Transcript PENILAIAN PRESTASI KERJA

PENILAIAN PRESTASI KERJA
(Performance Evaluation)
Penilaian prestasi kerja adalah proses melalui
mana organisasi-organisasi mengevaluasi
atau menilai prestasi kerja karyawan
Manfaat:
Memperbaiki keputusan-keputusan
personalia
Umpan balik kepada karyawan
(Hani Handoko, 1985: 99).
1
Tujuan Penilaian/
Purposes of Performance Evaluation:
There are four major purposes of performance
evaluation:
(1). To communicate management goals and
objectives to employees.
(2). To motivate employees to improve their
performace.
(3). To distribute organizational rewards such
as salary increases and promotion equitably .
(4). To conduct management research.
(Klingner dan Nalbandian, 1985: 254)
2
Kegunaan Penilaian:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Perbaikan prestasi kerja.
Penyesuaian-penyesuaian kompensasi.
Keputusan-keputusan penempatan.
Kebutuhan latihan dan pengembangan.
Perencanaan dan pengembangan karier.
Penyimpangan-penyimpangan proses staffing.
Ketidak akuratan informasional.
Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan.
Kesempatan kerja yang adil.
Tantangan eksternal
Sumber: Hani Handoko, 1985: 99-100).
3
Persiapan penilaian prestasi kerja

Penilaian hendaknya mencerminkan gambaran
secara akurat mengenai prestasi kerja
karyawan.

Sistem penilaian harus berhubungan dengan:
1. pekerjaan (job related)
2. praktis
3. Ada standart
4. ukuran yang dapat diandalkan.
4
Elemen-elemen Pokok Sistim Penilaian Pestasi Kerja
Prestasi kerja
karyawan
Penilaian
Prestasi
Kerja
Umpan Balik Bagi
Karyawam
Ukuran-ukuran
Prestasi
Kriteria yang ada
hubungan dengan
pelaksanaan
pekerjaan
Keputusan-keputusan
Personalia
Catatan-catatan
tentang
karyawan
5
Sumber: Hani Handoko, 1985: 101
Observasi-observasi:
1.
2.
Observasi langsung: penilai secara nyata
melihat pelaksanaan kerja.
Observasi tidak langsung: penilai hanya
dapat menilai “tiruan” pelaksanaan kerja
nyata sehingga kurang akurat.
6
Ukuran obyektif/subyektif

Ukuran prestasi kerja obyektif adalah
ukuran-ukuran yang dapat dibuktikan atau
diuji oleh orang-orang lain.

Ukuran subyektif adalah ukuran yang tidak
dapat diuji atau dibuktikan oleh orangorang lain.
7
Mempersiapkan Penilai

Penilai sering tidak berhasil untuk tidak
melibatkan emosionalnya dalam menilai
prestasi kerja karyawan. Ini menjadikan
evaluasi menjadi bias (tidak akurat).
8
Berbagai bias dalam penilaian:
1.
2.
3.
4.
5.
Halo Effect: pendapat pribadi penilai tentang karyawan
mempengaruhi pengukuran prestasi kerja.
Kesalahan kecenderungan terpusat (menghindari
penilaian ekstrim, menempatkan penilaian dekat ratarata).
Bias terlalu lunak atau terlalu keras.
Prasangka pribadi (faktor senioritas, kesukuan, agama,
kesamaan kelompok, status sosial, jenis kelamin).
Pengaruh kesan terakhir (recency effect).
(Hani Handoko, 1985: 1020103).
9
Upaya mengurangi Distorsi:
Pemberian latihan bagi penilai
 Umpan balik.
 Pemilihan teknik-teknik penilaian prestasi
secara tepat.
(Hani Handoko, 1985: 103).

10
Latihan untuk penilai:
Mencakup tiga tahap:
1. Berbagai bias atau kesalahan dan
penyebab-penyebabnya
2. Pentingnya sifat obyektivitas dan tidak
memihak.
3. Kesempatan menerapkan ukuran-ukuran
prestasi kerja sebagai bagian latihan
mereka.
11
Umpan Balik untuk penilai:

Memungkinkan penilai memperbaiki
perilaku mereka di masa mendatang
Pemilihan Teknik-teknik Penilaian:
 Metode yang berorientasi pada prestasi di
masa lalu
 Metode yang berorientasi di masa depan
12
Metode-metode Penilaian
berorientasi masa lalu:

Kelebihan:
Perlakuan terhadap prestasi kerja yang telah
terjadi dan sampai derajat tertentu dapat diukur,
ada umpan balik bagi karyawan untuk
memperbaiki prestasi kerjanya di masa yad.

