Transcript Wstęp

INFORMATYZACJA PRZEDSIĘBIORSTW
dr inż.. Grażyna Gilewska
materiały na stronie:
http://teleinfo.pb.edu.pl/gilg
1
Program zajęć:
1. Struktura organizacyjna i funkcjonalna przedsiębiorstwa.
2. Model informacyjny przedsiębiorstwa, opis powiązań
informacyjnych.
3. Historia i kolejne generacje systemów.
4. Zadania stawiane systemowi informatycznemu w
poszczególnych działach firmy.
5. Zintegrowane systemy klasy MRP/ERP wspomagające
zarządzanie przedsiębiorstwem.
6. Procesy wykonywane przez system MRP (Planowanie Potrzeb
Materiałowych).
2
7. Typowe moduły funkcjonalne systemu MRP II (Planowanie
Zasobów Produkcyjnych).
8. Zintegrowany system informatyczny klasy ERP (Planowanie
Zasobów Przedsiębiorstwa).
9. Rozwój systemów klasy ERP II: tworzenie nowych
wspomagających aplikacji :
EIS - systemy informowania kierownictwa,
DSS - systemy wspomagania podejmowania decyzji,
11. Proces wdrażania systemu informatycznego w
przedsiębiorstwie.
12. Metodyka wdrażania systemów.
13. Przegląd oferowanych systemów MRP/ERP.
3
Wstęp:
Zarządzanie przedsiębiorstwem jest procesem bardzo złożonym,
wymaga uwzględnienia rosnącej konkurencji, skracania się cyklu
życia wielu produktów, postępu technicznego oraz wzrostu stopnia
zróżnicowania rynku.
Zatem firma powinna dążyć do sprzedaży produktów po
najniższych cenach, najwyższej jakości, ustalonym terminie
dostawy, zamawianej ilości oraz w odpowiednim asortymencie.
Osiągnięcie tych celów będzie możliwe jedynie dzięki sprawnie i
szybko przebiegającej informacji, a taką możliwość stwarzają
informatyczne systemy wspomagające podejmowanie decyzji.
4
Przy wciąż rosnącym asortymencie produkowanych wyrobów i
dostarczanych usług oraz przy jednoczesnym zjawisku
globalizacji rynku zwiększa się skala i rozległość przesyłanych
strumieni informacji.
Brak w przeszłości obecnych technik informatycznych i
odpowiednich systemów prowadziło do tego, że przedsiębiorstwo
musiało utrzymywać wysoki poziom zapasów zarówno
materiałów, półproduktów jak i wyrobów gotowych, co
automatycznie wpływało na podniesienie kosztów produkcji.
Dla efektywnej działalności, przedsiębiorstwo powinno zgrać w
czasie wiele czynników produkcji, co wymaga od kierownictwa
opracowania projektu nowoczesnego systemu organizacji oraz
sięgania po coraz doskonalsze metody i narzędzia zarządzania.
5
Zatem, nowoczesne zarządzanie powinno być rozumiane jako
całokształt wiedzy, umiejętności i gotowości ich stosowania przez
podmioty zarządzania połączone w zorganizowany sposób z
materialnymi środkami zarządzania.
Dzięki umiejętnemu połączeniu wielu elementów tworzy się style
zarządzania uwzględniające charakter narodu, jego kulturę
pracy i poszanowanie nadrzędnych wartości.
Jakie są nasze możliwości?
6
Benchmarking:
- to metoda polegająca na uczeniu się od liderów w danej dziedzinie
najlepszych praktyk.
Nie polega ona na kopiowaniu gotowych rozwiązań, lecz na
naśladownictwie sposobów dojścia do nich.
Przedmiotem porównań mogą być wszystkie procesy i funkcje
zachodzące w przedsiębiorstwie, produkty, personel oraz wartości
spostrzegane przez klientów.
Definicja: http://pl.wikipedia.org/wiki/Benchmarking
Centrum w Polsce: http://www.benchmarking.com.pl/ ?
TÜV NORD Polska Sp. z o.o.: www.tuv-nord.pl
7
Kodeksy procesu benchmarkingu między innymi
nakazują:
• przestrzeganie zasad prawnych i etycznych,
• gotowość wymiany informacji tej samej wagi pomiędzy partnerami,
• zachowanie poufności uzyskanych danych,
• wykorzystywanie uzyskanych danych jedynie w celu ustalonym z
partnerem,
• poszanowanie kultury i struktury organizacyjnej partnera,
• wykazanie pełnego profesjonalizmu w kontaktach z partnerem w
szczególności przez poszanowanie czasu partnera i działania zgodne
z harmonogramem,
• traktowanie partnera tak jak by się samemu chciało być
traktowanym.
8
Korzyści z prawidłowo przeprowadzony proces
benchmarkingu :
