Transcript Le changement

Conduire le changement
Comprendre et surmonter les résistances
Mobiliser pour l’action
Nathalie RICAILLE, Chargée de mission
Espace Environnement,
sur base des travaux de Autissier, Moutot & Girandola
Contenus
Le changement : les questions à se poser :
Pourquoi changer ?
Comment changer : des styles de conduite de changement....
... pour faire face aux résistances
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LE CHANGEMENT
Typologie des changements
Autissier et Moutot (2003)
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LE CHANGEMENT
Comment changer?
 Des styles pour quoi faire?
• 4 modèles
- Modèle basé sur l’autorité
- Modèle basé sur l’intervention
- Modèle basé sur l’information/la communication
- Modèle basé sur la participation
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LE CHANGEMENT
Comment changer?
 Modèle basé sur l’autorité
C'est le modèle technocratique (Paquier, 2005) ou style « direction/
coercition » (Johnson et Scholes(1997).
Dans ce modèle, on se base sur l'autorité des équipes de direction pour
faire appliquer, par les agents, des projets de changements conçus
unilatéralement par ces équipes.
S'appuyant sur un mode de fonctionnement vertical et descendant,
ces modèles ne valorisent pas les agents ; on les observe surtout dans
des situations de crise grave.
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LE CHANGEMENT
Comment changer?
 Modèle basé sur l’intervention
Appelé aussi style « innovant » (Paquier, 2005), ce modèle applicable
dans des situations de nécessité de changement consiste en
l'intervention d'une équipe qui prend en charge le développement du
projet de changement et l'élaboration d'une démarche qu'elle fait
appliquer, tout en se souciant de son acceptation.
Dans ce cas, la contrainte est atténuée par le caractère progressif
des changements.
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LE CHANGEMENT
Comment changer?
 Modèle basé sur l’information/la communication
Le projet de changement conçu et finalisé par l'équipe de direction
est présenté aux agents dans le but de les faire adhérer.
Les concepteurs déploient et soignent des techniques de communication
et de négociation en vue de convaincre la base et l'amener à l'adhésion.
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LE CHANGEMENT
Comment changer?
 Modèle basé sur la participation
Dans ce modèle, les agents de base ont la possibilité de participer à
l'élaboration même du projet de changement.
C'est un modèle endogène où les agents portent le projet de changement
dans toutes ses étapes. Ainsi, on pense emporter leur adhésion.
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LE CHANGEMENT
Comment changer?
 Le processus de changement
Déblocage – L’état actuel
 Préparer l’individu ou le groupe à accepter le changement.
Changement – L’état de transition
 Les changements spécifiques à mettre en place doivent être
compris et acceptés.
Reblocage –L’état désiré
 Le processus par lequel le nouveau comportement acquis devient
un comportement habituel .
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LE CHANGEMENT
Comment changer?
 L’analyse du champ de forces
FORCES D’ACTION vs FORCES DE RESISTANCE
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LE CHANGEMENT
Faire face aux résistances
Quelques sources de résistance
-
Ignorance;
Incertitude (individuelle, collective);
Insécurité (sentiment de perte de contrôle);
Désagrément;
Sentiment d’injustice;
Motivation des agents, du projet (« le premier carburant du projet, ce
sont ses résultats »)
Etc.
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LE CHANGEMENT
Faire face aux résistances
Repérage des résistances
Les résistances au changement s'observent dans les groupes des
acteurs qui ne sont pas concepteurs du projet et qui ne font pas partie
de l'équipe du projet.
Les auteurs notent qu'une attitude courante de manifestation de la
résistance est la passivité, le retrait vis-à-vis de l'action, l'attentisme.
Mais des attitudes d'opposition ouverte se manifestent aussi.
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LE CHANGEMENT
Faire face aux résistances
Repérage des résistances
Au niveau des discours des agents : le repérage des discours et de
leurs émetteurs permet d'identifier des cibles vers lesquelles on doit
diriger un type de message ;
Au niveau des routines et des symboles : il s’agit de manières de faire
non formalisées, construites dans l’histoire et qui orientent le
comportement des individus ;
Au niveau des actions : elles sont visibles car elles ont des
conséquences concrètes et sont souvent le fait d’acteurs opposants. Il
s’agit, souvent, d’actions sur les ressources, de reroutage (mise en place
d’un projet concurrent), de discrédit ou encore d’inertie.
