Transcript manajemen kinerja

PENILAIAN KINERJA
Presented by
Prof. Dr. Heru Kurnianto Tjahjono
1
Pengertian Penilaian Pelaksanaan
Pekerjaan
• Penilaian pelaksana
pekerjaan adalah suatu
sistem yang digunakan
untuk menilai apakah
seorang karyawan telah
melaksanakan pekerjaannya
masing-masing secara
keseluruhan.
Performance
appraisal
adalah…
2
• Penilaian tidak hanya hasil fisiknya tetapi
meliputi
– kemampuan kerja,
– disiplin,
– hubungan kerja,
– prakarsa,
– kepemimpinan dan
– hal-hal khusus sesuai dengan bidang dan
level pekerjaan yang dijabatinya.
3
Model Performance Management
Organizational
Strategy
Long & short term
goal values
Individual
attributes (Skill,
attributes)
Individual
behaviors
Objective result
Situational
Constraints
Culture & Economic
Condition
4
Tujuan Umum Performance Appraisal
• Strategic Purpose.
• Administrative
purpose.
• Developmental
purpose
Ada tujuan
umum …
5
• Strategic Purpose.
– Sistem performance management harus
menghubungkan aktivitas karyawan dengan
tujuan organisasi.
– Untuk mencapai tujuan stratejik, sistem harus
fleksibel karena ketika tujuan dan strategi
berubah, perilaku dan karakteristik karyawan
harus juga berubah.
6
• Administrative purpose.
– Organisasi menggunakan informasi
performance management dalam keputusan
administratif misalnya
•
•
•
•
•
kenaikan gaji,
promosi,
retention,
layoffs dan
pengakuan kinerja karyawan.
7
• Developmental purpose.
– menghubungkan aktivitas karyawan dengan
tujuan stratejik organisasi,
– menggunakan informasi yang berguna untuk
membuat keputusan administratif mengenai
karyawan dan
– memberikan umpan balik kepada karyawan.
8
Tujuan Spesifik Performance Appraisal
 Mengetahui keadaan ketrampilan
dan kemampuan setiap karyawan
secara rutin.
Perlu ada penilaian
yang fair, biar tidak
ada overload
kerjaan
 Penyempurnaan kondisi kerja,
peningkatan mutu dan hasil kerja.
 Dapat digunakan sebagai dasar
pengembangan dan
pendayagunaan karyawan seoptimal
mungkin
9
Lanjutan Tujuan Spesifik
 Mendorong terciptanya
hubungan timbal balik
yang sehat antara atasan
dan bawahan.
 Mengetahui kondisi
perusahaan secara
keseluruhan dari bidang
personalia, khususnya
prestasi karyawan dalam
bekerja.
10
Lanjutan Tujuan Spesifik
 Secara pribadi, bagi karyawan
dapat mengetahui kekuatan dan
kelemahan.
Kinerjamu
kurang
optimal…tolong
ditingkatkan ya..
 Sebaliknya bagi atasan yang
menilai akan lebih
memperhatikan dan mengenal
bawahan, sehingga dapat
membantu dalam memotivasi
bekerja.
11
Syarat-Syarat Penilaian
•
•
•
•
•
relevance,
acceptability,
reliability,
sensitivity,
practicality.
12
 Relevance berarti bahwa suatu
sistem penilaian digunakan
untuk mengukur hal-hal atau
kegiatan-kegiatan yang ada
hubungannya.
 Hubungan yang ada kesesuaian
antara hasil pekerjaan dan
tujuan yang telah ditetapkan
lebih dahulu.
13
 Acceptability berarti hasil
dari sistem penilaian
tersebut dapat diterima
dalam hubungannya
dengan kesuksesan dari
pelaksanaan pekerjaan
dalam suatu organisasi.
14
 Reliabilitas berarti hasil
sistem penilaian tersebut
dapat dipercaya
(konsisten dan stabil).
 Realibilitas sistem
penilaian dipengaruhi
oleh beberapa faktor
antara lain: waktu dan
frekuensi penilaian.
15
Sensitivity berarti sistem penilaian
tersebut cukup “peka” dalam
membedakan atau menunjukkan
kegiatan yang
berhasil/sukses,
cukup ataupun
gagal/jelek yang telah dilakukan oleh seorang
karyawan.