• wzrost produktywności,
• poprawę efektywności działania,
• redukcję zapasów,
• stworzenie zespołu pracowników nastawionych na bycie
najlepszymi,
• poprawę jakości planu strategicznego,
• podniesienie pozycji konkurencyjności,
• poprawę wewnetrznej logistyki,
• obniżenie poziomu kosztów, itp.
9
Pięciofazowy model benchmarkingu:
10
Benchmarking dostarcza wielu korzyści.
Już w pierwszych dwóch fazach przedsiębiorstwo jest analizowane,
obserwowane są procesy, wyłaniają się też pierwsze deficyty i
potencjały poprawy.
Ponieważ „najlepsze praktyki” nie występują tylko i wyłącznie w
jednym przedsiębiorstwie, pozwala to odkryć potencjały na
polepszenie sytuacji wszystkich firm, biorących udział w
benchmarkingu. To z kolei umożliwia przedsiębiorstwom rozpoznać
nowe rozwiązania i wypracować własne indywidualne plany
działań.
11
Metod i modeli, które można by było stosować w przebudowie
firm jest wiele.
Najistotniejszym problemem jest odpowiednie zrozumienie
nowych koncepcji zarządzania i celów ze szczególnym
uwzględnieniem decydującej roli ludzi, ludzi jako pracowników
a także jako klientów.
Sprawnie funkcjonujące systemy logistyczne są stosowane już
w wielu przedsiębiorstwach polskich.
Potrzebne są systemy kierujące całym łańcuchem dostaw
dotyczącym wielu przedsiębiorstw współpracujących ze sobą.
Integracja takich procesów gospodarczych jak: magazynowanie,
produkcja, transport, obsługa klientów dostarcza wielu
problemów, zwłaszcza jeżeli dotyczą kilku obiektów.
12
Model organizacji:
OTOCZENIE
misja
cele
zadania
hierarchia
schemat organizacyjny
zakres czynności
instrukcje
cele i zadania
struktura
organizacyjna
ludzie
technika
motywacja
postawy
kwalifikacje
umiejętności
predyspozycje
stosunki
międzyludzkie
know – how
wytwarzanie
przetwarzanie
danych
Organizacja – celowy system złożony z ludzi, wyposażenia technicznego,
wartości i interesów (grupowych i indywidualnych) powiązanych sytuacją i
procesem zarządzania, którego sposób uporządkowania polega na tym, że
poszczególne części współprzyczyniają się do powodzenia całości, czyli
osiągnięcia wspólnych celów.
13
Organizacja jako System Społeczno - Techniczny
OTOCZENIE
podsystem
celów i wartości
nakłady
podsystem
psychospołeczny
wyniki działania
podsystem
zarządzania
na wejściu
podsystem
techniczny
organizacji
podsystem
struktury
Systemowy charakter organizacji, czyli pewien poziom
wewnętrznej spójności i wzajemnego dostosowania części oznacza,
że zmiana w jednym z podsystemów powinna wywołać zmiany
14
dostosowawcze w pozostałych.
Organizacja i jej otoczenie:
wymiar
ekonomiczny
wymiar
międzynarodowy
konkurenci
właściciele
związki
zawodowe
wymiar
prawnopolityczny
klienci
Organizacja
Otoczenie wewnętrzne:
 zarząd
 pracownicy
 kultura organizacji
regulatorzy
dostawcy
wymiar
technologiczny
sojusznicy
strategiczni
wymiar
socjokulturowy
15
Organizacje mają zarówno otoczenie zewnętrzne, jak i
wewnętrzne.
Otoczenie zewnętrzne to wszystko to, co z zewnątrz
organizacji może na nią wpływać. Otoczenie zewnętrzne
składa się z dwóch warstw: otoczenia ogólnego i otoczenia
celowego.
Otoczenie wewnętrzne organizacji składa się z warunków i
sił wewnątrz organizacji. Jego główne składowe obejmują
zarząd, pracowników i kulturę organizacji.
16
W wymianie pomiędzy organizacją a jej otoczeniem zasadą jest
równowaga:
organizacja musi zaspokajać potrzeby otoczenia, a otoczenie
potrzeby organizacji.
Proces zmiany równowagi ukształtowanej pomiędzy organizacją
a jej otoczeniem przebiega w następujący sposób:
• określony kształt organizacji
• w miarę upływu czasu i pod wpływem zmian zachodzących w
otoczeniu i w samej organizacji punkt równowagi przesuwa się;
• organizacja musi się więc przekształcić, zmienić cele działania,
struktury, technologię, ludzi oraz sposób zarządzania.
17
Cele przedsiębiorstwa:
1. Osiągniecie i utrzymanie kondycji pozwalającej
przedsiębiorstwu odpowiadać na przewidywalne i
