Transcript Estrategia de cambio socia lML

Diseño para una estrategia
de cambio organizacional
Mauricio Laborde D.
Escuela Sindical Dpto. Pastoral Obrera
Concepción.
Diciembre 2012
[email protected]
(basado en el modelo de cambio
de John Kotter)
Modelo de Cambio Organizacional -kotter
1
Establecer un sentido de urgencia
2
Crear una poderosa ‘coalición orientadora’
3
Diseñar una visión de cambio y una estrategia
4
5
Comunicar la visión de cambio
Empoderar una base social amplia
6
Planificando y creando conquistas
de corto plazo
7
Consolidando logros y produciendo
nuevos cambios
8
Institucionalizando los nuevos enfoques
en la cultura organizacional
Nota introductoria.
• Es una estrategia de cambio que arranca con la fase 1 -detectando la necesidad de cambio– y que se
desarrolla progresivamente hasta terminar con la fase 8
–en que el cambio, inicialmente solo detectado, es
ahora institucionalizado; es decir, queda formando
parte de la cultura, estructura y procedimientos
institucionales.
1 establecer un sentido de urgencia
• Analizar el entorno y su dinámica social.
• Identificar los problemas y desafíos.
• Descubrir las oportunidades de cambio que se
presentan.
• (En esta fase se establece un ‘anclaje con la realidad’; enraizado en el
análisis de contexto se busca descubrir el QUE es lo que se requiere
cambiar)
2 Crear una poderosa ‘coalición
orientadora’
• Convocar a un grupo dinamizador de los cambios
(¿la dirigencia?, ¿grupo promotor? Etc.)
• Trabajar con ese grupo para que se constituya en un
equipo de trabajo. (en otras palabras, hacer que los
varios convocados se constituyan en una unidad de
acción)
• (En esta fase se establece un ‘anclaje con los otros’; se busca
responder al con QUIEN se pretende liderar el cambio)
3 Diseñar una visión de cambio y
una estrategia
• Elaborar una visión que ayude a orientar el proceso de
cambio
• Diseñar objetivos, políticas y estrategias que operativicen
la visión de cambio
• (En esta fase se pasa de la necesidad del cambio (que entregó el análisis
crítico del contexto) al sentido del cambio (que entrega la visión
estratégica del cambio.
• Conjuntamente se da inicia al diseño o planificación del cambio; una vez
definido el QUE se quiere cambiar y con QUIEN se promoverá el cambio,
ahora se avanza en el COMO se buscará producir ese cambio; la
propuesta programática)
4 Comunicar la visión de cambio
• Utilizar todos los medios posibles para constantemente
comunicar la nueva visión y las estrategias de cambio
• Que el equipo de trabajo encarne los comportamientos que se
esperan de todo el colectivo involucrado
• (En esta fase se da cuenta de dos caracteristicas centrales que definen el
cambio en las organizaciones: a) el cambio se comunica (es decir, el
sentido de la acción es ‘con otros’; esto indica que la visión de cambio que
se busca, se abre y se asume como construccion colectiva, no sólo como
obra de sus dirigentes), b) la mejor comunicación de la visión está dada por
el ejemplo de vida que logran plasmar quienes pretenden liderar. En otras
palabras, no basta crear la visión o de comunicarla (‘bajar la línea’ como se
acostumbra a decir), sino que de lo que se trata es llevarla a la práctica
(‘anticiparse al cambio que se busca construir’).
5 Empoderar a una base social
amplia
• Neutralizar los obstáculos que atentan contra la participación
de la base.
• Cambiar los sistemas y estructuras que obstruyen la visión de
cambio
• Incentivar las ideas y acciones creativas e innovadoras
• (En esta fase se aportan dos nuevas características del cambio que buscan
construir las organizaciones sociales: a) hay que contribuir a crear un
ámbito sin trabas a la participación de la base. No basta ‘comunicar a la
base’ (entregarle información) sino que hay que ser un agente activo de su
inclusión) b) hay que estimular y acoger lo nuevo y creativo que ella trae
a la organización (ser un agente receptivo y de interlocución con lo nuevo y
distinto que emerge desde la base).
• En otras palabras, dar por superado la unidireccionalidad y avanzar en la
interacción comunicacional.
6 Planificando y creando conquistas
de corto plazo
• Diseñar planes y programas, visibles y concretos, para logros
colectivos
• Construir esos logros
• Colectiva y públicamente reconocer y estimular a quienes
hicieron posibles esos logros.
• (En esta fase se plantea que el Gran Cambio previsto en la visión a) se
inicia y se articula con los pequeños pasos iniciales, desde abajo b) y
que esos pasos son fruto de muchos aportes).
7 Consolidando logros y
produciendo nuevos cambios
• Mejorando el desempeño por medio del mayor compromiso e
involucramiento de las bases.
• Articulando la conexion entre nuevas prácticas individuales y los logros
colectivos y organizacionales
•
(En esta fase se pasa de la creación a la consolidación de lo realizado. Se
destaca que el mejor desempeño no radica en ‘técnicas de gestión’ sino que
fundamentalmente en el mayor involucramiento de la base en la gestión
colectiva. Que la consolidación pasa por el acceso a la información, por una
organización que acoge, por una participación activa desde lo pequeño, es decir por
una base que se apropia y conduce la acción transformadora. En otras
palabras, que la consolidación se logra cuando los aportes individuales de cada
uno se plasman en acción y logro colectivo; no hay ello espacio para
vanguardismo o personalismos)
8 Institucionalizando los nuevos enfoques
en la cultura organizacional
• Utillizando una creciente credibilidad para cambiar los sistemas,
estructuras y politicas que impiden la transformación social
• Atrayendo y formando personas dentro de la nueva visión y estrategia.
• Revitalizando el proceso con nuevos planes, proyectos e iniciativas de
cambio.
•
(En esta fase se cierra el círculo: el cambio queda instalado en la dinámica de la
organización. ¿cómo? Por la credibilidad que logren generar quienes promueven y
participan en el cambio. Por la formación continua de todo el colectivo y sobretodo
de los nuevos. Por la práctica permanentemente renovada que revitaliza la
organización)