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Le contrôle de gestion
Organisation & mise en oeuvre
Hélène Corne
Soline Huet de Froberville
Claire Lesieur
Nicolas Maderay
Matthieu Malet
introduction
‘Le contrôle de gestion est un processus destiné
à motiver les responsables et à les inciter à
exécuter des activités contribuant à l’atteinte des
objectifs de l’organisation’.
R.N Anthony 1965
introduction
1. Contrôle de gestion et structure organisationnelle
2. Le pilotage de la performance
3. Les « nouveaux » enjeux du contrôle
4. La fonction de contrôle de gestion
1ère
partie
Contrôle de gestion
&
structure organisationnelle
• Traditionnellement : une lecture verticale
des structures organisationnelles
• Depuis une dizaine d’années : un
renforcement de la lecture horizontale des
structures
changement de
perspective
1. Contrôle de gestion & structure organisationnelle
verticale ou classique
A. La notion de ‘centre de responsabilités’
(sous ensemble de l’entreprise)
3 principes :
• Le principe de responsabilité
• Le principe de contrôlabilité
• Le principe d’exhaustivité
1. Contrôle de gestion & structure organisationnelle
verticale ou classique
Typologie des centres de responsabilités
Classés en fonction de leur actions sur les éléments du bilan et du
compte de résultat
On distingue :
• Les centres de coût
• Les centres de revenus
• Les centres de profit
• Les centres d’investissement
1. Contrôle de gestion & structure organisationnelle
verticale ou classique
La mise en place d’une structure en centres de
responsabilités est délicate à gérer en raison :
• De la nécessité d’assurer une certaine
cohérence du système du contrôle de gestion
• Des limites des critères financiers d’évaluation
de la performance
1. Contrôle de gestion & structure organisationnelle
verticale ou classique
B. Les échanges entre centres de
responsabilités
Le prix de cession interne
Valeur à laquelle un bien ou un service est cédé entre deux entités
d’une même entreprise
Ses objectifs :
•
déléguer la prise de décision
•
en préservant l’intérêt economique global de la firme
•
mesurer la performance des centres de responsabilités
1. Contrôle de gestion & structure organisationnelle
verticale ou classique
Logique régissant le choix des PCI
• La relation client / fournisseur
• 2 logiques :
- La logique d’intégration
- La logique de marché
1. Contrôle de gestion & structure organisationnelle
verticale ou classique
Les méthodes de valorisation :
• Au coût standard (logique d’intégration)
• Au prix du marché (logique de marché)
• La gratuité des échanges internes
• Au coût comptable réel
• Les logiques mélangées
2. Contrôle de gestion et nouvelles structures
organisationnelles
A. Le management des activités et
des processus
Pourquoi gérer des processus ?
Administration
Recherche
Commercial
Production
Direction
Produit
Service
Client
Information
2. Contrôle de gestion et nouvelles structures
organisationnelles
Qu’est-ce qu’un processus ?
= enchaînement d’activités qui concourent à la
création d’un bien ou d’un service destiné à un
client final ou à d’autres services dans l’entreprise
Il faut distinguer :
• Processus et activité
• Processus et projet
2. Contrôle de gestion et nouvelles structures
organisationnelles
Comment contrôler un processus?
Un processus doit comporter :
• Un responsable : aboutit à une structure matricielle
• Des objectifs : risques de conflits
• Un système de mesure de la performance : en
fonction de la structure organisationnelle
2. Contrôle de gestion et nouvelles structures
organisationnelles
B. Le management par projet
Pourquoi le management par projet?
•
Pour des raisons économiques
•
Pour des raisons organisationnelles
Qu’est-ce qu’un projet?