nieprzewidywalne zmiany otoczenia.
2. Osiąganie satysfakcji klientów w zmieniających się
dynamicznie warunkach rynkowych.
3. Prowadzenie operacji w sposób na tyle inteligentny, aby
odpowiadając na zmiany nie naruszać kondycji
przedsiębiorstwa.
4. Posiadanie pracowników działających w oparciu o wiedzę.
5. Satysfakcjonowanie interesów wszystkich
zainteresowanych działalnością przedsiębiorstwa
(akcjonariuszy, pracowników, dostawców itp.)
18
Struktura organizacyjna:
- to układ i wzajemne zależności między częściami
składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa.
Struktura organizacji jest konstrukcją, na której opiera się proces
zarządzania. Tworzy ona sieć wzajemnych powiązań i zależności
łączących wchodzące w jej skład elementy
Określa stosowany przez nią podział pracy, pokazuje powiązania
między różnymi funkcjami i czynnościami, wskazuje też na stopień
specjalizacji pracy, opisuje strukturę hierarchii i władzy w
organizacji oraz przedstawia układ odpowiedzialności.
19
Dobra struktura powinna być dostosowana do specyfiki produktu,
technologii wytwarzania, geografii rynkowej i obranej strategii.
Powinna wyzwalać istniejące możliwości firmy i ułatwiać jej
elastyczne i sprawne działanie oraz wprowadzanie różnych
przedsięwzięć wynikających z interakcji z otoczeniem.
W każdej organizacji występuje zarówno struktura
formalna jak i nieformalna.
Struktura formalna jest określona przez schematy, opisy stanowisk
i procedury postępowania, zaś nieformalna przez nieformalne
powiązania między uczestnikami organizacji.
20
Podstawowe elementy struktury organizacyjnej:
• stanowiska pracy, najczęściej wymieniane typologie
wyodrębniają stanowiska robotnicze (produkcyjne) i
nierobotnicze (umysłowe) lub leż stanowiska kierownicze,
sztabowe i wykonawcze;
• komórki organizacyjne , które można podzielić ze względu na:
- charakter wykonywanych funkcji np. działy i referaty w
administracji oraz wydziały, oddziały i brygady w sferze
produkcji,
- miejsce w strukturze organizacji np, komórki niższych
szczebli (sekcje, pracownie) i komórki nadrzędne (działy,
ośrodki);
• szczeble zarządzania, np. naczelny szczebel zarządzania, średni
i niższy szczebel zarządzania.
21
Wyróżnia się trzy podstawowe zależności między elementami
struktury organizacyjnej, które nazywa się więziami
organizacyjnymi:
• połączenia – relacje podobieństwa lub współwystępowania
elementów organizacji;
• uzależnienia – relacje zależności jednego elementu od
drugiego;
• przebiegi – oddziaływanie jednego elementu organizacji na
drugi w związku z realizacją określonego zadania,
układające się w ciąg powiązanych ze sobą czynności.
22
Ze względu na kierunek powiązań więzi organizacyjne klasyfikuje
się je jako:
• więzi
służbowe (hierarchiczne) – zachodzące na tle
rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych, a ich istotą jest
zależność zachodząca pomiędzy podwładnym a przełożonym;
• więzi
funkcjonalne – zachodzące na tle zróżnicowania
kompetencji zawodowych;
• więzi techniczne – zachodzące na tle podziału pracy i wyrażają
się przepływem zasileń materialno–energetycznych między
poszczególnymi stanowiskami pracy w procesie pracy;
• więzi informacyjne – zachodzące na tle wymiany informacji i
nakładające na wszystkich uczestników organizacji obowiązek
wzajemnego, dwustronnego przekazywania informacji.
23
Podział pracy może mieć charakter ilościowy i jakościowy.
Ilościowy polega na rozdzieleniu między pewną grupę osób
zadań przekraczających możliwości jednego człowieka, jednakże
każda osoba wykonuje taką samą czynność, jakościowy zaś
polega na rozłożeniu zadania na prostsze elementy (czynności,
zabiegi), różniące się od siebie.
Wynikiem jakościowego podziału pracy jest specjalizacja
rozumiana, jako zakres, w jakim ogólne zadanie organizacji
zostaje podzielone na mniejsze części składowe.
24
Korzyści specjalizacji zadań:



