VÄLKOMNA!

Kompetensbaserad rekrytering

Malin Lindelöw,

fil dr psykologi [email protected]

, 073-6263295

Kostnader för en felrekrytering

Kostnaderna för en felrekrytering baseras på:  Produktionsbortfall, felbeslut etc vilket leder till kort- och långsiktiga, kvalitativa och kvantitativa effekter  Detta påverkar kollegernas arbetssituation. De behöver göra mer eller rätta till felaktigheter den felrekryterade gjort. Detta leder till demotivation, irritation, konflikter, sjukskrivningar och medarbetare som lämnar organisationen.

 Medarbetaren som felrekryterats mår troligen inte heller bra.

 Detta påverkar chefens arbetssituation. En majoritet av tiden man har att lägga på sina medarbetare går åt till att lösa problem, snarare än att stödja, stärka, få att växa mm. Detta har indirekta kostnader eftersom den viktigaste motivationsfaktorn för människor är uppmärksamhet.

 Kostnader för avslut, nyrekrytering, upplärning mm

Kostnader för en felrekrytering - siffror

     Varierar alltid från fall till fall.

Kostnaderna är både monetära och mänskliga. De mänskliga effekterna är mycket stora i kommunal verksamhet på grund av vårt uppdrag och våra arbetsuppgifter.

Genomsnittlig kostnad för en felrekrytering av en vanlig medarbetare beräknas till 700.000 i små, privata företag (Dagens Industri, 2007). I kommunal verksamhet har man ofta en annan personalpolitik och avslut förekommer mer sällan.

Genomsnittlig kostnad för en felrekrytering av en chef uppgår till 4 5 milj. (US Department of Labour).

Genomsnittlig anställningskostnad är ofta 5-600.000 kr/år. Om genomsnittlig anställningstid är 10 år det ett investeringsbeslut på över 5 milj kr att göra en fast anställning.

Hur gör vi då detta? Och kan vi göra det bättre?

         

Validiteten hos olika bedömningsmetoder

1,0

Perfekt förutsägande av personens prestation

0,56 0,54 0,51 0,51 Kompetensbaserade intervjuer (SHL:s studie) Arbetsprover Färdighetstest Strukturerade intervjuer ,14-,38 Ostrukturerade intervjuer 0,26 Referenser 0,18 0,10 0,0 Yrkeserfarenhet i år Antal utbildningsår

Slumpmässigt samband med prestation

Källa: Schmidt, F.L. & Hunter, J.E. The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings.

Psychological Bulletin, 124, 262–274.

Arbetsprestation - kompetens

Det kvalitativa innehållet , det en person faktiskt erbjuder sin arbetsgivare består av:

   Kunskap (teoretisk, data, språk, praktisk) Analytisk förmåga (intellektuell kapacitet, vanligen språklig, numerisk, abstrakt logisk eller generell) Personlighet (typiska beteendemönster)

Kompetensbaserad rekrytering och HR-strategi

       Skapa gemensamma begrepp med hjälp av en kompetensmodell.

Skapa väl underbyggda kravspecifikationer som tar sin utgångspunkt i verksamhetens mål, befattningshavarens mål och ansvarsområden och de krav detta ställer på medarbetaren avseende utbildning, erfarenhet, kunskap och kompetens, bland annat med hjälp av kompetensmodellen.

Annonsera/söka kandidater med utgångspunkt i kravspecifikationen Bedöma de sökande mot kravspecifikationen för den relevanta befattningen i alla bedömningsskedena.

Fatta beslut mot bakgrund av denna struktur.

Utveckla medarbetarna avseende de kunskaps- eller kompetensområden där de inte lever upp till kravspecifikationen.

Koppla belöningssystemen måluppfyllelse och de kompetenskrav arbetet ställer.

    

Vad är kompetens?

’ Kompetens på arbetet.

’ refererar här till förmågor, färdigheter och förhållningssätt som vi använder oss av för att åstadkomma resultat De beskriver underliggande dimensioner som är relaterade både till analytisk förmåga och personlighet, men fokuserar på beteende och handlande. De spelar en avgörande roll för att de har ett högt prognosvärde och kan vara mycket svåra att förändra.

Kompetensmodellen innehåller alla kompetenser som behövs för alla befattningar i en organisation, men en enskild befattning kan vanligtvis sammanfattas med 6-8 kompetenser.

Syftet är gemensamma definitioner och möjligheten att skapa bakomliggande verktyg.

