Transcript Wczesny koniec Zad. A = Wczesny start Zad. B

Techniki pracy w projekcie
dr inż. Paweł Pietras
Ogólny model cyklu projektowego
Planowanie
Realizacja
Zamknięcie
Zarządzanie ryzykiem
Zarządzanie jakością
Uruchomienie
Etapowanie projektu
Kamień milowy M1
do dnia dd-mm-rr
START
Kamień milowy M2
do dnia dd-mm-rr
FAZA 1
Kamień milowy M3
do dnia dd-mm-rr
FAZA 2
Zakres
Prac
FAZA 3
Zakres
Prac
KONIEC
Zakres
Prac
PLANOWANIE PROJEKTU
WBS – Struktura Podziału Prac
Projekt
A. Projekt
A.1. Lokalizacja
C.
Wyposażenie
B. Budowa
A 2. Plany
B 1.
Konstrukcja
B 2. Instalacje
B 3.
Wykończenie
C 1.
Umeblowanie
C 2.
Przeprowadzka
A 1.1. Zadanie
1
A 2.1. Zadanie
4
B 1.1. Zadanie
7
B 2.1. Zadanie
9
B 3.1. Zadanie
12
C 1.1. Zadanie
14
C 2.1. Zadanie
18
A 1.2. Zadanie
2
A 2.2. Zadanie
5
B 1.2. Zadanie
8
B 2.2. Zadanie
10
B 3.2. Zadanie
13
C 1.2. Zadanie
15
C 2.2. Zadanie
19
A 1.3. Zadanie
3
A 2.3. Zadanie
6
C 1.3. Zadanie
16
C 2.3. Zadanie
20
B 2.3. Zadanie
11
C 1.4 Zadanie
17
Diagram sieciowy
Wskazuje na zależności pomiędzy realizacją
poszczególnych zadań oraz pozwala wyliczyć
czas realizacji projektu
B
A
START
C
KONIEC
D
F
G
E
H
Karta Zadania
Wczesny start
Czas trwania
Zapas całkowity
Wczesny koniec
Nazwa zadania (kod)
Przypisane Zasoby
Późny start
Zapas swobodny
Późny koniec
Wyznaczanie czasów
6
4
2
ZAD.D
ZAD.B
4
2
ZAD.A
8
ZAD.C
ZAD.E
ZAD.G
2
5
ZAD.F
ZAD.H
Wczesny start + czas trwania = wczesny koniec
6
4
0
2
ZAD.D
ZAD.B
2
ZAD.A
4
2
8
ZAD.C
ZAD.E
ZAD.G
2
5
ZAD.F
ZAD.H
Relacja FS (Finish – Start)
Wczesny koniec Zad. A = Wczesny start Zad. B
6
2
4
0
2
ZAD.D
6
ZAD.B
2
ZAD.A
4
2
2
8
10
ZAD.C
ZAD.E
ZAD.G
2
5
ZAD.F
ZAD.H
6
6
2
4
0
2
12
ZAD.D
6
ZAD.B
4
6
2
2
ZAD.A
2
8
10
ZAD.C
ZAD.G
8
ZAD.E
2
10
5
15
ZAD.F
ZAD.H
Wczesny start Zad. G = najpóźniejszy wczesny koniec zadań
poprzedzających (Zad. D i E)
6
6
2
4
12
ZAD.D
6
ZAD.B
12
16
4
0
2
6
2
2
ZAD.A
2
8
10
ZAD.C
ZAD.G
8
ZAD.E
2
10
5
15
ZAD.F
ZAD.H
6
6
2
4
12
ZAD.D
6
ZAD.B
12
16
4
0
2
6
2
2
ZAD.A
ZAD.G
8
ZAD.E
16
2
2
8
10
ZAD.C
10
5
15
ZAD.F
18
ZAD.H
W ostatnim zadaniu (H) wczesny koniec = późny koniec
Późny koniec – czas trwania = późny start
6
6
2
4
12
ZAD.D
6
ZAD.B
12
16
4
0
2
6
2
2
ZAD.A
ZAD.G
8
ZAD.E
16
2
16
2
8
10
ZAD.C
10
5
15
ZAD.F
18
ZAD.H
18
Relacja FS (Finish – Start)
Późny start Zad. H = późny koniec Zad. F
2
4
6
ZAD.B
6
6
12
ZAD.D
6
12
12
16
4
0
2
2
ZAD.A
6
2
8
ZAD.E
10
12
ZAD.G
12
16
16
2
16
2
8
10
ZAD.C
3
11
10
5
11
15
ZAD.F
16
18
ZAD.H
18
Późny koniec Zad. B = najwcześniejszy późny start zadań
następujących (Zad. D i E)
0
2
0
2
4
6
ZAD.B
2
6
6
6
12
ZAD.D
6
12
12
16
4
2
ZAD.A
2
6
2
8
ZAD.E
10
12
ZAD.G
12
16
16
2
16
2
8
10
ZAD.C
3
11
10
5
11
15
ZAD.F
16
18
ZAD.H
18
Zapas całkowity
Zapas całkowity to czas, o jaki może opóźnić się dane
zadanie, nie opóźniając całego projektu
Zapas całkowity = późny start – wczesny start
0
2
0
2
4
0
6
ZAD.B
2
6
6
6
0 12
ZAD.D
6
12
12
0
4
0
2
ZAD.A
2
6
2
4 8
ZAD.E
10
12
16
ZAD.G
12
16
16
2
16
2
8
1 10
ZAD.C
3
11
10
1
5
ZAD.F
11
15
16
0
18
ZAD.H
18
Zapas swobodny
Zapas swobodny to czas, o jaki może opóźnić się