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LE CHANGEMENT
Faire face aux résistances
Repérage des résistances
Autissier et Moutot (2003)
Comportemental ACTIONS
ROUTINES
Etat d’esprit
DISCOURS
SYMBOLES
Visible
Non visible
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Faire face aux résistances
par l’argumentaire
LE CHANGEMENT
Faire face aux résistances
Profils de résistants
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LE CHANGEMENT
Faire face aux résistances
Profils de résistants
Les aquabonistes
Les aquoibonistes, ce sont ceux qui baissent les bras d'avance, sûrs de
ne jamais pouvoir faire avancer la cause. Ce sont des personnes
fatalistes, manquant de motivation et
d'énergie pour agir. La famille des aquoibonistes regroupe les défaitistes,
qui ne croient plus en rien et les nostalgiques, qui considèrent qu'il aurait
fallu agir avant.
 « Quel est l'intérêt ? », « Ça ne changera rien ! », « De toute façon,
c'est trop tard», « Les dés sont jetés », « Il aurait fallu prendre des
mesures avant ».
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LE CHANGEMENT
Faire face aux résistances
Profils de résistants
Les aquabonistes
Les aquoibonistes ont besoin de réaliser que « c'est possible », qu'il
existe des marges de manoeuvre, qu'on a constaté des progrès dans
différents domaines et de comprendre comment leur propre contribution
pourrait faire la différence. Le plus important est de les mettre en
action pour qu'ils constatent d'eux-mêmes les changements et les
bénéfices.
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LE CHANGEMENT
Faire face aux résistances
Profils de résistants
Les désorientés
Les désorientés se demandent qui croire. Comment vérifier l'information ?
Ils ne font rien parce qu'ils entendent trop d'informations contraires et sont
même parfois persuadés qu’on leur ment.
Ce doute peut même s'exprimer face aux évidences (conduisant parfois à
de la mauvaise foi ou du déni).
 « On entend tout et son contraire », « Qu'est-ce qui prouve que », «
Ça n'a pas l'air si grave », « Est-ce vrai ? », « Cherche-t-on à nous
manipuler ? », « Qui se cache derrière cette théorie ? ».
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LE CHANGEMENT
Faire face aux résistances
Profils de résistants
Les désorientés
Les désorientés peuvent être réceptifs à des réponses claires et précises
à leurs interrogations. Ils ne veulent plus de réponses approximatives ou
basées sur des rumeurs, ils veulent des faits, des chiffres et des preuves.
Ils peuvent être convaincus par les preuves apportées par des
instances incontestables.
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LE CHANGEMENT
Faire face aux résistances
Profils de résistants
Les darwinistes
Des bouleversements écologiques, culturels, sociologiques ont toujours
existé, entraînant l'extinction de certaines espèces, modifiant les modes
de vie, obligeant des populations à évoluer : la sélection naturelle.
Traités parfois de cyniques, ces nouveaux « darwiniens » croient que le
monde évolue et qu'il y a forcément des perdants dans les évolutions.
Laissons faire l'autorégulation et que le meilleur gagne !
 « C'est ainsi, c'est la sélection naturelle», « On ne peut pas sauver tout
le monde», « Laissons faire», « C'est le destin, une série de
coïncidences qui résoudra le problème », « La vie n'est que
compétition, autorégulation »
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LE CHANGEMENT
Faire face aux résistances
Profils de résistants
Les darwinistes
Le pragmatisme est le maître mot face à des darwinistes. Une information
trop idéaliste ou théorique n'arrivera en aucun cas à les convaincre.
On peut leur opposer des exemples qui montrent l'impact de
l'humain ou des organisations sociales dans l'évolution des choses.
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LE CHANGEMENT
Faire face aux résistances
Profils de résistants
Les court-termistes
Les court-termistes ne se sentent pas concernés par les enjeux globaux.