=
démarche
spécifique
qui
permet
de
structurer
méthodiquement et progressivement une réalité à venir
unique et non répétitif
possède un début
et des délais
gestion de temps
et d’une équipe
2. Contrôle de gestion et nouvelles structures
organisationnelles
Méthodologie de la gestion par projet
2. Contrôle de gestion et nouvelles structures
organisationnelles
L’évaluation de la performance
2 étapes :
• au moment du choix de l’allocation des
ressources
• au cours du projet : pilotage opérationnel
Utilisation des nouveaux outils du contrôle
de gestion (démarche OVAR…)
2ème
partie
Le pilotage
de la performance
Le pilotage de la performance
• La démarche OVAR
• La gestion prévisionnelle de la performance
• Le suivi de la performance financière
• Le suivi et le pilotage de la performance
1. La démarche OVAR
La démarche OVAR permet :
•
de piloter la performance en déployant
la stratégie au quotidien
•
de supporter la conception de tableaux
de bord en entreprise
1. La démarche OVAR
Définitions
• objectifs : domaines de résultat où il est essentiel pour
l’entreprise d’obtenir un succès et de bonnes performances.
• variables d’actions : éléments critiques dont l’évolution
conditionne l’atteinte des objectifs et sur lesquelles le
responsable peut exercer une action.
• plans d’action : aboutissement des deux démarches
précédentes, en fonction des objectifs et des variables
d’action dégagées, les responsables vont pouvoir mettre en
place leurs plans d’action.
1. La démarche OVAR
Les étapes de la démarche OVAR
I. Grille d’objectifs /
variables d’action
II. Responsabilités
1.
Analyse stratégique au niveau DG
2.
Détermination des variables
d’action de l’entreprise
3.
Test de cohérence : grille
variables d’actions/objectifs
4.
Analyse de la délégation :
attribution des responsabilités
5.
Grille de niveau (N-1)
1. La démarche OVAR
OVAR et la conception des tableaux de bord
III. Indicateurs
IV. Mise en forme des
tableaux de bord
6.
Choix des indicateurs pertinents
7.
Confrontation aux données
disponibles
8.
Choix de la présentation avec les
utilisateurs
9.
Test papier-tableur, maquette
10. Informatisation
2. La gestion prévisionnelle de la performance
Du plan stratégique au plan d’action à court terme
• La détermination du plan stratégique suppose
qu’il y ait une planification :
La formulation du plan stratégique amène à examiner
les scénarios possibles d’évolution
• La détermination du plan stratégique conduit
au plan opérationnel:
Diagnostic visant à identifier les problèmes à résoudre
dans les différents domaines de l’entreprise
2. La gestion prévisionnelle de la performance
Le processus budgétaire et le budget
•
Le processus budgétaire : découpage de divers
budgets correspondant au découpage de l’entreprise
en centres de responsabilité
Vision hiérarchique et fonctionnelle de l’entreprise
•
Une construction incompatible avec la logique de
pilotage de la performance
•
Le développement d’une approche transversale
permettant de partir de l’éclatement des objectifs au
niveau de chaque entité
3. Le suivi de la performance financière
Le calcul des écarts, préalable au contrôle budgétaire
Utilisation de la méthode dite VRP (Volume Rendement Prix) :
L’écart de volume
L’écart de rendement ou écart sur la quantité
L’écart sur le prix
3. Le suivi de la performance financière
Le contrôle budgétaire
• Il s’interroge sur les origines des déviations :
- en terme de responsabilité
- en terme de pilotage
• Les écueils du contrôle budgétaire :
- la lenteur et la complexité
- la fixation de standards
- le non respect du principe de contrôlabilité
4. Le suivi et le pilotage de la performance
Les caractéristiques attendues des nouveaux outils
OUTILS
ANTICIPATEURS
EXPLICATIFS
ORIENTES VERS
L’ACTION
4. Le suivi et le pilotage de la performance
Les tableaux de bord
4. Le suivi et le pilotage de la performance
La mise en forme du tableau de bord et le choix des
indicateurs
2 types d’indicateurs sont nécessaires
des
indicateurs de
résultats
des
indicateurs
d’impact ou
d’effort
qualités requises des indicateurs:
• clairs et faciles à interpréter
• fiables
• limitant les effets pervers
• mesurant au plus tôt
4. Le suivi et le pilotage de la performance
• Il faut privilégier une présentation :
- simple
- précise
- standard
- présentant des graphiques pertinents
• Il faut adapter la fréquence des tableaux de bord
en fonction des indicateurs.
