Transcript OCENA WYNIKÓW PRACY PRACOWNIKA

OCENA WYNIKÓW PRACY
PRACOWNIKA
Okresowa ocena osiągnięć pracowników jest
postrzegana w praktyce jako istotny
element zarządzania zasobami ludzkimi.
Profesjonalna i zobiektywizowana ocena
wyników pracy jest procesem
skomplikowanym, czasem konfliktogennym.
Dlaczego ocena wyników pracy jest
procesem trudnym?
-wymaga rzetelnego przygotowania
-wymaga wysokiej odpowiedzialności ze strony osób
przeprowadzających ocenę
-jest trudna w swojej naturze:”Ludzie nie lubią być
oceniani, chociaż sami lubią oceniać innych”
Powszechny jest pogląd, zgodnie z którym, ocena
oznacza coś negatywnego: (powiedzenia i
przysłowia): „mierzyć kogoś wzrokiem”, „gryząca
krytyka”.
W naturalnych językach występują również oceny
pozytywne: „Czarny koń”, „dziecko szczęścia”,
„odniósł prawdziwy sukces” itd.
Skrajne oceny dotyczą sytuacji wyjątkowych. Bardzo
często oceny przyjmują wyważony charakter, np.
„jest dobrze, ale możesz zrobić to jeszcze lepiej”.
Wiele ocen ma motywacyjny charakter- pobudza do
doskonalenia i dalszego wysiłku.
Motywacja a ocena
• Model kanapki motywacyjnej
• Model Zorro
Cele oceniania wyników pracy:
• Cel korekcyjny (w wyniku oceny pracownik
koryguje sposób wykonywania zadań)
• Cel stabilizujący (ocena zachęca
pracownika do kontynuowania dobrze
wypełnianych zadań)
• Cel rozwojowy (ocena wskazuje ku czemu
pracownik powinien dążyć w przyszłości)
• Czym jest ocena wyników pracy?
Jest to formalna ocena, na ile sprawnie pracownik
wykonuje swoją pracę. Dostarcza informacji, które
są niezbędne do podejmowania ważnych decyzji
personalnych:
-awansowania pracowników
-przyznawania premii, nagrody
-szkolenia pracowników
-rozwoju i planowania kariery zawodowej
-zwolnień pracowników
Skale pomiarowe
• Wybór odpowiednich wymiarów
•Skala Likerta (zupełnie się nie zgadzam-całkowicie się zgadzam-5 stopni)
•Skala ocen (zła-znakomita-5 stopni)
•Skala życzliwości (nieżyczliwa-bardzo zyczliwa-5 stopni)
Skala Thurstone’a- badany otrzymuje ok. 15 opinii na dany temat i ocenia k
Przykładowy arkusz
Opis standardu
Opis
zachowania
Ocena
zachowania
Kasjer jest
zawsze
punktualny
Czasami spóźnia 1..2..3..4..5..
się parę minut
Ocena, samoocena a ocena
przełożonego
• Podwładni zwykle oceniają się wyżej niż
czynią to ich przełożeni-samoocena jest
wyższa niż ocena
• Podwładni oceniają przełożonych
nadmiernie surowo i krytycznie
Kryteria ocen:
• Kryteria osobowościowe (cechy osoby i stanowiska)
• Kryteria kwalifikacyjne (wiedza i umiejętności)
• Kryteria behawioralne (ocena specyficznych
wzorców pracy na danym stanowisku)
• Kryteria efektywnościowe (odnoszą się do wyników
pracy indywidualnego pracownika lub zespołu)
Nikt nie jest doskonały- oceniający
może się mylić! Najczęstsze błędy:
Raz
w
w życiu
Paryż
na
na wiosnę
Ptak
w
w dłoni
• Błąd „halo efekt”-jedna (+ lub -) cecha pracownika
lub jego zachowania wpływa na jego ogólną ocenę
• Tendencja do uśredniania- oceniający unikają ocen
skrajnych (znakomity, bardzo słaby)
• Błąd pobłażliwości i surowości
• Efekt naśladownictwa (wpływ poprzedniej oceny na
aktualne wyniki)
• Błąd projekcji (oceny dokonywane są przez
pryzmat wartości i „właściwości” oceniającego, np..
Lepiej oceniamy tych, którzy są do nas podobni)
Zamiast oceny konferencja?
• Cechy tradycyjnej oceny:
-formalny opis przygotowany przez
przełożonych
-ocena związana z kontrolą, krytyką lub
pochwałą
-ocena nie dotyczy przełożonego
Wady tradycyjnej oceny
• Opisy pracy są często nieadekwatne do rzeczywistych
warunków
• Opisy dotyczą cech wieloznacznych pracownika: zdolność
do współpracy, inicjatywa, kreatywność
• Oceniający stosują jednak subiektywne kryteria (nikogo
nie ocenie powyżej przeciętnej)
• Przełożeni mają tendencję do dopasowywania
szczegółowych ocen do ogólnego wrażenia, wywołanego
przez pracownika
• Na ocenę liderów mają wpływ czynniki administracyjne
(duża liczba dobrych ocen związana jest z dużą liczba
nagród)
• Ocena może wywołać negatywne zjawiska (lizusostwo,
nadmierna rywalizację, donosicielstwo itp..)
Założenia konferencji na temat
wyników pracy
• Orientacja na przyszłość
• Szukanie najlepszych rozwiązań
• Świadomość, że nikt nie pracuje w 100% wydajnie przez
cały czas
• Ludzie wykazują motywację wobec celów samodzielnie
wyznaczonych
• Atmosfera współpracy powstaje warunkach zaufania a nie
w warunkach kontroli
• Ludzie są szczęśliwsi, gdy daje im się szansę
• Liderzy unikają ocen, z powodu silnego dyskomfortu
Organizacja konferencji
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Przedstawienie wad tradycyjnych systemów kontroli
Prezentacja nowej idei
Wysłuchanie opinii podwładnych
Uzyskanie ich zgody
Podkreślenie orientacji: „ku przyszłości”
Nazwanie obowiązków czynnościami
Ustalenie miar wykonań zadań (miary powinny być akceptowane
obustronnie)
Dostarczenie podwładnemu kryteriów oceny własnej
Dostarczenie podwładnemu niezbędnych środków do wykonania
zadania
Wspólne rozwiązywanie problemów
Ocena metody konferencji