Transcript Planification stratégique

Mustapha BOUJRAD AEFE
1
DÉFINITION


La planification stratégique est un processus
dynamique, interactif, continu et rigoureux qui fait
appel à l’engagement responsable des dirigeants, des
cadres et du personnel de l’organisation. De
nombreuses heures de travail doivent être investies
par tous les participants et particulièrement les
dirigeants pour bien conduire le processus.
La planification stratégique peut être définie
également comme un processus systématique qui
détermine votre raison d’être, où vous en êtes, quel
but vous voulez atteindre, comment et à quel moment
vous voulez l’atteindre, qui effectuera le travail et
quels en sont les coûts. Le processus de la
planification est orienté vers l’action.
OBJECTIFS
La planification stratégique a pour objectif :
 De fixer un nombre limité de priorités en partant de
la mission de l’institution, de sa situation actuelle et
des tendances de la société dans laquelle elle évolue ;
 D’analyser l’environnement ;
 De fixer des objectifs stratégiques ;
 De faire des choix stratégiques ;
 D’attribuer les ressources en fonction des objectifs ;
 D’élaborer une stratégie d’action ;
 D’évaluer d’une manière continue vos projets et vos
programmes ;
 Etc.
COMPOSANTES

Les composantes les plus importantes d’une
planification performante sont :
une vision claire de l’avenir
 une stratégie d’action bien pensée décrivant l’approche et
les projets ou programmes à mettre en œuvre aujourd’hui,
le mois prochain, et dans les années à venir afin de
traduire cette vision en réalité.

une institution qui se veut être efficace doit être
vigilante quant aux changements susceptibles
d’intervenir dans l’environnement externe, être
toujours parfaitement consciente des forces et
faiblesses de sa planification et procède à des
ajustements afin d’assurer à tout moment à ses
activités une efficacité optimale.
AVANTAGES
La planification stratégique permet :
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

La motivation du personnel : penser à l’avenir peut se révéler
être un processus stimulant pour votre personnel et vous-mêmes.
Réaliser un accord sur les objectifs et sur les moyens de les
atteindre est motivant car toutes les personnes impliquées dans le
processus finissent par avoir la même vision de l’avenir et des
idées claires sur les moyens de surmonter les obstacles afin de
faire de cette vision une réalité.
La formation d’une équipe de planification à vision
commune : Si les membres du personnel sont impliqués dans le
processus de planification, ils seront plus motivés et plus disposés
à mener les activités devant permettre la réussite de vos projets
et vos programmes.
Affronter les questions-clé et résoudre les problèmes : le
processus de planification stratégique vous permet d’affronter
avec courage les questions clés se posant à l’évolution normale de
votre institution.
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
La planification défie le statu quo : Aucun programme
n’est parfait et la planification a habituellement pour
objectif d’apporter des améliorations.
La planification stratégique vous permet également de
répondre aux questions suivantes :
Quelle est la mission fondamentale de notre institution ?
Quelle est notre raison d’être ?
Quelles sont nos valeurs et nos principes ?
Quelles sont les opportunités et les menaces que nous cache
l’avenir ?
Quel doit être notre stratégie pour les prochaines années ?
Quelles sont les actions à entreprendre ?
LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE AU PLAN
INTERNE
Processus de
réflexion
Outil de gestion
et de suivi
PLANIFICATION STRATEGIQUE
Moyen de communication
et de motivation interne
LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE AU PLAN
EXTERNE
Processus de questionnement
systématique sur
l’environnement
Outil de dialogue et de
construction de partenariat
PLANIFICATION STRATEGIQUE
CONDITIONS DE RÉUSSITE DU PROCESSUS DE
LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE
La planification stratégique est un exercice politique, de
réflexion et de prise de décision stratégique. Pour le faire
réussir, l’institution devra :
 Prendre le temps de vivre le processus au complet. C’est un
investissement et non une perte de temps ou une dépense
de plus ;
 Impliquer pleinement tous les concernés ( Conseil
d’administration, Bureau exécutif, personnel, comités,
autre partenaires, personnes ressources…etc.) ;
 Faire un plan de déroulement du processus et le suivre de
façon rigoureuse ;
 Ne pas avoir peur de remettre en question. C’est le bon
temps ;
 Avoir toutes les informations nécessaires sous la main lors
des réunions ;
 Faire le travail préliminaire avant les réunions afin que les
participants arrivent préparés ;