Les problématiques sociales, environnementales ne les touchent pas tant
qu'ils ne sont pas directement impactés. Ils ont une vision étroite : « De
toute façon, je ne serai plus là au moment où les choses n'iront plus. »
Les court-termistes sont à associer aux « égoïstes » qui considèrent que
seuls les événements proches les concernent, ainsi qu'aux « jouisseurs »
qui ne veulent surtout se priver de rien.
 « Ce n'est pas à moi de faire», « Cela ne me concerne pas », « De
toute façon, on ne sera plus là ! », « On ne va pas retourner au Moyen
Âge ».
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LE CHANGEMENT
Faire face aux résistances
Profils de résistants
Les court-termistes
Les court-termistes ont besoin d'être au centre des situations et des
attentions. Ils ne se sentent pas concernés par les efforts collectifs. Pour
les faire changer d'avis, il est indispensable dans un premier temps de
leur montrer les bénéfices personnels qu'ils pourront retirer de la
situation, et de valoriser leur rôle particulier. Car si le court-termiste
comprend ses intérêts, alors il peut devenir un acteur fort, voire un
ambassadeur du développement durable.
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LE CHANGEMENT
Faire face aux résistances
Profils de résistants
Les scientistes
La croyance dans un progrès tout puissant les mobilise. La solution aux
problèmes viendrait de la science. Les adeptes du progrès pensent que
l'Homme ayant toujours réussi à trouver des solutions pour s'adapter à
son environnement, il n'y a aucune raison de paniquer. Lorsque les
besoins se feront suffisamment sentir, les hommes mettront en jeu toute
leur énergie pour relever le défi. « Lorsqu'il n'y aura plus de pétrole, nous
trouverons bien une autre façon de nous approvisionner en énergie».
Les solutions techniques sont censées résoudre tous les problèmes.
 « On trouvera bien», « Le progrès est la solution à tout », « Vous
verrez, l'homme est ingénieux», « Attendons d'être au pied du mur».
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LE CHANGEMENT
Faire face aux résistances
Profils de résistants
Les court-termistes
Les scientistes sont pragmatiques et abordent tout sujet au regard de la
science. Il est donc indispensable de mettre en avant des
connaissances scientifiques pour les convaincre.
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LE CHANGEMENT
Faire face aux résistances
Profils de résistants
Les manichéens
Un des fondements des manichéens est de séparer le monde en deux :
d’un côté, le royaume de la lumière, du bien et de l’autre, le royaume des
ténèbres et du mal (et évidement, ils se positionnent du bon coté !). Cette
approche a pour conséquence de pointer du doigt certaines personnes ou
entités jugées comme « responsables ».
Les manichéens relativisent leur propre impact et considèrent qu'en
matière de développement durable, c'est aux autres d' agir (aux gros
pollueurs, aux vrais responsables!).
 « Principe pollueur payeur, faisons payer les coupables », « Ce n'est
pas le citoyen qui est concerné, c'est l'industriel!», « Tant que les
Américains n'auront pas signé le protocole de Kyoto…», « C'est à
l'État d'agir!».
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LE CHANGEMENT
Faire face aux résistances
Profils de résistants
Les manichéens
Les manichéens ont besoin d'être accompagnés pour pouvoir modérer
leur position. Il faut leur montrer le gris dans un monde qu'ils
n'envisagent que noir ou blanc.
C'est en acceptant cela qu'ils arriveront à se remettre en question et à
admettre le rôle qu'ils ont à jouer pour contribuer aux enjeux de
développement durable.
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LE CHANGEMENT
Faire face aux résistances
Profils de résistants
Les relativistes
Les relativistes sont ceux qui se considèrent impuissants pour agir. « Il y
a tellement de problèmes dans le monde, mon seul acte ne pourra pas
changer grand-chose!». Ces individus ne savent pas comment agir ou
sont peu sûrs d'eux et pensent n'être pas efficaces. Ils préfèrent donc
relativiser en supposant que leur action serait si imperceptible, dérisoire
qu'il est inutile d'agir. On peut les rapprocher des suivistes, qui ne
bougeront que si d'autres le font, et des instrumentalistes, plus intéressés
par la méthode que par le résultat.