dane zadanie, nie opóźniając kolejnych zadań
Zapas swobodny Zad. F = wczesny start Zad. H – wczesny koniec
zad. F
6
6
0
2
0
2
4
0
6
ZAD.B
2
0
6
0 12
ZAD.D
0
12
12
0
4
6
0
2
ZAD.A
2
6
2
4 8
ZAD.E
10
4
16
ZAD.G
12
0
16
16
2
12
16
2
8
1 10
ZAD.C
3
0
10
1
15
5
ZAD.F
11
1
11
16
0
18
ZAD.H
0
18
Ścieżka krytyczna
Ścieżka krytyczna to ciąg następujących po sobie zadań
mających zerowe zapas czasu
Ścieżka krytyczna: A,B,D,G,H
6
6
0
2
0
2
4
0
6
ZAD.B
2
0
6
0 12
ZAD.D
0
12
12
0
4
6
0
2
ZAD.A
2
6
2
4 8
ZAD.E
10
4
16
ZAD.G
12
0
16
16
2
12
16
2
8
1 10
ZAD.C
3
0
10
1
15
5
ZAD.F
11
1
11
16
0
18
ZAD.H
0
18
Harmonogram projektu
wykres Gantta
Czynność
1
2
3
4
5
6
Kolejny okres
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Zamówienie półproduktów
Sporządzenie planu prac
Kosztorys materiałowy
Realizacja dostawy
Szkolenie pracowników
Szacowanie kosztów własnych
Realizacja przedmiotu projektu
24
Macierz ról i
odpowiedzialności
Pakiet
roboczy
Jan
Ola
Pakiet A.1
W
R
Pakiet A.2
W
W
Pakiet B.1
RW
Pakiet B.2.
W
Pakiet C
R
R
A
E
W
Ewa
Biuro IT
Pełnomocnik
Zarządu
E
A
R
A
A
W
W
W
RA
E
Responsibility – Odpowiedzialność
Authority – Władza (kontrola, decyzje, ograniczenia)
Expertise – Wiedza ekspercka (pomoc dla wykonawcy)
Work – Wykonawstwo (fizyczny lub koncepcyjny wysiłek)
MONITOROWANIE POSTĘPU REALIZACJI
ZADAŃ
1) Metoda kamieni milowych
• Jest to wyznaczenie wydarzeń (kamieni milowych),
których przekroczenie oznacza zrealizowanie
określonego procentu zaawansowania
• Np. przy budowie stanu surowego budynku:
→ zalanie stropu oznacza zrealizowanie 30%
pakietu zadań „Stan surowy”
→ wykonanie wieńca ściany kolankowej 70%
pakietu zadań „Stan surowy”
• Osiągnięcie kamienia milowego -zalanie stropuoznacza postęp 30%, niewykonanie oznacza postęp 0%
2) Metoda 50-50
• Ewidencjonowane są dwa fakty:
→ przygotowanie do „fizycznego” zrealizowania
monitorowanego zadania (50%)
→ zrealizowanie monitorowanego zadania (50%)
• Np. opracowanie projektu graficznego plakatu – 50%
gdy realizator zaproponuje elementy twórcze grafiki,
50% gdy je przetworzy na nośnik
• Przydatne, gdy dla postępu zadania bardzo ważne jest
przygotowanie
3) Metoda 0-100
• Tylko zakończenie jest ewidencjonowane
• Zadanie ma status albo 0% albo 100%
• Przydatna, gdy okres realizacji jest krótki,
krótszy okres sprawozdawczy
• Przydatna dla monitorowania projektów
mocno rozdrobnionych o dużej szczegółowości
zadań (pakietów/działań)
4) Metoda proporcjonalności
• Jednostkowy procent wykonania jest
wyznaczony jako stosunek ilości jednostkowej
do ilości całkowitej
• Warunkiem poprawności jest jak najbardziej
równomierne rozdzielenie planowanych ilości
przez okres realizacji
MONITOROWANIE POSTĘPU
HARMONOGRAMU
Metoda analizy trendu kamieni milowych
Procedura
Zdefiniowanie rezultatów kamieni milowych i
związanych z nimi harmonogramów
Okresowe sprawdzenie harmonogramów
kamieni milowych
Oszacowanie zmodyfikowanych
harmonogramów kamieni milowych
Wprowadzenie harmonogramu kamieni
milowych
Analiza i wnioskowanie
Przykładowy wynik