Ajustez les étapes du processus aux besoins spécifiques de
votre institution tout en tenant compte de la logique dans
laquelle les étapes se suivent ;
Gardez un esprit ouvert et acceptez toute critique constructif.
Ne craignez pas d’explorer de nouvelles voies et d’innover ;
Créer une atmosphère ouverte pour le processus de
planification, en privilégiant les intérêts de l’institution sur
ceux des individus ;
Prendre soin de mettre en exergue les succès de vos projets et
programmes avant d’engager la discussion sur les aspects à
améliorer, et ne pas formuler des commentaires trop généraux
sur les performances de vos projets et programmes.
Rassurer si possible le personnel qui pourrait craindre qu’une
réorganisation jugée nécessaire entraînera la perte de leur
poste ;
Présenter d’une façon positive les échecs et les erreurs : « Voici
la leçon que nous avons tirée de cette expérience».
ETAPE I/PREPARATION DU PROCESSUS DE LA
PLANIFICATION STRATEGIQUE

1/Objectifs


Pour que le processus de planification stratégique soit réussi, il est important
de répondre à certaines conditions. D’abord, il vous faut l’aborder avec un esprit
ouvert. Ensuite, il faut prendre le temps de vivre chacune des étapes de façon
optimale. Enfin, vous ne devez pas avoir peur de remettre en question même les
acquis les plus fondamentaux, ne serait-ce que pour les valider et les renforcer.
2/Démarche de mise en œuvre de l’étape
Pour préparer l’exercice de planification stratégique, il est important de
soulever un certain nombre de questions et prendre un certain nombre de
décisions :
 2.1/Pour qui et pourquoi menez-vous cet exercice ?
 2.1.1/Environnement interne
 Identifiez, dans votre environnement interne, pour qui vous menez cet
exercice ?
Pour :
 La direction ;
 Les employés ;
 Les bénévoles ;
 Les agents de terrain ;
 Etc.

IDENTIFIEZ LA RAISON PRINCIPALE POUR LAQUELLE VOUS RESSENTEZ
LE BESOIN DE FAIRE CET EXERCICE.
EX : MALAISE/FORCES INÉGALES AU SEIN DE VOTRE INSTITUTION ;
2.1.2/ENVIRONNEMENT EXTERNE
IDENTIFIEZ, DANS VOTRE ENVIRONNEMENT EXTERNE, POUR QUI VOUS
MENEZ CET EXERCICE ?
POUR :
LES PARTENAIRES ;
LES ACTEURS DE BASES (BÉNÉFICIAIRES) ;
LES BAILLEURS DE FONDS ;
ETC.
IDENTIFIEZ POURQUOI VOUS MENEZ CET EXERCICE ?
EX : PARCE QU’ILS ONT BESOIN DE CONNAÎTRE LES GRANDES
ORIENTATIONS, LES VALEURS DÉFENDUES PAR VOTRE INSTITUTION,
AINSI QUE SA CAPACITÉ D’AGIR.


3/Quels sont les rôles et les responsabilités de chacun ?
 Identifiez qui produira les travaux préparatoires.
 Analyse de la situation actuelle ;
 Choix des objectifs stratégiques ;
 Choix des stratégies ;
 Etc.
 Identifiez qui coordonnera le processus.
 Identifiez qui animera l’exercice de la planification stratégique. Essayez de voir
une personne externe et neutre.
 Identifiez qui participera à la sélection des objectifs stratégiques
 Les administrateurs ;
 La direction ;
 Des membres du personnel ;
 Des personnes ressources ;
 Etc.
4/Dans quel délai réaliseriez-vous le processus de planification
stratégique ?
 Définissez de façon réaliste la quantité de temps que vous pouvez consacrer à
cet exercice et le budget à allouer.
ETAPE II/ DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE LA SITUATIONN
ACTUELLE