4. Le suivi et le pilotage de la performance
Le balanced scorecard
Résultats
financiers
Processus
internes
Vision
et
Stratégie
Apprentissage
organisationnel
Clients
3ème
partie
Les nouveaux enjeux
du contrôle de gestion
3 nouveaux enjeux du
contrôle de gestion
• Les aspects organisationnels et
comportementaux du contrôle de gestion
• Le contrôle de gestion des services
• La place de l’information dans le contrôle
de gestion
1. Les aspects organisationnels du contrôle de gestion
Il s’agit :
•
De cerner les aspects humains et
comportementaux du contrôle de gestion
•
D’apporter des réponses concrètes aux
problèmes relatifs au contrôle de gestion
par les résultats
Trois catégories de difficultés peuvent alors advenir et
« entraver » le processus de contrôle de gestion
1. Les aspects organisationnels du contrôle de gestion
A. Les difficultés de mise en œuvre
Peuvent rapidement aboutir à une perte de confiance
des responsables opérationnels :
• Absence ou manque de cohérence entre le
processus de contrôle et la définition de la nature
des centres de responsabilité impliqués et évalués
• Calendrier budgétaire mal organisé
• Mélange des genres
1. Les aspects organisationnels du contrôle de gestion
B. Le contrôle de gestion par les résultats
Deux types de comportement humain :
• La Théorie X
• La Théorie Y
1. Les aspects organisationnels du contrôle de gestion
B. Le contrôle de gestion par les résultats
Deux types de comportement humain :
• La Théorie X : vision pessimiste et dirigiste de
l’homme au travail
• La Théorie Y : vision idéale, autonome et
responsable de l’homme au travail
1. Les aspects organisationnels du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion par les résultats s’est bâti sur
le modèle de la Théorie Y
Elle doit donc être concrètement mise en œuvre
dans les organisations
Or elle n’est en fait pas respectée pour de
multiples raisons
1. Les aspects organisationnels du contrôle de gestion
Phénomènes de pouvoir et de conflit au cœur de
l’organisation (Crozier)
situations dysfonctionnelles du contrôle
de gestion par les résultats et/ou de la
direction par objectifs
importance du facteur « humain » dans le
bon fonctionnement d’une organisation
1. Les aspects organisationnels du contrôle de gestion
C. Vers d’autres modes de contrôle
•
Le contrôle de gestion par les résultats est un mode
de contrôle très orienté vers la motivation individuelle
et vers le court terme
•
Théories de la motivation individuelle s’appliquent
mal à certains contextes (nationaux, organisationnels
ou professionnels)
Solution éventuelle : développer de fortes valeurs
(de qualité, d’écoute du client…) et une culture
d’entreprise commune
2. Le contrôle de gestion des services
A. Les spécificités du contrôle des
activités de service
Le contrôle de gestion des activités de service se caractérise par :
•
des objectifs ambigus et une définition de
complexe
résultats
•
le caractère discrétionnaire des activités : le lien
entre moyens et résultats est peu ou mal connu
•
Des activités multi-sites soumises à un mode de
contrôle à priori
2. Le contrôle de gestion des services
B. Le contrôle des activités
discrétionnaires
Suppose la mise en place d’un système de pilotage
comportant des informations sur :
•
Les intrants (clients, informations, …)
•
Les ressources consommées
•
Les réalisations
•
L’impact
2. Le contrôle de gestion des services
3. Information, décision et contrôle
Système d’information, organisation et contrôle de gestion
3. Information, décision et contrôle
L’impact des NTIC soulève la question des nouveaux
rapports entre système d’information et contrôle de
gestion :
•
Les NTIC facilitent considérablement le support matériel
du contrôle en offrant un système souple, riche et évolutif
•
Les
budgets
consacrés
aux
matériels
et
logiciels
augmentent considérablement
•
Le risque apparaît donc de concevoir l’entreprise entière
en fonction de son système informatique
3. Information, décision et contrôle
Le contrôle de gestion, une pratique d’aide à la décision
• Collecter, créer, synthétiser, analyser, diffuser de
l’information afin « d’aider » la décision
• Le contrôle de gestion, une pratique « d’aide à la
décision » nécessaire mais de second plan ?
