
des échanges (Labianca et Brass, 2006).
Ils ouvrent nouvelles perspectives pour une meilleure
compréhension de phénomènes communicationnels tels
l’émergence du leadership (Carley, 1986, 1991; Monge et Contractor, 2003;
Newman, 2004; Roth, 2007)
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Pistes futures
En regard de la théorie du leadership implicite
la correspondance entre le cadre cognitif implicite quant à
ce que devrait être un ou une leader (Den Hartog et al., 1999; Foti &
Luch, 1992) pourrait être médiatisée par le fait que le ou la
leader réfère à des champs sémantiques similaires à
ceux employés par les autres membres.
En regard de la prototypicalité des leaders (Brown, Scott & Lewis,
2004; Hogg et al., 2004)
Pourrait être fonction des termes, champs sémantiques
et synapsies qui se rapprochent de ceux utilisés par les
autres membres.
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Pistes futures
Pas de différence significative entre le nombre de liens
total (reçus et envoyés) et le nombre de liens reçus
(prestige)
En regard du leadership transformationnel, cette
absence peut indiquer que le processus de cadrage ne
serait pas à sens unique ainsi qu’il l’est proposé par
ces théories (Antonakis, Cianciolo et Sternberg, 2004).
Les cognitions du ou de la leader seraient autant
« cadrées » par les autres que « cadrantes » pour les
autres.
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Conclusion générale
Évolution
des traits au sens, de la personne au réseau, de la
cause à la complexité.
Passage du positivisme, vers le systémique, puis vers
le constructivisme
de modèles d’attribution simple jusqu’à des modèles traitant de
la complexité de la coconstruction.
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Différences entre les hommes et les
femmes, un exemple de l’impact du
statut externe
(Carli, 2001)
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Expertise et compétence
Les personnes tendent à percevoir les femmes comme
étant moins expertes
sauf dans des situations qui « requièrent » une
expertise considérée féminine.
Les comportements « compétents » (réussite d’une tâche,
débit rapide avec peu d’hésitations verbales,
communications directes) sont reconnus tant chez les
femmes que chez les hommes, mais pour les premières
ils suscitent de la résistance.
Les standards de compétence sont généralement plus
élevés pour les femmes que pour les hommes.
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Tentatives d’influence
Dans les groupes mixtes, les hommes exercent plus
d’influence que les femmes.
Les tentatives d’influence des femmes sont plus
susceptibles d’être ignorées que celles des hommes.
Les hommes résistent plus à l’influence des femmes que
ne le font les femmes, sauf lorsqu’ils perçoivent un gain.
Le fait de détenir des informations importantes et uniques
pour le groupe est avantageux pour les hommes, mais pas
pour les femmes.
Les hommes minoritaires dans les groupes sont avantagés
en termes d’influence alors que les femmes sont
désavantagées.
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Dominance et rôles
Tant pour les hommes que pour les femmes, les
comportements de dominance (agression, compétitivité,
regards plus directs pendant la prise de parole que pendant
l’écoute) sont peu efficaces pour la persuasion. Toutefois, cela
est considéré plus acceptable pour les hommes que pour les
femmes.
On tend à percevoir les femmes comme étant plus
chaleureuses et douces que les hommes
ce stéréotype est devenu prescriptif pour les femmes : on
attend d’elles ces comportements.
L’influence des femmes dépend de leur habileté à
communiquer dans un style qui montre leur absence d’intérêts
personnels.
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Modèles
d’émergence du leadership de
Bormann (1975, 1990)
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Émergence du leadership
La théorie de l’émergence du leadership est largement utilisée
et appliquée en particulier pour les groupes sans leader et sans
histoire (leaderless and zero-history) (Bormann, 1975, 1990; Johnson et
Bechler, 1998, Landry, 1988).
