Transcript 5. Management

Lehrstuhl Wirtschafts- und
Industriesoziologie: LWIS
5. Management und Mikropolitik
5.1 Grundlegende Zusammenhänge
5.2 Entscheidungsprozesse
5.3 Wandel des Managements
Lehrbuch Kap. 5
Hirsch-Kreinsen: Einführung in die Industriesoziologie, SoSe 2013, Kap. 5
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Lehrstuhl Wirtschafts- und
Industriesoziologie: LWIS
Grundbegriffe
Struktur der Vorlesung
Arbeit und
Arbeitsorganisation
Mikroebene
Unternehmen,
Netzwerke
Mesoebene
Industrielle
Beziehungen
Management
Arbeitsmarkt
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Makroebene
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Lehrstuhl Wirtschafts- und
Industriesoziologie: LWIS
5.1 Grundlegende Zusammenhänge
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Handlungsfeld
Unternehmensorganisation
• Arbeitsteilung: fachlich, funktional und
hierarchisch
• Arbeitsteilung erfordert Kooperation
• Kooperation basiert auf Koordination: funktional,
zeitlich, personell, politisch
Funktionierende Koordination
Leitung und Direktion (Herrschaft)
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Management als bestimmender Akteur im
Beschäftigungsverhältnis
In einer klassischen BWL-Definition:
Management übernimmt die dispositive Arbeit
der Kombination der Elemente des
Produktionsprozesses nach dem Prinzip der
Wirtschaftlichkeit
„Dispositiver Faktor“ = vierter Produktionsfaktor
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Begriff des Managements
Als Position
Als Funktion
Repräsentation
nach außen
Beteiligungen,
Lobby
Transformation externer
Bedingungen
nach innen
Koordination,
Führung,
Entscheidung
Hierarchie
Kompetenzen
Tätigkeiten
Personen
Mikropolitik
Information, Verhandlung, Konsens
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Management als Prozess
Strategische
Funktionen
Mensch, Kapital, Technik,
Methoden, Produkte etc.
operative
Funktionen
Planung
Organisation
Realisierung
Kontrolle
Kombination von Produktionsfaktoren unter
dem Primat der Wirtschaftlichkeit
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Management kein homogener Akteur
• Stets Konstellation unterschiedlicher
Gruppen
• Verschiedene interne Koalitionen
• Einflüsse externer Koalitionen
Management eingebunden in
arbeitspolitische Akteurskonstellationen
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5.2 Entscheidungsprozesse
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Klassisches Entscheidungsmodell
Problemdefinition
und vollständige
Information
Widerspruchsfreie
Zielsetzung
Bewertung der
Alternativen
Auswahl
Alternative
Lösungen
Implementation
Eindeutige
Bewertungskriterien
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Erfolg!!!!
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Entscheidungsprozesse – Bspl. Verlagerung
• Unzureichende Problemdefinition
Kostensenkung am Inlandsstandort unmöglich!?
• Unrealistische Ziele
Kostensenkung nur bei Verlagerung realisierbar
• Begrenzte Kenntnis von Alternativen
Standortwahl unter Zeitdruck und begrenzter Infos
• Eindimensionale Bewertungskriterien
Ausschließlich Kriterium der Personalkosten
• Eingeschränkte Bewertung der Alternativen
möglichst geringe Personalkosten
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Entscheidungsprozesse – Bspl. Verlagerung
• Eingeschränkte Auswahl
billigster Standort
• Kurzfristige
Implementation
Schnelle Verlagerung
• Erfolg????
Ergebnis der Verlagerung:
Hoher Managementaufwand
Ungeplante Koordinationskosten
Verständigungsprobleme
Qualitätsprobleme
Lieferengpässe
Personalengpässe etc.
Generell Zusatzkosten
Rückverlagerung!!??
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Entscheidungsprozesse - Strukturprobleme
• Ungeplante Folgen
nicht berechenbare Folgekosten der Verlagerung
• Doppelte Kontingenzen
unkalkulierbare Reaktionen am neuen Standort
• Unkalkulierbare Risiken und Ungewissheiten
Qualität, Zuverlässigkeit, Logistik etc.
• Komplexität der Entscheidungssituation
interkulturelle Divergenzen, ungewohnte
Handlungsweisen etc.
• Grundsätzlich fehlende Informationen
mangelnde interkulturelle Kenntnisse
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Entscheidungsprozesse – Grundlegende
Probleme
• Paradoxien der Entscheidung
Eine Entscheidung impliziert ihre eigen
Unmöglichkeit – Widerspruch in sich
• Dilemmata der Entscheidung:
Wahl zwischen zwei gleich guten/schlechten
Alternativen
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Entscheidungsprozesse
Resultate realer Entscheidungsprozesse oft:
 Nur suboptimale Ergebnisse
 Scheinlösungen und Potemkinsche Dörfer
„Ausgebügelt“ werden Störungen
und Widersprüche von den
Beschäftigten
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Mikropolitik im Unternehmen
•
•
•
•
Interne Interessen- und Machtverteilung
Interessenpluralismus im Management
Einfluss und Politik des Betriebsrates
Koalitionen und Gruppen innerhalb der
Belegschaft
• Unternehmenskultur / Tradition
Sowie Einfluss externer Gruppen:
Shareholder und Stakeholder
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Modell der
strategischen
Wahl,
Unternehmensstrukturen:
Technologie, Größe
Organisation, Personal
Kultur, Tradition
nach: Child 1972
Strategische Wahl durch
„dominante Koalition“
„Dominante
Koalition“ =
Faktisch
Beteiligte
Entscheidungskorridor
Strategie
Umweltbedingungen:
Absatzmarkt, Konkurrenz
Arbeitsmarkt, Politik
Shareholder/Stakeholder
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5.3 Wandel des Managements
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Wandel von Managementrollen
Kooperativer/partizipativer Führungsstil
Entscheidungsspielraum
des Vorgesetzten
Entscheidungsspielraum
der Mitarbeiter
autoritär
patriarchalisch
beratend
konsultativ
partizipativ
delegativ
Nach: Tannenbaum/Schmidt 1958
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Neue Unsicherheit des Managements
• Hierachieabbau und Dezentralisierung
• Begrenzung von Aufstiegspositionen,
• Neue Anforderungen und Aufgaben, z.B.
„interner Unternehmer“
• Schnelle Rotation und hohe Flexibilität
• Mobilität, internationale Orientierung
Widersprüchliche Arbeitssituation
und unklare Karriereperspektiven
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Absatzmarkt
Gesellschaftliche
Rahmenbedingungen:
• Arbeitsmarkt
•Industrielle Beziehungen
• politisches System
• Kultur
Ökonomische
Ziele und
Managemententscheidungen
Mikropolitik
Arbeits- und
Organisationsstrukturen
Grundlegende Handlungssituation eines Unternehmens
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Ausgewählte Literatur
• Hartmann, Michael (2007): Eliten und Macht in Europa. Ein
internationaler Vergleich, Frankfurt/M.
• Pohlmann, M.C. 2002: Management, Organisation und
Sozialstruktur – Zu neuen Fragestellungen und Konturen der
Managementsoziologie. In: Schmidt, R. u.a. (Hrsg.):
Managementsoziologie, München und Mering, S. 227 – 244
• Staehle, W.H. 1999: Management, 8.Aufl., München, Kap. C,
insbes. S. 71 – 100
• Weitbrecht, H.; Braun, W.-M. 1999: Das Management als
Akteur der industriellen Beziehungen. In: Müller-Jentsch, W.
(Hrsg.): Konflikt-partnerschaft, München und Mering, 3.
Aufl., S. 79 – 101
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