• Le contrôle de gestion doit donc également aider
les décisions essentielles de l’entreprise
4ème
Partie
La fonction de contrôle de gestion
&
le métier de contrôleur
• Les profils et les rôles du contrôleur
de gestion
•L’organisation du service « contrôle
de gestion »
1. Les profils et les rôles du contrôleur de gestion
A. Les profils du contrôleur de gestion
Au-delà des connaissances financières, un contrôleur
de gestion doit être doté d’une solide assise dans les
domaines de :
• l’organisation
•des systèmes d’information
•des ressources humaines
•des techniques d’expression
1. Les profils et les rôles du contrôleur de gestion
B. Les rôles du contrôleur de gestion
•Un rôle de collecte, de diffusion
d’organisation de l’information de gestion
et
•Un rôle de « conseil » et « d’aide à la
décision
•Un rôle d’architecte des procédures, du
système d’information et de l’organisation
1. Les profils et les rôles du contrôleur de gestion
Un rôle de collecte, de diffusion et d’organisation de
l’information
•un rôle « d’architecte rénovateur des systèmes »
•un rôle « d’architecte animateur » de ces nouvelles
procédures d’information
1. Les profils et les rôles du contrôleur de gestion
Un rôle de conseil et d’aide à la décision
Aider les décideurs à redresser les
résultats avant qu’il ne soit trop tard
Etre capable d’anticiper
1. Les profils et les rôles du contrôleur de gestion
Un rôle de conseil et d’aide à la décision
Le contrôleur est en contact avec 4 catégories de
personnes internes à l’entreprise :
• Le supérieur hiérarchique direct
• Les collègues opérationnels
• Le contrôle de gestion central
• La direction générale du groupe
1. Les profils et les rôles du contrôleur de gestion
Un rôle d’architecte des procédures, du système
d’information et de l’organisation
3 dimensions principales :
• Une dimension de contenu
• Une dimension relationnelle
• Une dimension organisationnelle
1. Les profils et les rôles du contrôleur de gestion
Un rôle d’architecte des procédures, du système
d’information et de l’organisation
Facteurs générateurs de contingences :
• Le secteur d’activité de l’entreprise
• La conception du métier plutôt comptable
• La taille de l’organisation
• La place du contrôleur de gestion dans l’organisation
2. L’organisation du service de contrôle de gestion
A. L’entité de rattachement
Un service de contrôle de gestion peut être rattaché
à la direction générale, à la direction financière ou
encore aux managers opérationnels
L’organisation du contrôle rattachée à la
direction générale est la plus apte à
garantir l’indépendance de cette
activité
2. L’organisation du service de contrôle de gestion
L’espace d’action réservé au contrôle de gestion
• Le contrôle stratégique
• L’évaluation des performances individuelles et le
contrôle de gestion sociale
• Le contrôle et l’audit interne :
- Les interventions des auditeurs sont ponctuelles
alors que le contrôleur agit en suivi
- L’audit interne est en général concentré sur la
conformité des procédures
2. L’organisation du service de contrôle de gestion
B. L’organisation interne du service de
contrôle de gestion
• La logique d’organisation d’un service de
contrôle de gestion
• Le contrôleur manager
• Les réseaux de contrôleurs de gestion
2. L’organisation du service de contrôle de gestion
Les réseaux de contrôleur de gestion
DG
CG
central
CG
branche
CG
filiale
D.
branche
D.
filiale
FIN
Merci pour votre attention!