16
 Practicality berarti bahwa
sistem penilaian dapat
mendukung secara
langsung tercapainya
tujuan organisasi
perusahaan melalui
peningkatan
produktivitas para
karyawan.
Sepertinya
metode
penilaian ini
tidak praktis,
sulit…
17
Tipe Penyimpangan dalam Penilaian
• Kelonggaran atau
Kekerasan (Leniency
atau severity)
• Kecenderungan ke Pusat
(Central Tendency)
• Halo Error”
Ada
penyimpangan…
18
Kelonggaran Penilaian
• Kecenderungan pelanggaran pertama
yaitu kelonggaran penilaian atau terlalu
lunak dalam penilaian.
• Kecenderungan kedua yaitu kekerasan
penilaian atau terlalu keras dalam menilai.
19
Kecenderungan ke Pusat
Umumnya para penilai yang tidak
memiliki kepastian tentang bawahan
yang dinilai akan memilki suatu “central
tendency” dalam waktu melaksanakan
penilaian.
20
Halo Error
Penyimpangan
karena “halo effect”
atau “halo error”
merupakan
penyimpangan
karena kesan sesaat
dari penilai terhadap
bawahan.
Wah, sepertinya
orangnya pandai,
berarti pasti ok
kinerjanya
21
• Horn-penilaian negatif
pada satu aspek akan
memberikan penilaian
yang negatif pada
aspek lain.
Kayaknya
orangnya
menyebalkan
…
22
Mengurangi Tingkat Error
• Rater error training.
– Hal ini membuat
manajer hati-hati
dalam memberikan
penilaian dan
meminimalkan
kesalahan yang
dibuat.
• Rater accuracy
training.
– Pelatihan yang
menekankan sifat
multidimensional
kinerja dan
mengenalkan raters
dengan dimensi
kinerja yang beragam
secara aktual.
23
Standar Prestasi Kerja
• Sebelum menentukan
standar prestasi
pelaksanaan kerja,
dibutuhkan
– pengukuran kerja,
– penelitian, dan
– penentuan standard waktu
baik untuk pekerjaan dengan
mesin atau tanpa mesin.
24
Prestasi =
output kerja dalam menit standard x 100
input waktu kerja dan waktu mesin dalam
menit jam
25
ASPEK-ASPEK & KRITERIA PENILAIAN
PELAKSANAAN PEKERJAAN
• Hal ini merupakan
sifat-sifat atau ciri-ciri
yang dapat
menunjukkan bahwa
pelaksanaan suatu
pekerjaan tertentu
dapat berjalan
dengan lancar dan
berhasil dengan baik.
26
Level Penilaian
Level operator:
- Prestasi kerja
- Tanggung jawab
- Ketaatan
- Kejujuran
- Kerjasama
27
Level Foreman
- Prestasi kerja
- Tanggung jawab
- Ketaatan
- Kejujuran
- Kerjasama
- Kepemimpinan
28
Level Supervisor
- Prestasi kerja
- Tanggung Jawab
- Ketaatan
- Kejujuran
- Kerjasama
- Prakarsa (inisiatif)
- Kepemimpinan
29
Kriteria Penilaian
• Dari jumlah penilaian
tersebut akan
diketahui bahwa
seorang karyawan
tingkat prestasinya
–
–
–
–
sangat baik
normal,
kurang memuaskan,
tidak memuaskan atau
• Dengan ungkapan
lain tingkat
prestasinya
–
–
–
–
–
amat baik, 5
baik, 4
cukup,3
sedang,2
Kurang 1.
30
Tingkat Prestasi (TP)
Pengertian
Nilai tingkat prestasi
Istimewa
Tingkat prestasi yang
jauh di atas normal
5
Sangat baik
Tingkat prestasi yang
jauh di atas normal
4
Normal
Tingkat prestasi
sesuai dengan
standard
3
Kurang memuaskan
Tingkat prestasi agak 2
di bawah
normal/satndard
Tidak memuaskan
Tingkat prestasi di
bawah persyaratan
umum
1
31
Sifat Penilaian dan Kriteria Penilaian
• Sesuai dengan tujuan
penilaian pelaksanan
pekerjaan, maka sifat
penilaian yang baik adalah
terbuka dan rahasia.
