Transcript Zarządzanie strategiczne - Optymalizacja kosztów prowadzenia

Optymalizacja kosztów prowadzenia
biznesu dzięki zwiększeniu
efektywności operacyjnej
Sławomir J. Chmiel
Gdańsk, 08.10.2012
Systemy zarządzania organizacją
Domena wyższego kierownictwa
Domena średniej kadry kierowniczej
Zarządzanie strategiczne
Zarządzanie operacyjne
(robić rzeczy właściwe)
(robić rzeczy właściwie)
Budowa strategii
Zarządzanie
projektami
Zarządzanie
procesami
System
Zarządzania
Projektami
System
Zarządzania
Procesami
System komunikacji
Wdrożenie strategii
System motywacji
System wynagrodzeń
Budżetowanie i kontroling
Inne systemy wsparcia
2
Projekty i procesy
PROJEKT
• Wprowadza zmianę.
• Jest ograniczony w czasie.
• Jest z zasady niepowtarzalny.
• Jest obarczony dużym ryzykiem.
• Nie
wprowadza
zmiany,
lecz „utrwala” rzeczywistość.
• Jest (a przynajmniej powinien
być) wysoce powtarzalny.
• Rozpoczął się w określonym
momencie, ale moment jego
ustania nie musi (i na ogół nie
jest) zdefiniowany.
Czas
Zakres
PROCES
Jakość
• Z uwagi na przewidywalność
i powtarzalność jest obarczony
relatywnie małym ryzykiem.
Koszt
3
Harmonogramowanie - dalekie od optymalnego
koszt
Kplan
Kmin
Topt
Tplan
czas realizacji projektu
czas utracony
4
Marnotrawstwo w fazie planowania projektu
Skłonność do przeszacowań
wyrasta z„kultury pałki”
•
Szacowanie oparte na doświadczeniach z porażek
•
Tworzenie rezerw przez szczeble zarządzania
•
Zabezpieczanie się przed odgórnymi cięciami
•
Bezkrytyczne korzystanie z norm
a przecież:
projekt = ryzyko
ryzyko = możliwość porażki
akceptacja ryzyka = akceptacja porażki
5
Bezkrytyczne korzystanie z norm czasowych
T85% / T50% = 2,5 ÷ 3
T1
mediana
estymacja
50%
85%
T2
T3
T1 czas najbardziej optymistyczny
T2 czas najbardziej realistyczny
T3 czas najbardziej pestymistyczny
T = (T1 + 4 x T2 + T3) / 6
6
Marnotrawstwo w fazie realizacji projektu
•
•
•
•
MARNOTRAWSTWO CZASU
Brak motywacji do skracania
czasu realizacji (następnym razem
dostaniesz mniej czasu).
Szybsze ukończenie zadania nie
przyspiesza projektu (kalendarz).
Zaczynanie późnym startem –
syndrom studenta.
Wielozadaniowość (multitasking).
•
•
•
•
•
MARNOTRAWSTWO PIENIĘDZY
Brak motywacji do oszczędzania (groźba
zmniejszenie następnego budżetu).
Czekanie kosztuje
(z uwagi na koszty stałe projektu).
Tańszy dostawca może okazać się drogi.
Wielokrotne otwieranie „frontu robót”.
Muda, muri i mura
7
Pierwotne źródła nieefektywności i strat
MUDA
MURI
Marnotrawstwo
Przeciążenie
MURA
Nierównomierność
MUDA – czynności i produkty
nie wnoszące wartości dodanej:
1.Nadprodukcja
2.Zapasy
3.Braki oraz ich naprawa
4.Zbędne ruchy
5.Błędy w przetwarzaniu
6.Oczekiwanie
7.Transport między operacjami
(remedium: mapowanie strumienia
wartości, kanban)
MURA – nierównomierność
(remedium: just-in-time, heijunka)
MURI – przeciążenie
(remedium: taktowanie procesu,
standaryzacja pracy)
8
Marnotrawstwo w procesach
czynności, które dodają wartość dla klienta
czynności, które nie dają wartości dla klienta
zbędne kroki wywołane kiepskim
projektem, złym narzędziem,
lub zbędnym zawyżaniem jakości
Przeciętnie tylko 5%-20% czynności realizowanych
w przedsiębiorstwach powiększa wartość.
Nadmierne zapasy
surowców, produkcji w toku
i wyrobów gotowych
Z czynności wykonywanych w fizycznym otoczeniu
produktu 60%-95% nie dodaje wartości, natomiast
w informacyjnym obszarze działania organizacji
(biuro, dystrybucja, handel) – nawet 90%
Zbędne ruchy
szukanie narzędzi, sięganie po nie,
chodzenie przy stanowisku pracy
Defekty
produkcja wadliwych części
lub ich poprawianie i kontrola
przelegiwanie
Złe przetwarzanie
malowanie
między operacjami
obróbka
mechaniczna
Zbędny transport
nastawianie
maszyn
na wszystkich etapach procesu
transport
Czekanie
odlewanie
produkowanie pozycji,
na które brak zamówień
oczekiwanie
Nadprodukcja
9
Przykład usprawnienia procesów
Przed
transformacją
Po
transformacji
Poprawa
Czas prac powiększających wartość [dni]
15
15
0
Czas niezbędnych prac nie powiększających
wartości [dni]
20
8
60%
Czas oczekiwania nie powiększający
wartości [dni]
62
3
95%
Całkowity czas realizacji [dni]
67
28
73%
9 370
762 – 4267
56 – 92%
Liczba etapów procesu
70
23
67%
Liczba punktów przekazywania prac
58
10
80%
Dystans pokonywany przez dokumenty [m]
Dotyczy stoczni remontowej marynarki wojennej Puget Sound, USA
10
Pierwszy krok - parametryzacja procesów
START
WŁAŚCICIEL
ZASILENIA
elementy których
proces potrzebuje
aby mógł się zacząć
(dokument, decyzja,
informacja, umowa,
zlecenie, surowiec)
MIARY
Perspektywy miar
• wydajność
• produktywność
• jakość
KONIEC
PRODUKT
to co jest wynikiem
procesu (produkt,
usługa, informacja,
decyzja, itd)
KLIENCI
odbiorcy lub
użytkownicy
produktu procesu
11
Dziękuję za uwagę
12