1/Objectifs
Afin d’être en mesure de mener à terme votre processus de
planification stratégique, vous devez recueillir le maximum
d’informations et de données possible sur votre institution.
Les informations collectées seront colligées dans un
document de base qui servira de référence tout au long de
l’exercice de planification stratégique et une partie des
informations et données sera utilisée pour la rédaction du
document final (plan stratégique). De plus, dans cette
étape, il faudra valider la mission de votre institution. Il
vous faudra par la suite identifier les stratégies que votre
institution a suivies au cours des dernières années pour
atteindre les objectifs que vous vous étiez fixés.
Finalement, vous devez identifiez les forces et les faiblesses
de votre institution.

2/Démarche de mise en œuvre de l’étape


La pertinence des résultats retenus dans cette étape
dépend de la qualité de l’information collectée et des
aspects analysés. Des informations sur les quatre
aspects, ci-dessous, s’avèrent d’une grande
importance :
2.1/Aspect philosophique





Les origines de votre institution ;
Les valeurs fondamentales de votre institution ;
L’énoncé de la mission actuelle de votre institution ;
Les objectifs généraux de votre institution ;
Etc.

2.2/Aspects programmatique ( activités, projets et
programmes…..etc.)






Les plans d’action passés ;
La liste de vos partenaires ;
La liste de vos projets et vos programmes en cours ;
La liste de vos projets/programmes prévus à court terme ;
Etc.


2.3/Aspects budgétaire







Les sources de financement ;
Les budgets de votre institution pour les trois dernières
années ;
La façon de préparer vos budgets ;
Le budget de fonctionnement de votre institution
Etc.
2.4/ASPECT GESTIONNAIRE ET ORGANISATIONNEL
LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE (ORGANIGRAMME DE VOTRE
INSTITUTION) ;
LES PROCÈS VERBAUX DES RENCONTRES DU CONSEIL
D’ADMINISTRATION ET DES COMITÉS ;
LES RÉSULTATS DES ÉVALUATIONS PASSÉES ET LES LEÇONS
APPRISES ;
LA LISTE DE VOS RESSOURCES HUMAINES ET LEURS
QUALIFICATIONS ;
VOS MANUELS DE POLITIQUES ET DE PROCÉDURES ;
TOUT DOCUMENT CONCERNANT LA GESTION DE VOTRE
ORGANISATION TEL QUE LE RAPPORT ANNUEL, LE RAPPORT
D’ACTIVITÉ……… ;
ETC.

SOUS ETAPE II/IDENTIFICATION DES STRATEGIES SUIVIES
JUSQU’A MAINTENANT

Toute organisation se donne, de façon formelle ou informelle, des
stratégies à suivre pour son développement. Vous devez donc
identifier les stratégies suivies par votre organisation au cours
des trois dernières années.

A défaut de stratégies clairement formulées, vous devez décrire
le processus utilisé pour développer vos projets, vos programmes,
votre financement. Cette démarche vous permettra d’identifier
comment les choses se produisent dans votre institution, quels
sont les impératifs qui guident vos actions et quelles sont les
valeurs au cœur de vos décisions. Les questions suivantes vous
permettront de bien analyser vos stratégies :
QUELS GENRES DE PROJETS/PROGRAMMES RÉALISEZ VOUS ?
EXEMPLE :
EDUCATIF ;
ENVIRONNEMENTAL ;
GÉNÉRATEUR DE REVENUS ;
FOURNITURE DE MATÉRIEL ;
APPUI INSTITUTIONNEL ;
AGRICULTURE ;
SANTÉ ;
ETC.
COMMENT LES PROJETS/PROGRAMMES SONT ILS DÉVELOPPÉS ?
EXEMPLE :
VOUS RÉPONDEZ AUX DEMANDES PROVENANT DE VOTRE POPULATION
CIBLE ;
VOUS RÉPONDEZ À DES DEMANDES DE VOS MEMBRES ;
UN AGENT SE REND SUR LE TERRAIN POUR DÉVELOPPER LE
PROJET/PROGRAMME ;
ETC.
COMMENT LES PROJETS/PROGRAMMES SONT SÉLECTIONNÉS ?