32
• Manfaat yang dapat dipetik yaitu:
– Setiap karyawan yang dinilai akan
mengetahui kemampuannya melalui nilai
kurang atau cukup atau baik.
– Dengan mengetahui kekurangankekurangannya berarti dia dapat
memperbaikinya, untuk waktu-waktu yang
akan datang.
33
• Sebaiknya bagi atasan
yang menilai dia akan
menilai bawahannya
secara teliti dan obyektif.
• Hal ini didorong oleh sifat
terbuka penilaian
pelaksanaan pekerjaan
tersebut.
34
• Sifat yang kedua yaitu rahasia
maksudnya, bahwa penilaian itu hanya
diketahui oleh pejabat yang
berkepentingan yaitu penilainya dan
karyawan yang dinilai.
35
• Sehingga pada daftar penilaian
pelaksanaan pekerja tersebut terdapat
tiga pihak yang menyetujuinya yaitu:
- Pejabat yang dinilai
- Pejabat yang menilai
- Pejabat satu tingkat di atas penilai
36
PENILAI, YANG DINILAI DAN PROSEDUR
PENILAIAN
• Pejabat penilai
Penentuan ini didasarkan
secara bertingkat dengan
prinsip “satu tingkat di
bawah” atau “one down
step”.
37
Contoh Tingkatan Penilaian
operator foreman.
supervisor kepala bagian atau kepala
seksi, dan seterusnya.
38
• Karyawan yang dinilai:
– Setiap karyawan berhak
untuk mendapat penilaian
dari atasannya langsung.
– Perlu disusun pedoman
penilaian prestasi yang
dikomunikasikan kepada
seluruh karyawan.
39
• Waktu penilaian
– Pada dasarnya waktu
melaksanakan
penilaian tidak
diharuskan 1 tahun
atau 6 bulan satu kali.
– Sebaiknya tidak setiap
saat atau dalam
jangka waktu yang
relatif pendek.
40
Prosedur Penilaian
Pertama
• Bagian personalia
mengirimkan Daftar Penilaian
Pelaksanaan Pekerjaan
kepada setiap pejabat yang
memiliki bawahan dalam
lingkungan pengawasan
disertai pedoman dalam
memberikan nilainya.
41
o Kedua
o Pejabat penilai wajib melaksanakan penilaian
atas hasil kerja para karyawan.
o Penilaian ini dilaksanakan secara periodik,
misalnya 6 bulan atau satu tahun sekali.
42
o Ketiga
o Setelah menilai dan mengisi
daftar Penilaian Pelaksanaan
Pekerjaan, maka daftar
tersebut diberikan kepada
karyawan yang dinilai untuk
dipelajari dan ditanda tangani
sebagai tanda menyetujui
penilaian tersebut.
43
o Keempat
o Apabila karyawan yang dinilai keberatan
atas penilaian atasannya maka dia dapat
mengajukan keberatan disertai dengan
alasan yang logis.
o Keberatan tersebut diajukan kepada atasan
pejabat penilai selambat-lambatnya dalam
batas waktu tertentu (misalnya 14 hari/ 2
minggu) sejak tanggal diterimanya daftar
penilaian pelaksanaan pekerjaan tersebut.
44
o Kelima
o Apabila setelah karyawan yang
dinilai mempelajari dan
menyetujui penilaian maka
pejabat penilai menyerahkan
daftar penilaian pelaksanaan
pekerjaan tersebut kepada
atasan pejabat penilai tanpa
catatan atau perbaikanperbaikan.
45
o Keenam
o Apabila setelah karyawan yang dinilai
berkeberatan, maka pejabat penilai
menyerahkan daftar penilaian
pelaksanaan pekerjaan tersebut
kepada atasan pejabat penilai.
o Hal ini berkaitan dengan catatan
tanggapan pejabat penilai atas
keberatan yang diberikan oleh
karyawan yang dinilai.
46
o Ketujuh
o Apabila atasan atau pejabat penilai
memperoleh/mendapatkan alasan-alasan
yang logis cukup kuat, maka atasan pejabat
penilai dapat melakukan perubahanperubahan nilai yang telah dibuat oleh pejabat
nilai.