Les leaders émergent dans le groupe selon un processus
d’élimination et de compétition (Bormann, 1975; Landry, 1988, Hebl, 1995)
Dans un premier temps, les membres éliminent des
candidats potentiels les personnes jugées trop inflexibles,
silencieuses, peu intelligentes, non informées ou dont le
style de leadership est jugée inapproprié.
Le statut externe des membres – dont le genre – peut aussi
jouer à cette étape.
Les autres personnes sont ensuite évaluées par les
membres pendant une phase de compétition
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Émergence du leadership
Bormann (1975, 1990) a identifié quatre principaux scénarios
d’émergence du leadership
Deux leaders, l’un ou l’une des deux acquiert une ou un
lieutenant. Cette personne conserve son rôle tant qu’elle
satisfait aux attentes du groupe à cet égard.
Deux leaders, pas de lieutenant ou lieutenante, le groupe ne
tranche pas. Ce scénario est long et désagréable pour le
groupe.
Scénario de crise : en présence d’une crise, la personne la
mieux en mesure de gérer la crise sera choisie comme leader.
Il peut s’agir de la « crise de confrontation » entre deux
leaders (Landry, 1988).
Non émergence : le groupe ne parvient pas à se donner un
leader stable – si une personne émerge comme leader, elle
est « démise » rapidement.
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Dimension spatiale
du leadership
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Disposition spatiale
Avec l’évolution du groupe, les membres modifient leurs
places assises en fonction du statut des membres (Suzuki,
1986). (homophilie de statut)
Les personnes de même statut se rapprochent (Mehrabian
et Friar, 1969 ; Barash, 1973).
Les membres ont tendance à se rapprocher du
candidat au leadership qu’ils soutiennent et à s’éloigner
de l’autre (DeLong, 1970).
Le ou la leader a tendance à se rapprocher de sa ou de
son partisan le plus ardant (Blood et Livant, 1957).
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Disposition spatiale
Reflète et définit aussi le statut des membres au sein du
groupe.
La position dominante spatialement (bout d’une table
rectangulaire, table plus grande, chaise plus haute,
plateforme, etc.) est associée au statut élevé et au
leadership (Davies, 1994 ; Granstrom, 1986 ; Strodtbeck et Hook, 1961).
Si trois personnes sont d’un coté d’une table rectangulaire
et deux de l’autre; alors il y a tendance à identifier l’une
des deux comme leader (Baker, 1984).
Explication liée au contact visuel (Argyle et Dean, 1965).
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Organisation spatiale
La dominance perçue est liée à la hauteur médiatisée par
l’effort
Dépense d’énergie inégale :
Une personne assise confortablement sera perçue comme
dominante par rapport à une autre qui fait l’effort de rester
debout.
Dépense d’énergie égale :
Une personne assise sur une table sera perçue dominante par
rapport à une autre assise plus bas sur une chaise (Schwartz et
al., 1982).
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Les conflits
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Conflit
Peut être défini comme la rencontre consciente de
différences, de souhaits ou de désirs incompatibles
(Boulding, 1962)
Les groupes avec un effectif (membership) stable
expérimentent plus de conflits que les groupes où l’effectif
est instable et change.
Les changements de moyens de communication tendent
à augmenter les conflits. (Arrow et McGrath, 1993)
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Types de conflits
Incompatibilités cognitives liées à la tâche;
À propos de sujets liés au travail en groupe
(évaluations différentes de la situation, remises en
question des objectifs, débats d’idées, etc.)
Incompatibilités affectives liées aux relations
À propos d’éléments non liés au travail en groupe
(opinions politiques, valeurs, activités extérieures, etc.)
Incompatibilités procédurales (spatiotemporelles)
À propos de la répartition des responsabilités,
privilèges et des ressources (qui fait quoi quand et
comment, etc.)