Exemple :

Par un comité de projets/programmes ;

Tous les projets/programmes provenant de vos partenaires sont automatiquement acceptés ;

Etc.

Comment faites vous l’adéquation entre votre financement et les besoins exprimés par votre
réseau de partenaires ?

Exemple :



Premier arrivé ; premier servi ;
Des enveloppes d’argent sont allouées de façon sectorielle ou géographique ;
Etc.

Quels types de partenariats privilégiez vous ?


Exemple :









Des communautés de base ;
Des organismes étatiques ;
Des organismes privés ;
Des ONGs de taille moyenne ;
Quelques partenaires et projets d’envergure ;
Beaucoup de partenaires et de petits projets ;
Des partenariats de type actif développement des capacités ;
Des partenariats de réactif relations donateurs/bénéficiaires ;
Etc.




SOUS ETAPE II/VERIFICATION DE LA MISSION ACTUELLE DE
VOTRE institution
1/Objectifs
La définition de la mission de l’institution est vraiment la base de toute
planification. On peut parfois être tenté de négliger cette étape, en considérant
que la mission est bien définie dans un document produit au moment de la
création de votre institution. Toutefois, il convient de s’assurer que la mission
est bien comprise et de veiller à ce qu’elle corresponde à la réalité du moment,
puisqu’elle peut évoluer au fil des ans.
La mission de l’institution, que certains qualifient parfois d’énoncé des buts,
décrit les buts fondamentaux visés par l’institution, ainsi que la nature de son
activité principale. Rarement plus long que deux ou trois phrases, l’énoncé
expose la raison d’être de l’institution et précise l’ampleur et la portée de ce que
l’institution espère accompli

2/Démarche de mise en œuvre de l’étape











L’énoncé de la mission doit être écrite et accessible à tout le
monde. Une mission bien définie doit vérifier, entre autre,
les éléments suivants :
Quel est le but global ou la raison d’être de l’institution ?
Quel est le groupe cible de l’institution ?
Quels sont les moyens ?
Vous pouvez procéder à cette étape en se basant en partie
sur les questions suivantes :
Votre mission est-elle toujours d’actualité ?
Permet-elle de venir en aide à votre population cible ?
Est-ce que votre mission vous permet d’avoir l’influence
souhaitée dans votre champ d’intervention ?
Devez-vous la modifier ?
Etc.
Si des divergences d’opinion importantes se manifestent ou
si vous vous rendez compte que votre mission ne répond
plus à la réalité vécue par votre institution, vous devez se
mettre d’accord un nouvel énoncé de mission




SOUS ETAPE II/IDENTIFICATION ET ANALYSE DES PARTIES
PRENANTES
1/Objectifs
L’institution occupe une place assez déterminante dans le processus de
développement local et donc elle est devenue un acteur incontournable. Cette
place lui permet d’identifier et de travailler en étroite collaboration avec
d’autres acteurs.
Ainsi, l’institution doit identifier les différents opérant dans sa zone d’action
et qui sont impliquées dans le domaine de ses préoccupations. Ceci, lui
permettra d’avoir une idée et de lancer une réflexion sur les possibilités de
collaboration et d’élaboration des stratégies de rapprochement de ces
acteurs.

2/Démarche de mise en ouvre de l’étape

Identifier tous les acteurs locaux de votre environnement

Exemple :

Acteurs de base (groupe cible) ;
Institutions étatiques ;
Collectivités locales ;
Secteur privé ;
Bailleurs de fonds ;
Autres.

Identifier les zones de leur intervention







Exemple :

Urbain ;
Semi-urbain ;
Rural ;
Autres.

Identifier les domaines de leur intervention.