47
o Kedelapan
o Daftar Penilai Pelaksanaan pekerjan
karyawan berlaku dari sejak setelah ada
tanda tangan pejabat penilai, karyawan yang
dinilai dan dari atasan pejabat penilai.
o Tanda tangan pejabat penilai menunjukkan
keputusan yang terakhir dan tidak dapat
diubah lagi.
48
o Kesembilan
o Apabila ternyata Bagian Personalia
melihat adanya
kejanggalan/keanehan dalam daftar
penilaian pelaksanaan pekerjaan
karyawan tersebut, maka mereka
wajib menelaah dan meneliti
kembali untuk memperoleh
kebenaran dan keobyektifan daftar
penilaian tersebut.
49
PENDEKATAN PENILAIAN
• The Comparative
Approach
– forced distribution,
ranking
• The Attribute Approach
– rating
• Behavioral Approach
– Critical Incident Method,
Field Review Method,
Performance Test and
Observations, Group
Evaluation Method,
Organizational Behavioral
Approach
• The Result Approach
– MBO
50
Comparative Approach
• Ada tiga pendekatan komparatif yaitu
– ranking,
– forced distribution dan
– paired comparison.
51
• Ranking merupakan teknik yang
memberikan keseluruhan penilaian
menilai kinerja individual.
– Sistem ranking yang sederhana
adalah mengurutkan karyawan dari
terendah sampai tertinggi.
• Forced distribution menggunakan
ranking format, tetapi karyawan
diurutkan dalam kelompok.
52
• Paired comparison
– Penilaian ini menghendaki manajer untuk
membandingkan setiap karyawan dalam satu
kelompok kerja dengan karyawan lain pada
kelompok kerja lain.
– Metode ini lebih memakan waktu.
– Rumus menunjukkan kinerja ini adalah
n(n-1)/2.
53
• Point Allocation Method
– Metode Alokasi Point adalah bentuk lain dari
Forced Distribution.
– Penilai atau pembuat perbandingan
memberikan suatu jumlah angka keseluruhan
untuk dialokasikan kepada para pekerja
dalam kelompok-kelompok.
54
Keuntungan Pendekatan Komparatif
• Penggunaan pendekatan komparatif adalah
memberikan kinerja efektif ketika tujuan sistem
adalah untuk melakukan diferensiasi kinerja
karyawan.
• Teknik ini mengurangi problem leniency, central
tendency dan strictness.
• Instrumen ini penting untuk membuat
keputusan administratif misalnya kenaikan gaji
dan promosi. Instrumen ini mudah digunakan.
55
Kelemahan Pendekatan Komparatif
• Kelemahan instrumen ini
bila dikaitkan dengan tujuan
organisasi.
– Validitas dan reliabilitas
tergantung pada yang
memberikan penilaian.
• Kelemahan lain instrumen
ini adalah tidak adanya
umpan balik.
56
The Attributive Approach
• Rating Scale
– Metode ini memerlukan penilai untuk memberikan
suatu evaluasi yag subyektif mengenai penampilan
individu pada skala dari rendah sampai tinggi.
– Formulir dilengkapi dengan mengecek tanggapan
yang paling tepat untuk setiap penampilan.
– Skala ini memberikan penilai dengan sejumlah poin
yang berbeda yang bersifat diskrit atau kontinyu
57
Pendekatan Alternatif
• Checklist
– Metode penilaian memerlukan penilai untuk
menyeleksi pernyataan yang menjelaskan
karakteristik karyawan.
– Kelebihan dari checklist adalah hemat, mudah
pelaksanaannya, dan terstandarisasi.
– Kelemahannya meliputi ketentuan terhadap bias
penilai, pemakaian kriteria kepribadian dan bukan
kriteria penampilan, salah interpretasi item-item pada
daftar, serta pemakaian bobot.
58
Behavioral Approach
• Critical Incident Method
– Metode ini mengarahkan
pembuat perbandingan untuk
mencatat pernyataan yang
menggambarkan tingkah laku
karyawan baik dan buruk
dihubungkan dengan cara kerja
mereka.
– Pernyataan tersebut disebut
kejadian-kejadian kritis..
59
• Kejadian ini biasanya dicatat oleh
supervosir/penyelia selama periode
evaluasi untuk masing-masng pekerja
bawahan.