Terminy kamieni milowych
1
1/12
1/09
1/06
1/03
2
Terminy raportowania
3
4
5
6
7
8
9
Przykład
W projekcie portalu internetowego
zaprojektowano trzy kamienie milowe:
M1
• wykonanie silnika bazy danych – 30/04
M2
• wykonanie interfejsu
– 31/08
M3
• integrację z systemem CRM
– 31/10
Przykład
Data weryfikacji
M1
M2
M3
Plan
30/04
31/08
31/10
1
10/05
25/07
31/10
2
20/05
20/07
31/10
3
30/05
15/07
31/10
4
10/06
10/07
31/10
5
15/06
5/07
31/10
6
Osiągnięty 15/06
10/07
31/10
7
-
Osiągnięty 9/07
31/10
8
-
-
31/10
9
-
-
31/10
10
-
-
Osiągnięty 31/10
11
MONITOROWANIE POSTĘPU
KOSZTÓW
Metoda analizy trendu kosztów
Budżet projektu a wykres Gantta
Czynność
Koszty
tys. zł 1
Zamówienie półproduktów
90
Sporządzenie planu prac
100
Kosztorys materiałowy
100
Realizacja dostawy
700
Szkolenie pracowników
300
Szacowanie kosztów
200
Realizacja projektu
300
Kolejny okres trwania projektu
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16
Budżet projektu a wykres Gantta
Czynność
Kolejny okres trwania projektu
1
2
3
4
5
Zamówienie
półproduktów
30
30
30
Sporządzenie planu
prac
20
20
20
6
7
20
20
Kosztorys
materiałowy
25
Realizacja dostawy
100
11
12
13
14
25
25
25
100
100
100
Szacowanie kosztów
50
50
50
50
Realizacja projektu
50
50
50
100
100
100
Szkolenie
pracowników
Łącznie projekt
50
50
50
145
145
225
8
9
10
100
100
100
100
100
100
225
200
100
100
15
16
50
50
50
100
50
50
Krzywa kosztów budżetowych zadań
planowanych
2000
1800
Koszt projektu
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16
Kolejny okres trwania projektu
Analiza trendu kosztów
• Metoda umożliwia regularne szacowanie
finalnego kosztu wykonania
• Niezbędne jest określenie uzyskanej wartości
wykonanych zadań (budżetowego kosztu
zadań wykonanych)
BAC  AC
EAC 
EV
Przykład
Okres
raportu
BAC
AC
EV
AC/EV
EAC
1
200
25
20
1,25
250
2
200
50
40
1,25
250
3
200
80
60
1,33
266
4
200
100
80
1,25
250
5
200
140
100
1,40
280
6
200
170
120
1,42
284
7
200
180
140
1,29
258
8
200
200
160
1,25
250
9
200
215
180
1,19
238
10
200
230
200
1,15
230
Przykład
290
280
270
260
250
240
230
220
210
1
2
3
4
5
6
7
8
9
MONITOROWANIE PROJEKTU
Metodą Earned Value
Metody kontroli kosztów i czasu
• Metoda Earned Value uwzględnia w ocenie
stanu projektu wartość wypracowaną tj.
planowaną wartość rzeczywiście wykonanych
prac
• Jest stosowana w USA od lat 60-tych i jest
obowiązkowa we wszystkich projektach
realizowanych ze środków budżetu Min.
Obrony
Metody kontroli kosztów i czasu
• Metoda Earned Value wprowadza trzy rodzaje
kosztów:
– koszty budżetowe zadań planowanych (PV)
– koszty rzeczywiste zadań wykonanych (AC)
– koszty budżetowe zadań wykonanych (EV)
• Do analizy Earned Value oblicza się dwa rodzaje
odchyleń:
– odchylenia harmonogramu (EV-PV)
– odchylenia kosztów (EV-AC)
Metody kontroli kosztów i czasu
Inne wskaźniki wykorzystywane w EVA:
• Wskaźnik wykonania kosztów
CPI = EV / AC
• Wskaźnik wykonania harmonogramu
SPI = EV / PV
• Procentowe odchylenie kosztów
CV% = (EV-AC)/EV * 100%
• Procentowe odchylenie harmonogramu
SV% = (EV-PV)/PV * 100%