Exemple :









Exemple






Santé ;
Environnement ;
Education ;
Scolarisation ;
Agriculture ;
Appui institutionnel ;
Etc.
Tirer quelle conclusion pour la planification stratégique ?
Appui technique ;
Appui financier ;
Concertation ;
Plaidoyer ;
Etc.
Procéder à l’analyse de cette étape à l’aide des tableaux
suivants :
TABLEAU 1 : ANALYSE DES PROBLÈMES ET DES
BESOINS DES GROUPES CIBLES :
Groupes Cibles
Problèmes
Besoins
Conclusion pour la
planification stratégique
TABLEAU 2 :ANALYSE DES AUTRES CONCERNÉS
Bailleurs de fonds
et autres
Domaine
d’intervention
Zone
D’intervention
Conclusion pour la
Planification
stratégique
SOUS ETPAE II/ANALYSE DES FORCES ET FAIBLESSES


1/objectifs
Chaque institution possède des forces et des faiblesses. Vous devez identifier et
évaluer les forces qui permettent de réaliser vos stratégies. Pour ce faire, vous
devez identifier les ressources, les compétences ainsi que les performances de
votre institution. Dans le même ordre d’idées, vous devez identifier et évaluer les
faiblesses qui limitent les capacités de votre institution à se réaliser. L’objectif de
cette étape d’analyse est d’identifier les forces et les faiblesses de votre institution
aussi bien au niveau de ses axes d’interventions qu’au niveau de son organisation
interne, et ce pour en tenir compte dans la planification stratégique pour l’avenir.

2/Démarche de mise en œuvre de l’étape

Identifier vos domaines d’intervention

Exemple :






Santé ;
Environnement ;
Education ;
Appui institutionnel ;
Etc.
Identifier les structures de votre institution (organigramme)
Exemple :









Assemblée générale ;
Conseil d’administration ;
Bureau opérationnel ;
Comités ;
Etc.
Identifier vos forces et vos faiblesses par rapport à vos
domaines et vos structures.
Exemple :

Implication des acteurs locaux (force) ;
Maîtrise de la problématique (force) ;
Absence de partenariat stratégique (faiblesse) ;
Etc.

Déterminer quelle conclusion pour la planification stratégique



TABLEAU 4 : ANALYSE DES FORCES ET FAIBLESSES
LIÉES AUX DOMAINES D’INTERVENTION
Domaine d’intervention
Forces
Faiblesses
Conclusion pour la
planification stratégique
TABLEAU 5 : ANALYSE DES FORCES ET FAIBLESSES LIÉES
AUX STRUCTURES DE GESTION DE L’INSTITUTION
Structures de gestion de
l’institution
Forces
Faiblesses
Conclusion pour la
planification stratégique
ETAPE III/ ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
GLOBAL DE L’INSTITUTION




1/Objectifs
Toute institution dépend de ses échanges avec son
environnement pour l’obtention des ressources
humaines, financières, techniques et matérielles.
Pour être en mesure de cibler vos avantages
futures, il vous faut connaître les éléments de
l’environnement externe susceptibles d’influencer
les projets et les programmes menés par votre
institution. L’analyse de l’environnement doit faire
la distinction entre deux niveaux d’environnement
à savoir :

1.1/Le macro-environnement et le microenvironnement


Le macro-environnement désigne l’ensemble des grands
secteurs d’activités d’une société : le politique,
l’économique, le socio-politique, le technologique et le socio
culturel. Le macro-environnement n’a généralement pas
d’impact direct sur votre institution, mais certains
événement peuvent influencer le cours de son évolution. Il
s’agit en général de la politique de développement menée
par l’état dans les différents secteurs.



Des évènements ou des tendances favorables ou nuisibles à
l’institution peuvent se développer dans le macroenvironnement. L’institution doit repérer ces évènements
et tendances, les analyser et être attentive soit pour les
exploiter soit pour chercher à les contrer.