Kelemahan:
Prestasi kerja di masa lalu tidak dapat diubah.
13
Teknik-teknik Penilaian
2.
Rating Scale
Checklist
3.
Metode peristiwa kritis
4.
Field review method
5.
Tes dan observasi prestasi kerja
Metode evaluasi kelompok
1.
6.
14
Rating Scale
Evaluasi subyektif dilakukan penilai
terhadap karyawan dengan skala tertentu
dari rendah sampai tinggi.
 Formulir penilaian biasanya diisi oleh
atasan langsung dengan menandai
tanggapan yang paling sesuai untuk setiap
dimensi pelaksanaan kerja.

15
Kelebihan
Tidak mahal dalam penyusunan dan
administrasinya.
 Penilai hanya memerlukan sedikit latihan.
 Tidak memakan waktu.
 Dapat diterapkan untuk jumlah karyawan
yang besar.

16
Kelemahan
Kesulitan menentukan kriteria yang
relevan dengan pelaksanaan kerja, apalagi
kalau formulir untuk banyak pekerjaan
yang berbeda.
 Bias penilai cenderung tercermin dalam
metode ini.

17
Contoh Penilaian Rating Scale
Faktor-faktor Penilaian
SB
5
B
4
S
3
J
2
SJ
1
1.
Keandalan
-
-
-
-
-
2.
Inisiatif
Kehadiran
-
-
-
-
-
Sikap
Kerjasama
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
n. Kualitas hasil kerja
-
-
-
-
-
3.
4.
5.
Total
Skor Total
18
Checklist
Penilai tinggal memilih kalimat-kalimat atau
kata-kata yang menggambarkan prestasi kerja
dan karakteristik-karakteristik karyawan.
 Tanpa sepengetahuan penilai, bag. Personalia
dapat memberikan bobot yang berbeda.
 Bisa memberikan suatu gambaran prestasi
secara akurat, bila daftar penilaian berisi itemitem yang memadai.

19
disembunyikan
Bobot
Contoh
Dimensi Penilaian
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Cek disini
Karyawan bersedia kerja lembur bila
diminta
Karyawan menjaga tempat kerja atau
meja kerja tetap rapi
Karyawan bersedia membantu
karyawan lain dengan sikap
kerjasama
Karyawan merencanakan
-
Karyawan merawat peralatan dengan
baik
Karyawan mendengarkan saran
orang lain tetapi jarang mengikutinya
-
-
-
-
20
Kebaikan:









Ekonomis.
Mudah administrasinya.
Latihan bagi penilai terbatas.
Terstandarisasi.
Kelebihan:
Penggunaan kriteria kepribadian di samping
kriteria prestasi kerja
Bias penilai
Interpretasi salah terhadap item check list
Penggunaan bobot yang tidak tepat
Tidak memungkinkan penilai memberikan
penilaian relatif.
21
Metode Peristiwa Kritis
(Critical Insident Method)
• Merupakan metode penilaian yang mendasarkan
pada catatan-catatan penilai yang
menggambarkan perilaku karyawan sangat baik
atau sangat jelek dalam kaitannya dengan
pelaksanaan kerja.
22
Contoh
Critical incidents worksheet
Instruksi: pada setiap kategori di bawah, catat peristiwa-peristiwa khusus
perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat jelek.
Nama Karyawan: ……………… Departemen: ……………..
Nama Penilai: …………………. Periode penilaian: ………..
Tanggal
Perilaku karyawan positif
………..
……………………………………………
………..
……………………………………………
Tanggal
Perilaku karyawan negatif
………..
……………………………………………
………..
……………………………………………
23
Metode Peninjauan lapangan
(Field Review Method)
• Wakil ahli personalia turun ke lapangan
dan membantu para penilai dalam
penilaian mereka.
24
Test dan Observasi Prestasi Kerja
•
Dasar: test pengetahuan dan ketrampilan (tertulis
ataupun peragaan ketrampilan).
Metode-Metode Evaluasi Kelompok:
1.
2.
Metode Rangking
Grading atau forced distributions (pisah-pisah
pegawai sesuai klasifikasi (10% terbaik,20%
berikutnya, 40% menengah, 20 % berikutnya, 10%
terjelek).
25
3. Point allocation method
Penilai diberi sejumlah
nilai total untuk
dialokasikan kepada
para karyawan dalam
kelompok.
Kebaikan: dapat
mengevaluasi perbedaan
relatif diantara para
karyawan, meskipun
halo effect dan bias
kesan terakhir masih
ada.
Nilai
Karyawan
18
14
12
11
-------100
Waluyo
Retno
Dewi
Pujo
26
Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan
Teknik-teknik yang bisa digunakan:
1. Penilaian diri (self Appraisals): berguna untuk
melanjutkan pengembangan diri. Perilaku defensif
cenderung tidak terjadi, upaya perbaikan diri
cenderung dilaksanakan.
2. Penilaian psikologis (psychological appraisals):
wawancara mendalam, tes-tes psikologis, diskusi
dengan atasan langsung, dan review evaluasievaluasi lainnya. Tes psikologis: intelektual,
emosi, motivasi karyawan dan lain-lain. Biasanya
digunakan untuk penempatan dan
27
pengembangan.
3.Pendekatan Management by Objective (MBO)
Setiap karyawan dan penilai secara bersama
menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran
pelaksanaan pekerjaan di waktu yang akan datang.
Kemudian, dilakukan penilaian bersama.
4. Teknik Pusat penilaian
Assessment centers adalah suatu bentuk penilaian
karyawan yang distandarisasikan dimana tergantung
pada tipe penilaian dan penilai. Bisa wawancara
mendalam, test psikologi, diskusi kelompok, simulasi
dsb.
28
Implikasi Penilaian Prestasi Kerja
Bagian Kritis: Wawancara evaluasi, yaitu
peninjauan kembali prestasi kerja yang
memberikan kepada para karyawan umpan balik
tentang prestasi kerja di masa lalu dan potensi
mereka.
29
Pendekatan umpan balik tentang prestasi kerja
di masa lalu dan potensi mereka:
• Tell and sell approach, mereview prestasi kerja
karyawan dan mencoba meyakinkan karyawan
untuk berprestasi lebih baik.
• Tell and listen approach, memungkinkan
karyawan untuk menjelaskan berbagai alasan,
latar belakang dan perasaan defensif mengenai
prestasi kerja.
• Problem solving approach: mengidentifikasi
masalah-masalah yang mengganggu prestasi
kerja karyawan, kemudian melalui latihan,
coaching atau konseling upaya-upaya dilakukan
untuk memecahkan penyimpanganpenyimpangan.
30
Pendekatan Umpan balik bagi
karyawan
• Tekankan pada aspek positif prestasi kerja karyawan
• Beritahukan bahwa periode evaluasi adalah untuk
meningkatkan prestasi, bukan menegakkan disiplin
• Selenggarakan periode review secara pribadi
• Review sekurang-kurangnya 1 tahun sekali
• Ajukan kritik-kritik specifik, bukan umum dan tidak
jelas.
• Pusatkan kritik pada prestasi kerja, bukan pribadi
31
• Tenang dan tidak berdebat dengan orang yang
dievaluasi.
• Identifikasi kegiatan-kegiatan khusus yang dapat
dilakukan karyawan untuk memperbaiki prestasi
kerja.
• Tunjukkan keinginan penilai untuk membantu
usaha-usaha karyawan dan perbaikan prestasi
kerja.
• Akhiri periode evaluasi dengan menekankan
aspek-aspek positif prestasi kerja karyawan.
32
Umpan Balik Bagi Manajemen Personalia
• Umpan balik efektivitas fungsi managemen
personalia: informasi analisis jabatan keliru,
pengembangan SDM gagal, seleksi jelek, dll.
33
Referensi:
Hani Handoko, 1985. Manajemen Personalia dan
Sumberdaya Manusia. Yogyakarta: Liberty.
34