Utdrag ur en kompetensmodell

        PERSONLIG MOGNAD Är trygg, stabil och har självinsikt. Ser relationer i sitt rätta perspektiv, skiljer på det personliga och professionella. Förhåller sig på ett sätt som är anpassat till situationen.

INTEGRITET Har väl grundade och tydliga värderingar och förmåga att tänka begreppsmässigt på frågor ur ett etiskt perspektiv. Styrs av etik och värderingar i avgörande situationer i arbetet.

SJÄLVSTÄNDIGHET Har mod att agera efter sin egen övertygelse.

INITIATIVTAGANDE Tar initiativ, sätter igång aktiviteter och uppnår resultat.

SJÄLVGÅENDE Tar ansvar för sin uppgift. Strukturer själv sitt angreppssätt och driver sina processer vidare.

FLEXIBEL Har lätt för att anpassa sig till ändrade omständigheter. Kan snabbt ändra sitt synsätt och förhållningssätt. Ser möjligheterna i förändringar.

STABIL Är lugn, stabil och kontrollerad i stressituationer eller pressade situationer. Behåller ett realistiskt perspektiv på situationer och fokuserar på rätt saker.

PRESTATIONSORIENTERAD Sätter upp höga mål för sig själv och arbetar hårt för att uppnå dem. Är jobbfokuserad och söker aktivt utmaningar. Arbetet resulterar i personlig tillfredställelse.

Ur Lindelöw, M. (2008). Kompetensbaserad personalstrategi. Natur och Kultur

Vem gör kravspecifikationen och när?

    Befattningen bör belysas från alla håll. Alla viktiga kontaktytor bör finnas representerade i arbetet eftersom allas perspektiv är både relevant och begränsat (chef, medarbetare, underställd, horisontella kontaktytor, kund, fackliga). Arbetsgruppen bör präglas av mångfald (olikheter): olika kön, ålder, etnicitet etc.

Arbete görs med framtiden i åtanke. Vilka utmaningar och förändringar står verksamheten inför? Vad blir viktigare och mindre viktigt och vilken kompetens behövs i framtiden?

Ett grundarbete kan göras med minsta gemensamma nämnare för återkommande befattningar eller yrkesroller i en organisation. Detta för att ge förutsättningar för en bättre kvalitet, effektivisera och skapa samsyn.

Mål och ansvarsbeskrivningen

–

en bra början



Innan man kan beskriva vad det är för person man behöver måste man beskriva vad arbetet innebär.

Vilka mål har verksamheten?

 Vilka mål arbetar befattningshavaren mot och hur kopplas de till verksamhetens mål? Vilka ansvarsområden ingår?

 Vilka arbetsuppgifter ingår för att uppfylla målen?

 Vilken är arbetsuppgifternas relativa vikt?

 Även annat som organisatorisk placering, rapporteringsvägar, befogenheter kan vara relevant att notera här.

Vad bör en kravspecifikation innehålla?

     

Utbildning

Formella kvalifikationer, utbildning eller kurser.

Erfarenhet

Arbetslivserfarenhet av generell eller specifik karaktär eller annan erfarenhet.

Kunskap

Ofta förutsätts kunskap felaktigt genom utbildning eller erfarenhet. Ibland kan kunskapskrav ersätta utbildnings- eller erfarenhetskrav.

Kompetens (förmågor, färdigheter och förhållningssätt)

Kompetenskrav som de är definierade i kompetensmodellen.

Intresse och motivation

Drivkrafter och motivation kopplad till karriärutveckling och/eller arbetsuppgifter.

Övriga krav

Fysiska, medicinska, praktiska eller andra typer av krav.

Tidsplaneringen

Rekryteringsprocessen måste få ta tid, men det betyder inte att den behöver vara långdragen. Om man planerar och avsätter tid på förhand kan man ha en tight, tidseffektiv process som skickar positiva signaler till kandidaterna och ser till att vi inte tappar kandidater so får andra jobb längs vägen.

  

Avsätt tid till alla moment på förhand. Se till att alla inblandade gör detta.

Var realistisk, men ställ också krav.

Kommunicera avvikelser och stäm av.

Kompetensförsörjningen i sin helhet

   

Attrahera

Var hittar vi potentiella sökande? Hur använder vi nätverk? Olika medier? Utbildningssituationer?

Rekrytera

Hantverket kring rekryteringsprocessen: hur kvalitetssäkrar vi kompetensen?