Le micro-environnement désigne l’ensemble des intervenants
externe et/ou interne en contact direct avec votre institution :
Les partenaires, les bailleurs de fonds ou donateurs , les
pouvoirs public et les concurrents ( tous ceux qui désirent le
même dollar). Ces intervenants influencent les actions de
votre institution. Certains ont un impact positif, soit en créant
la demande, soit en fournissant des ressources, d’autres
peuvent avoir un impact négatif en vous imposant des
contraintes ou en nuisant à votre développement.
Contrairement au macro-environnement, le microenvironnement peut être influencé par votre institution.
Le contexte environnemental externe de l’institution est donc
constitué de l’ensemble des conditions et des facteurs
extérieurs à l’institution qui peuvent affecter positivement ou
négativement la vie, les orientations, les structures, le
développement, en un mot l’avenir de votre institution.
2/DÉMARCHE





Repérez les principaux phénomènes qui ont un impact sur votre institution ;
Déterminez la tendance pour chaque phénomène identifié ;
Classez les phénomènes observés en opportunités ou en menaces ;
Evaluez l’ampleur des opportunités et des menaces ;
A partir des opportunités et des menaces prioritaires pour votre institution, identifiez
vos cibles stratégiques.
2/L’analyse du micro-environnement






:
2.1/L’analyse du macro-environnement


DE MISE EN ŒUVRE DE L’ÉTAPE
Identifiez les intervenants clés pour votre institution ;
Evaluez l’influence potentielle de chaque intervenant clé sur votre institution ;
Classez chaque intervenant clé en terme d’opportunités ou de menaces pour votre
institution. Il se peut qu’un phénomène associé à un intervenant clé soit classé à la
fois comme une opportunité et comme une menace ;
Evaluez l’ampleur des opportunités et des menaces
A partir des opportunités et des menaces prioritaires pour votre institution, identifiez
vos cibles stratégiques.
Procédez à cette démarche à l’aide des tableaux suivants :
TBALEAU ANALYSE DU MACROENVIRONNEMENT
Phénomènes
Tendances
Opportunités
AU NIVEAU
ECONOMIQUE
AU NIVEAU
POLITIQUE
Menaces
Ampleur
Objectifs
Stratégiques
ETAPE IV/ EVALUATION DE LA CAPACITE ORGANISATIONNELLE
1/OBJECTIFS
A PARTIR DES OBJECTIFS STRATÉGIQUES FORMULÉES À L’ETAPE III ET
DES CONCLUSIONS TIRÉS DES AUTRES ÉTAPES, VOUS DEVEZ
MAINTENANT ÉVALUER SI VOTRE INSTITUTION POSSÈDE LES RESSOURCES
POUR LES TRANSFORMER EN STRATÉGIES QUE VOUS POURREZ RETENIR. IL
S’AGIT D’UNE DÉCISION STRATÉGIQUE, L’INSTITUTION DOIT ÊTRE HONNÊTE
ET RIGOUREUSE DANS L’APPRÉCIATION DE SES CAPACITÉ.
DES PERSONNES
RESSOURCES SONT D’UNE GRANDE IMPORTANCE À CE STADE. SI DES
RESSOURCES SONT MANQUANTES, VOUS DEVEZ IDENTIFIER LEUR
DISPONIBILITÉ ET LA FAÇON DE VOUS LES PROCURER. CELA, ÉVIDEMMENT,
EN FONCTION DES PRIORITÉS DE VOTRE INSTITUTION.
2/DÉMARCHE DE MISE EN OEUVRE
ANALYSEZ LES BESOINS EN TERME DE RESSOURCES HUMAINES,
MATÉRIELLES ET FINANCIÈRES NÉCESSAIRES POUR ATTEINDRE CHACUN
DE VOS OBJECTIFS STRATÉGIQUES IDENTIFIÉES ;
IDENTIFIEZ LES RESSOURCES HUMAINES, MATÉRIELLES ET
FINANCIÈRES DONT VOTRE INSTITUTION DISPOSE POUR ATTEINDRE CES
OBJECTIFS ;
IDENTIFIEZ LES RESSOURCES QUI MANQUENT À VOTRE INSTITUTION
POUR ATTEINDRE VOS OBJECTIFS STRATÉGIQUES IDENTIFIÉS.
PROCÉDEZ À CETTE DÉMARCHE À L’AIDE DU TABLEAU SUIVANT :
Objectifs
sratégiques
Ressources
Humaines
Ressources
financières
Ressources
matérielles
ETAPE V/ DETERMINATION DE LA VISION STRATEGIUE
DE L’INSTITUTION