• Metode kejadian kritis sangat berguna
dalam memberi karyawan umpan balik
tentang keterkaitan pekerjaan.
60
• Field Review Method
– Ukuran prestasi kerja subyektif
digunakan, perbedaan pada
persepsi pembuat
perbandingan menjadi bias.
– Untuk menyediakan standar
yang lebih baik dalam
pengulasan, beberapa penilai
menggunakan metode
pengulasan lapangan.
61
• Performance Test and
Observations
– Dengan suatu jumlah pekerjaan
yang terbatas penilaian prestasi
kerja dapat dilaksanakanpada
suatu test keahlian.
– Test itu mungkin variasi kertas
dan pensil (tertulis) atau suatu
demonstrasi keterampilan/
keahlian yang sebenarnya.
62
Organizational Behavior ModificationPendekatan Penilaian Alternatif
Ada beberapa tahapan.
•
Pertama manajer harus
mengidentifikasi perilaku
karyawan yang penting untuk
kinerja.
•
Kedua, harus memahami
frekuensi perilaku problematis
dan menyusun dasar yang
digunakan untuk menentukan
keefektifan intervensi manajer.
63
• Ketiga, mengidentifikasi antesedensi dan
konsekuensi perilaku.
– Di samping itu, manajer harus mengidentifikasi
strategi intervensi yang tepat misalnya positive
reinforcement, negative reinforcement, punishment
atau extinction.
• Keempat, mengamati apakah perilaku yang
diinginkan sering dijalankan dan perilaku yang
tidak diinginkan jarang dilakukan.
64
• Aplikasi OBM adalah
untuk meningkatkan
– job performance,
– job safety dan
– job attendance.
65
Kritik terhadap OBM
• Pertama, apakah bisa dikatakan etis untuk
melakukan kontrol terhadap perilaku kerja
manusia khususnya dari sisi struktur sosial
demokratis?
• Kedua, sulit mendapatkan ukuran yang
konsisten untuk OBM.
• Ketiga, berkaitan dengan bentuk komunikasi
yang dipilih oleh atasan dan bawahan.
66
• Dengan kata lain, intervensi menjadi efektif bila
atasan mempunyai otoritas tinggi untuk
melakukan modifikasi perilaku.
• Ada beberapa hal yang harus diperhatikan
dalam menerapkan OBM yaitu
–
–
–
–
work setting,
anggaran,
budaya dan
karakteristik individu lain.
67
Metode Penilaian Berorientasi Masa
Depan
Pusat orientasi pendekatan pada perbuatan
yang akan datang menilai pekerja potensial
dengan tujuan penilaian yang akan datang, di
sini meliputi 4 cara yang digunakan:
1. Penilaian diri sendiri
2. Penilaian menurut psikologis
3. Pendekatan MBOThe result approach
4. Cara penilaian pusatAssessment Centre
68
 Penilaian Psikologi
Beberapa organisasi
besar, karyawannya
selalu mengadakan
hubungan batin.
1. Wawancara
2. Tes psikologi
3. Bertukar pendapat
dengan penanya dan
diakhiri dengan
4. Penilaian
69
PERFORMANCE FEEDBACK
• Umpan balik diberikan sesering
mungkin.
• Karyawan melakukan self-rating.
• Mendorong subordinate untuk
berpartisipasi
• Memfokuskan pada penyelesaian
masalah.
• Memfokuskan umpan balik pada
perilaku atau hasil bukan pada
orang.
• Meminimalkan kritik.
• Melakukan review kemajuan.
70
Penilaian 360 0
Upward
Lateral
Assess
ment
Inward
Down
ward
71
Prosedur Penilaian 360 0
• Menciptakan focus group.
Ukuran yang digunakan
untuk mengukur
keefektifan yaitu
–
–
–
–
response rate,
grievance rate,
customer satisfaction,
employee satisfaction,
abseenteism,
– recruiting success, work
behavior (leadership,
communication, employee
development effort),
– work performance.
• Menggunakan pre-post
control group design.
• Harus paham apa yang
diukur dan bagaimana
mengukur.
• Melatih trainer.
• Menciptakan pilot study.
• Menggunakan konsultan
baik internal maupun
eksternal.
72