Utveckla

Hur utvecklar vi nya och existerande medarbetare mot organisationens behov? Hur anpassar vi detta till förändrade behov?

Behålla/avveckla

Hur säkerställer vi att vi behåller rätt medarbetare? Hur hittar vi utvecklingsmöjligheter? Hur hittar vi vägar framåt för medarbetare som inte längre passar i vår organisation eller behöver andra arbetsuppgifter? Hur arbetar vi med intern rörlighet, karriärvägar och belöningssystem?

    

Annonsering och mediaval

Annonsen bygger på kravspecifikationen. Syftet är att attrahera relevanta sökande.

Är målgruppen aktivt sökande eller måste vi söka upp dem?

Var når man målgruppen?

Vad vill målgruppen veta om befattningen och organisationen?

Vilken ton, bildval eller liknande attraherar den här målgruppen?

Vad kan bidra till ett självurval?

Arbetsprov

     Syftet – använd arbetsprov främst till att utvärdera kriterier som intervjun inte lämpar sig för, som analytisk förmåga och praktiska kunskaper.

Kom överens om bedömningskriterier.

Gör det inte för lätt.

Tänk över etiken – informera på förhand, genomför arbetsprovet i positiv anda, ta hänsyn till konfidentialiteten och ge återkoppling.

Standardisera så alla får samma förutsättningar genom skrivna instruktioner, givna tidsramar och liknande.

Målsättningen med intervjun

Målsättningen med intervjun är att:

   få ut så mycket relevant information som möjligt alla kandidater behandlas likvärdigt ge ett positivt, men samtidigt realistiskt, intryck av organisationen man representerar

För att kunna uppnå detta krävs det att man:

    vet vad det är för information man söker har ett bemötande som är standardiserat och strukturerat har ett förhållningssätt som får intervjupersonen att känna sig trygg och respekterad och uppmuntrar informationsflöde har en effektiv frågeteknik

Strukturella och kontaktskapande faktorer som påverkar informationsflödet

Strukturella faktorer:

   Antalet intervjuare Intervjuarnas position Intervjuarnas kön, ålder, framtoning etc.

  Rummet och positioneringen Antecknandet

Förhållningssättet och kontaktskapande faktorer:

 Ögonkontakt   Ansiktsuttryck och kroppsspråk Var bekväm med tystnad och eftertanke Detta skall förmedla ett närvarande, lätt uppmuntrande, inte dömande förhållningssätt för att stimulera ett fritt informationsflöde och begränsa den sociala anpassningen.

Frågetekniken

Frågorna ska vara:

 Korta   Raka Enkla   Börja med öppna frågor: Hur... Vad... På vilket sätt... Vad var det som... Berätta om Fortsätt med fördjupande och sedan klargörande frågor i en tratteknik inom varje frågeområde

Frågor som bör undvikas är:

 Ledande frågor   Dubbla frågor Maratonfrågor   Tvetydiga, kritiska och diskriminerande frågor Hypotetiska frågor

Kompetensbaserad intervjuteknik

    En särskild sorts strukturerad intervju Utvärderar kandidatens förmåga i relation till de kompetenser man valt ut till kravspecifikationen Fokuserar på om kandidaten uppvisar det önskade beteendet genom STAR tekniken (Situation, (Target), Action, Result)  Berätta om en situation när...

 (Vad försökte du uppnå / åstadkomma...)   Vad gjorde du / hur agerade du...

Vad ledde det till för resultat / hur gick det...

Fokus är arbetsrelaterade situationer som inte ligger för långt tillbaka i tiden

LEDARSKAP Leder, motiverar och förser andra med befogenheter som krävs för att effektivt nå gemensamma mål. Samordnar grupper och blir en referenspunkt för andra. Skapar engagemang och delaktighet.

      Vad har du för erfarenheter av arbetsledning? Projektledning? Personalansvar?

Beskriv ett tillfälle när du samordnade en grupps arbete. Vilka var förutsättningarna? Hur gjorde du? Vilken var den största utmaningen? Hur tog du dig an den? Vad fick du för feedback?

Hur motiverar du andra? Berätta om en sådan situation? Vad gjorde du? Hur gick det? Har du någon gång haft en medarbetare som inte fungerat? Berätta om den situationen. Hur agerade du då? Vad ledde det till?

Har du någon gång haft en arbetsgrupp som inte fungerat så bra? Vad hände där? Vad gjorde du? Vad ledde det till?