1/Objectifs
La vision traduit une situation idéale souhaité par les membres de
l’institution et leurs partenaires en se basant sur les réalités du diagnostic
de la situation actuelle. Une vision ambitieuse, mais réaliste fait rêver,
inspire et aspire à un futur fort. La vision peut être définie également
comme l’expression d’un projet de société cohérent, réaliste et qui
nécessite une implication et une participation de tous les concernées pour
sa mise en œuvre.
Le diagnostic de la situation actuelle et l’analyse de l’environnement
demeurent deux étapes clés dans le processus de planification stratégique.
Elles permettent à l’institution de comprendre et d’analyser tous les
facteurs externes qui peuvent affecter le bon déroulement de ses projets et
ses programmes. Elles permettent également à l’institution d’identifier
les besoins et de déterminer les priorités de sa population cible.
En se basant sur les résultats des étapes précédentes, l’institution est
censée déterminer sa vision à long terme. Une vison doit être réaliste,
plus proche de la réalité et cohérente et qui met au premier ordre les
besoins réels de sa population. A ce stade, il est important de constituer
un comité pour réfléchir dans un atelier sur la vision de l’institution en se
basant sur les résultats retenus dans les étapes précédentes.

2/Démarche de mise en oeuvre de l’étape



Reprendre les résultats des différents étapes du processus de planification
stratégique ;
Inviter des personnes ressources pour participer à la formulation de la vision de votre
institution.
Certaines questions demeurent nécessaire pour cadrer la discussion sur la
formulation de la vision de votre institution :












Quelle est notre histoire en tant qu’institution ?
Quelle image a t-onde nous de l’extérieur ?
Qui sommes nous aujourd’hui ?
Quels sont nos atouts, nos faiblesse, nos problèmes ?
Quel est le bilan de la situation actuelle en terme de risques et d’opportunités ?
Quelles sont les tendances susceptibles d’affecter l’institution à long terme ?
Perçoit-on des menaces à anticiper, des positions stratégiques à explorer, des occasions
à saisir.
Qui veut-on être et que veut-on faire à l’horizon de ….ans ?
Par quoi veut-on se distinguer ?
Quelle (s) vocation(s) veut on donner à notre institution ?
Quelle est la contribution que nous souhaitons apporter d’une manière unique à notre
population, notre environnement, nos partenaires, etc. ?
Que faut-il changer, faire évoluer, transformer pour se rapprocher de cette vision ?
ETAPE VI : DETREMINATION DES OBJECTIFS
STRATEGIQUES


1/Objectifs




Les moyens de l’institution sont limités et ne peuvent pas répondre à tous
les besoins de sa population cible en une seule fois. L’institution doit être
attentive dans le choix des objectifs stratégique. Une erreur à ce niveau
pourra entraîner des grands problèmes dans l’avenir de l’institution.
Le choix de vos objectifs stratégiques peut se faire de différentes façons et
généralement en plusieurs étapes afin de favoriser les échanges et
l’atteinte de consensus. Cette activité est essentiellement politique et doit
favoriser la négociation entre les décideurs. Il s’agit d’un moment de
réflexion et d’échanges, caractéristique première de la planification
stratégique.
2/Démarche de mise en œuvre de l’étape
Dans les étapes précédentes, vous avez identifié les besoins de vos groupes
cibles, vous avez analysé vos programmes et vos stratégies, vous avez
analysé votre environnement, vous avez vérifié votre mission et vous avez
aussi tiré aussi des conclusions stratégiques. Dans cette étape, vous allez
déterminer vos objectifs stratégiques.