(Coser, 1956; Guetzkow et Gyr, 1954 ; Jehn 1995 ; Pinkley, 1990 ; Priem et Price,
1991; Simon, 1976 ; Tyler, Degoey et Smith, 1996),
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Évolution des conflits relatifs
aux processus (procédures) de groupe
(Jehn et Mannix, 2001)
Au début du travail
conflit modéré à propos de qui fait quoi quand et comment, etc.
Au « milieu »
faible présence de conflits liés aux processus
À la « fin »
légère augmentation des tensions liées aux conflits de
processus concernant la répartition des responsabilités et
devoirs pour atteindre les objectifs
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Escalade des conflits en groupe
1. Première tentatives de contrôle des tensions
2. Éclatement, méfiance et manque de respect
3. Confrontation devient agressive et destructive
Après la 3e étape très difficile de revenir en arrière
(Glasl, 1982)
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Étapes de résolution des conflits en groupe
Modèle en deux temps (Lim et Murnighan, 1994; Moore, 2004)
1. D’abord période d’intransigeance,
2. plus on approche de la date d’échéance, plus les
compromis apparaissent
Modèle prescriptif de Shepard (1984)
1. Définition commune de l’objet du conflit
2. Discussion d’alternatives de règlement
3. Choix d’un règlement
4. Phase de réconciliation.
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Coopération
(Fluk et McGrath, 2005)
Positivement reliée :
à l’existence de liens préalables qui entraînent une
meilleure connaissance des uns et des autres
aux habiletés des parties prenantes à communiquer
directement entre elles
à la petite taille du groupe.
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Orientation de l’action
S’assurer que l’ensemble des membres peut avoir un
contact visuel avec l’ensemble des autres.
Favoriser l’expression des membres plus discrets.
Décristalliser la structure d’influence, par exemple, en
changeant de places ou la séquence habituelle de parole.
Favoriser la reformulation des idées exprimées.
Être sensible aux différences de statut externe.
Veiller à ce que les propositions d’orientation de l’action
soient discutées.
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Orientation de l’action
Rendre explicite les conflits liés à la tâche latents.
Favoriser l’explicitation de règles et de normes acceptées
par tous.
Reformuler les enjeux conflictuels de manière factuelle et
cognitive
non centrés sur les personnes et leurs caractéristiques.
Favoriser le développement de relations «sociales»
(favoriser une meilleure connaissances des uns et des
autres).
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Vue d’ensemble
Interinfluence
Pouvoir, leadership, conflits
Cognitif
Élaboration, échange de
représentations
Éléments liés et non liés
Habiletés de communication (cadrage)
Similitude des propos
Conflits de tâche
Affectif
Attractions, répulsions.
émotions
Désir des ressources comme base du pouvoir
Habileté d’écoute
Centralité du leader
Élimination des candidats
Conflits relationnels
Spatial
Situation ou déplacement
dans l’espace
Lien entre distance, position et statut
Temporel
Séquence, fréquence,
durée
Conflits procéduraux
Évolution des conflits
Autorégulation
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Questions pour le retour et l’analyse
Éléments-clés à discuter : interventions individuelles, orientation de l'action et
conflits.
Comment les membres interviennent-ils ? Certains posent-ils plus de
questions et expriment-ils plus d’opinions que d'autres ? Certains écoutent-ils
plus ou mieux que d'autres ? Quel impact cela a-t-il sur les relations
d'influence ?
Qui s'adresse à qui le plus souvent ? Y a-t-il des membres plus centraux
recevant et émettant plus d'interventions que les autres ? En quoi cela
influence-t-il les possibilités d'interinfluence ?
Certains membres livrent-ils une interprétation permettant aux autres
membres de donner un sens à la situation du groupe ? Proposent-ils des
pistes d'actions ? Avec quel impact ?
Y a-t-il des conflits liés à la tâche (objectifs, idées) ? Aux relations (valeurs,
activités externes) ? Aux procédures (répartition des responsabilités et
privilèges) ? Comment affectent-ils les relations d'influence dans le groupe ?
Comment évoluent-ils ?
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