Hur arbetar du med att utveckla andra? Hur följer du upp? Brukar det fungera? Berätta om en situation när det fungerat sämre?

Denna kompetens kan vara svår att skatta för de som saknar formell ledarerfarenehet. Intervjuaren bör då ställa sig avvaktande och titta på förutsättningarna. Hos de med viss eller omfattande erfarenhet baseras positiva skattningar på konkreta indikationer på medvetenhet och lyhört och proaktivt agerande som givit goda resultat.

Flödet genom intervjun/intervjuprocessen

         Hälsa välkommen, presentera deltagare, förutsättningar, syfte mm Eventuellt kort information Gå igenom ansökningshandlingen/meritförteckningen i kronologisk ordning. Var noga med val, övergångar, tider och innehåll. Utnyttja gärna konkreta händelser som kommer upp naturligt i samtalet för att påbörja utvärderingen av kompetenser.

Undersök kunskapsområden genom kunskapsorienterade frågor eller case Komplettera med kompetensbaserade frågor (STAR tekniken) Undersök eventuella övriga krav Lägg till känsliga frågor i ett standard batteri Ge den sökande möjlighet att ställa frågor till er Informera om fortsatt process

Att skatta kompetens

   Fokusera på konkreta indikationer, dvs direkta och indirekta observationer av beteende Lista positiva och negativa indikationer Fundera på hur representativa exemplen är med hänsyn till målgruppen  Betygsätt kandidaten. Ett förslag är en 3-gradig skala, där Utvecklingsområde = Kandidaten lever inte upp till kompetensen i samma utsträckning som de flesta andra. Indikationer om begränsningar överväger.

Som förväntat = Kandidaten lever upp till definitionen på kompetensen i ungefär samma utsträckning som de flesta andra. Det finns positiva indikationer och dessa tenderar att överväga, men det finns oftast även negativa indikationer eller tecken på begränsningar.

Styrka utöver det vanliga = Kandidaten lever upp till kompetensen i större utsträckning än de flesta andra. Positiva indikationer överväger klart.

Skalan kan översättas till 1, 2, 3 eller -,+-, +. Det finns andra förslag på skalor. Alla skalor har för- och nackdelar.

Bedömningsmatris Utbildning

 Civilekonom eller motsvarande

Erfarenhet

 Erfarenhet av huvudansvar för rapportering och bokslut  Erfarenhet av att driva projekt

Kunskap

 Mycket goda kunskaper om rapportering och redovisning   God förmåga att hantera SAP (eller liknande) God förmåga att hantera Excel

Kompetens

 SJÄLVGÅENDE    STABIL ENERGISK SAMARBETSFÖRMÅGA      LEDARSKAP AFFÄRSMÄSSIG OMDÖME STRUKTURERAD NUMERISK ANALYTISK FÖRMÅGA

Övriga krav

 Möjlighet till flexibilitet

Summa

3 2 3 3 2 2 1 2 3 2 3 3 3 40 Johan 3 3 2 3 2 2 3 2 3 2 2 2 2 2 2 3 38 Johanna 3 2 3

Att fatta beslut

Man måste ta hänsyn till:

      I vilken utsträckning kandidaten lever upp till kravspecifikationen Utvecklingsbarheten i de fall kandidaten inte lever upp till kravspecifikationen Den relativa vikten hos olika krav Samverkan mellan olika kompetensområden (helheten) Mätfelet Övriga faktorer som tex ersättningsnivåer, tillgänglighet etc

Direkt och indirekt diskriminering

 Direkt diskriminering innebär att en enskild person missgynnas genom att behandlas sämre än någon annan behandlas, har behandlats eller skulle ha behandlats, om missgynnandet har samband med kön, könsöverskridande identitet, ålder, etnisk tillhörighet, religion eller annan trosuppfattning, sexuell läggning eller funktionshinder.

 Indirekt diskriminering innebär att en enskild person missgynnas genom tillämpning av bestämmelser, kriterier eller förfaringssätt som framstår som neutrala, men som i praktiken särskilt missgynnar personer med visst kön, könsöverskridande identitet, ålder, etnisk tillhörighet, religion eller annan trosuppfattning, sexuell läggning eller funktionshinder, såvida inte bestämmelserna, kriterierna eller förfaringssätten kan motiveras av berättigade mål och medlen är lämpliga eller nödvändiga för att uppnå målet.