A partir des résultats retenus dans les différentes étapes, identifiez vos
objectifs stratégiques. Aucun nous vous oblige de retenir tous les objectifs
mentionnés par le groupe mais seulement ceux qui sont directement liés à
la réalisation de votre mission.
Analysez l’impact sur votre organisation de retenir l’un ou l’autre des
objectifs stratégiques ;
 Evaluez la faisabilité de chacun des objectifs ;
 Evaluez le risque encouru par votre organisation


En sélectionnant vos objectifs stratégiques, il est important que :



Vous ayez à l’esprit de maintenir une continuité avec la passé de votre
organisation ;
Vous soyez attentifs à l’impact potentiel des changements que les
nouveaux objectifs peuvent provoquer sur votre institution.
Essayez que vos objectifs soient SMART :





Spécifie à un domaine bien précis
Mesurable
Approprié par vos partenaires
Réalisable dans le temps et l’espace
Temporel
ETAPE VI/ELABORATION D’UNE STRATEGIE D’ACTION



1/Objectifs
La stratégie signifie l’approche ou la façon avec laquelle vos objectifs
stratégiques seront atteints. Elle vous permet également de décortiquer
chaque objectif stratégique retenu en plusieurs objectifs spécifiques et de
définir les activités à mette en œuvre et les ressources humaines,
financières et matérielles nécessaires pour les atteindre. Enfin elle vous
permet de déterminer les rôles et les responsabilités de chacun.
2/Démarche de mise en œuvre de l’étape









Transformer chaque objectif stratégique en plusieurs objectifs spécifiques ;
Prévoir l’ensemble de projets et de programmes pour atteindre ces
objectifs ;
Elaborer un plan d’action pour chaque projet ou programme ;
Comment allez-vous y prendre et les mettre en œuvre ?
D’où viendra le financement ?
Qui sera responsable de quelle partie de la mise en œuvre ?
Quels sont les résultats escomptés ?
Quels son les indicateurs de réussite pour effectuer votre suivi et pour
pouvoir réagir rapidement ?
Etc.
ETAPE VII : SUIVI-EVALUATION DE LA STRATEGIE
D’ACTION



1/Objectifs
L’étape suivi-évaluation est une partie prenante de l’exercice de
planification stratégique. Le suivi-évaluation se considère comme
un processus de communication et d’information entre les
différents concernés par votre stratégie d’action.
Le suivi-évaluation permet :

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D’évaluer l’état d’avancement de vos projets par rapport au planning
d’exécution ;
De vérifier l’état d’avancement de vos projets par rapport aux
besoins de votre population cible ;
De prendre des décisions et de donner des solutions ;
De réviser et d’évaluer votre stratégie d’action ;
D’évaluer et de suivre les modalités de gestion de vos projets et vos
programmes ;
D’apprécier les résultats obtenus par rapport aux attentes de votre
institution ;
Etc.
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2/Démarche de mise en oeuvre de l’étape

Suivre et évaluer l’organisation de l’exercice
et le degré de participation des concernés :
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Comment fonctionnent les comités et les cellules
responsables de la gestion et de l’animation de
l’exercice de planification stratégique ?
Est ce que tout le monde a assimilé ses rôles et ses
responsabilités dans le processus de planification
stratégique ?
Est ce que tous les concernés sont présents ?
Est ce que certains intérêts sont en danger ?
Est ce que tout le monde participe efficacement
dans la réflexion ?
Comment assurez-vous la participation des
autres ?
Etc.
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Suivre et évaluer les protes prévues par rapport
aux attentes de vos partenaires :
Est ce que l’approche de réalisation de vos projets
prévus est adaptée au contexte de votre population
cible ?
Est ce que les projets prévus répond vraiment aux
besoins de votre population cible ?
Est ce qu’il y a une équation entre les projets prévus
et les sources de financement mobilisées ?
Quels sont les résultats attendus ?
Est ce que votre institution dispose des compétences
pour mener à bien vos projets prévus ?
Quels sont les indicateurs de suivi et d’évaluation de
vos projets prévus ?
Quel impact attendez-vous de vos projets ?
Quel risque pouvez-vous courir à travers vos projets
prévus ?
Etc.
Bibliographie de référence
Ce manuel fait référence aux documents suivants :
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1/Guide pratique de la planification stratégique
participative produit pour :
L’Agence Internationale de Développement des Etats
Unis/USAID ;
 Le Bureau d’Environnement et des Programmes
Urbains ;
 La Direction Générale des Collectivités Locales ;
 Le Bureau de Recherche Trinkale(RTI) ;


2/Guide de l’Agence canadienne de
Développement International (ACDI) destiné à
l’intention des ONG Canadiennes.