 « De toute façon, cela ne changera rien », « Ce n'est pas moi qui vais
changer le monde ! ».
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LE CHANGEMENT
Faire face aux résistances
Profils de résistants
Les relativistes
Ces individus, à l'instar des aquoibonistes, ont besoin d'être informés et
rassurés sur leur capacité d'action.
La technique du regroupement d'actions individuelles fonctionne
très bien avec eux.
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Faire face aux résistances
par l’engagement
(« l’art d’obtenir sans
imposer »)
Contenus
Comment mobiliser et impliquer ?
Quels sont les mécanismes psychologiques individuels et
groupaux en jeu ?
Comment s’y prendre pour changer les comportements ?
Vers une communication réellement engageante…
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Les limites de l’approche par la persuasion
Limites du présupposé : « Agissons sur les idées, les actes suivront »
On part souvent du postulat selon lequel, les
comportements découlant logiquement des idées, il suffit de
changer les idées pour changer les comportements,
C’est faux!
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Les limites de l’approche par la persuasion
Exemple :
Principes et définition de l’engagement :
Les limites de l’approche classique « directe »
la probabilité de fumer à 17 ans n’est pas plus faible chez des élèves
ayant suivi 65 séances de sensibilisation entre 8 et 17 ans que chez des
élèves n’ayant pas suivi ces séances!
(étude de Peterson et collaborateurs, 2000)
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Les limites de l’approche par la persuasion
L’approche classique en termes de persuasion voit aujourd’hui son
efficacité amoindrie par des résistances croissantes :
convaincre est de plus en plus difficile;
les liens entre les opinions
et les comportements ne sont
pas automatiques
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Les limites de l’approche par la persuasion
Le lien entre les opinions et les comportements
n’est pas automatique
Même lorsqu’ils ont été convaincus, les individus ne passent pas
forcément à l’acte pour autant :
- on est tous d’accord sur le fait qu’attacher la ceinture à l’arrière
de la voiture renforce la sécurité sur la route, or combien le font,
tous les jours, même pour un enfant ?
Les discours de conviction ou de culpabilisation ne suffisent pas
pour obtenir des changements de comportement
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Les limites de l’approche par la persuasion
Informer sert au fil du temps à :
- modifier les savoirs, les opinions;
- provoquer des prises de conscience.
Information et argumentation sont donc nécessaires mais pas suffisantes
pour mobiliser durablement.
Changement d’idées ne signifie pas nécessairement changement de
comportement
Le plus souvent, il y a un décalage entre les idées et les actes
Comment combler ce décalage?
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Vers une communication engageante
L’apport de Lewin
La théorie de l’engagement
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L’apport de Lewin
Contexte de travail
Etats-Unis, pendant la Seconde Guerre mondiale
Les efforts de guerre impliquent des contraintes sur l’économie nationale
Le gouvernement demande aux familles américaines de consommer des
produits moins nobles de boucheries (abats) mais permettant d’éviter les
problèmes de malnutrition et de carence alimentaire.
Appel aux spécialistes des sciences du comportement
de l’époque: le groupe de travail dirigé par LEWIN
(Michigan State University).
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L’apport de Lewin
Deux stratégies pour un même changement
1- La stratégie « classique » de persuasion
On réunit les jeune femmes et demande à un conférencier de s’appuyer
sur des arguments pour les convaincre de l’intérêt à cuisiner des abats.
Le débat terminé, les jeunes femmes se disent prêtes à servir des abats
et sont convaincues de la nécessité de le faire.
Interrogées trois semaines plus tard, seules 3% déclarent avoir servi
des abats. Presque personne, donc.
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L’apport de Lewin
2- La stratégie d’engagement
Cette fois, un animateur a pris la place du conférencier.
Il a pour consigne de faire valoir les mêmes arguments auprès d’autres
ménagères réunies aussi en petits groupes.
S’il se doit favoriser les échanges entre les participantes, il se doit
surtout de leur demander, au terme de la séance, de lever le bras pour
indiquer qu’elles sont volontaires pour servir des abats.
Les bras se lèvent…
interrogées trois semaines après,
32% d’entre elles affirment avoir servi des abats.
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Engagement et changement de
comportement
Entre la motivation à se comporter et le comportement effectif, le lien
n’est pas direct.
Il faut faire intervenir un maillon intermédiaire : l’acte de décision
 Il est essentiel d’obtenir des décisions faciles à prendre, de la part de
ceux et de celles dont on souhaite modifier les comportements.
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Technique du pied dans la porte

Principe : obtenir un peu avant de demander beaucoup
 Obtenir un premier acte non problématique et peu
coûteux (acte préparatoire)
 Dans un contexte de libre choix...
 Avant d'en solliciter un second bien plus difficile à obtenir
(comportement attendu).
Les sujets engagés dans un premier comportement
librement consenti accèdent plus facilement à une
requête ultérieure plus coûteuse
Technique du pied dans la porte
Exemple :
Objectif de l’action: inciter les personnes
à accepter l’implantation dans leur jardin
d’un grand panneau incitant les automobilistes
à la prudence.
En formulant directement cette demande, on obtient 17% d’acceptation
En recourant au principe du pied dans la porte, on obtient un taux
d’acceptation de 76%
Acte préparatoire : accepter de mettre un autocollant sur le pare-brise de
la voiture sur le thème de « la prudence au volant».
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Facteurs qui conditionnent l’engagement
Visibilité et importance de l'acte
Comment obtenir un engagement fort ?
1.
Caractère public de l'acte : un acte réalisé publiquement est
plus engageant qu'un acte dont l'anonymat est garanti.
2.
Caractère explicite de l'acte : un acte explicite est plus
engageant qu'un acte ambigu.
3.
Irrévocabilité de l'acte : un acte irrévocable est plus engageant
qu'un acte qui ne l'est pas.
Facteurs qui conditionnent l’engagement
Visibilité et importance de l'acte
4. Répétition de l'acte : un acte que l'on répète est plus
engageant qu'un acte qu'on ne réalise qu'une fois.
5. Conséquences de l'acte : un acte est d'autant plus
engageant qu'il est lourd de conséquences.
6. Coût de l'acte : un acte est d'autant plus engageant qu'il
est coûteux (en argent, en temps, en énergie, etc.).
Facteurs qui conditionnent l’engagement
Raisons de l’acte et contexte de liberté
Les raisons d'ordre externe désengagent,
les raisons d'ordre interne engagent.


Raisons d'ordre externe (par exemple : promesses de
récompenses, menaces de punition)
Raisons internes (par exemple : valeurs personnelles, traits de
personnalité).
 Technique de l’étiquetage (appeler à ce que la
personne est, en l’occurrence : quelqu’un de bien).
Facteurs qui conditionnent l’engagement
Raisons de l’acte et contexte de liberté

Pré-requis : le contexte dans lequel l'individu évolue doit lui
conférer un statut de sujet "libre".

La plupart des théoriciens tiennent ce contexte de liberté pour le
principal facteur d'engagement.
 Technique du « Mais vous êtes libre de … »

Les effets de l'engagement sont d'autant plus fort que
l'engagement est grand.
Mobiliser…engager:
LA COMMUNICATION ENGAGEANTE
Dans une action de communication ou de mobilisation visant à
promouvoir de nouveaux comportements, les questions centrales
à traiter restent :
-
Quelles sont les bonnes informations à transmettre ?
-
Quels sont les meilleurs arguments à mettre en avant ?
-
Quels sont les meilleurs canaux, outils, supports et médias ? etc.
Une autre question doit aussi être prise en compte :
Quel(s) acte(s) engageant(s) doit-on obtenir de la part de celles et de
ceux dont on recherche le concours ?
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Que faire faire?
Pour obtenir quel engagement?
Quel niveau d’identification développer?
La prise en compte de ces questions confère à l’individu un
statut d’acteur et non pas seulement de récepteur.
C’est ce qui distingue une démarche de mobilisation basée
sur l’engagement d’une démarche classique de persuasion.
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Un petit exercice?
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