Zastosowanie rutynowej technologii;



Oszczędność czasu;
Wykorzystanie wyspecjalizowanych urządzeń technicznych;
Pełne wykorzystanie specjalistycznych kwalifikacji
zatrudnionych;
Wzrost wydajności produkcji;
Nabywanie wprawy.
25
Negatywne skutki specjalizacji zadań:


Monotonia wywołująca znużenie fizyczne i psychiczne;

Trudności w przekwalifikowaniu się pracowników i
adaptacji do działalności innego typu.
Trudność dostrzeżenia przez szeregowych pracowników
związku między wykonywaną przez nich pracą, a celami
organizacji;
By przeciwdziałać negatywnym skutkom specjalizacji,
poszukiwano innych podejść do projektowania stanowisk
pracy, które pozwoliłyby na lepsze wzajemne zrównoważenie
wymagań organizacji w zakresie sprawności i wydajności oraz
indywidualnych potrzeb twórczości i autonomii.
26
Inne podejścia:

rotacja między stanowiskami pracy - zakłada
systematyczne przechodzenie pracowników z jednego
stanowiska do drugiego;

rozszerzenie stanowiska pracy - zakłada przydzielenie
pracownikowi większej liczby zadań do wykonania;

wzbogacenie stanowiska pracy - zakłada zarówno
zwiększenie liczby zadań wykonywanych przez robotnika,
jak i rozszerzenie kontroli robotnika nad stanowiskiem
pracy;
27

podejście od strony stanowiska pracy - sugerujące
potrzebę diagnozowania stanowiska pracy i jego poprawę w
pięciu podstawowych wymiarach, uwzględniające zarówno
system pracy, jak i preferencje pracownika (różnorodność
kwalifikacji, identyfikowalność zadań, znaczenie zadania,
autonomia, sprzężenie zwrotne);

zespoły robocze - pozwalają całej grupie na
zaprojektowanie systemu pracy, który będzie
wykorzystywany do wykonywania wzajemnie powiązanych
zadań.
28
Grupowanie stanowisk - proces łączenia w grupy stanowisk
pracy zgodnie z pewnym logicznym układem.
Elementy
organizacji mogą być grupowane według następujących
kryteriów:

grupowanie według wyrobu - grupowanie działalności
wokół produktów lub grup produktów;

grupowanie funkcjonalne - grupowanie stanowisk
wymagających tych samych lub podobnych czynności;

grupowanie według klientów - grupowanie czynności w
celu reagowania i wzajemnego oddziaływania ze
specyficznymi klientami lub grupami klientów;

grupowanie według lokalizacji - grupowanie stanowisk
pracy na podstawie określonych miejsc lub obszarów
geograficznych.
29
Typy struktur organizacyjnych:
1. Ze względu na stopień spiętrzenia kierowania, tj. liczbę szczebli
kierownictwa i rozpiętość kierowania, wyróżnia się:
- strukturę smukłą;
- strukturę płaską;
2. Ze względu na rodzaj podstawowych więzi organizacyjnych,
wyróżnia się tzw. struktury hierarchiczne, do których należą:
- struktura liniowa;
- struktura funkcjonalna;
- struktura sztabowo – liniowa;
3. Ze względu na zdolności przystosowawcze do zmiennego
otoczenia, wyróżnia się struktury elastyczne, do których zalicza się:
- strukturę dywizjonalną;
- strukturę zadaniową (projektowa);
- strukturę macierzową.
30
Struktura liniowa:
Kierownik
naczelny
Kierownik A
W
Y
Kierownik B
K
O
N
Kierownik C
A
W
C
Y
Zalety - prostota, jednolitość kierowania i łatwość utrzymania
dyscypliny, jasne ustalenie zakresu zadań, uprawnień i
odpowiedzialności, poczucie pewności i stabilności u przełożonych
i podwładnych oraz sprawny obieg informacji.
Wady - znaczna centralizacja zarządzania, mała elastyczność,
pomijanie zasady specjalizacji oraz skłonność do biurokracji.
31
Struktura funkcjonalna:
Kierowni
k
naczelny
Kierownik
Kierownik
Kierownik
Kierownik
Kierownik
mistrz produkcji
mistrz remontów
mistrz kontroli
mistrz wysyłki
W
Y
K
O
N
A
W
C
Y
32
Struktura funkcjonalna opiera się na specjalizacji
funkcjonalnej kierowników, dominacji więzi funkcjonalnych nad
służbowymi oraz na odrzuceniu zasady jedności kierowania.
Zalety - dobre wykorzystanie wiedzy i umiejętności
kierowników – specjalistów oraz możliwość wprowadzenia
daleko posuniętego podziału pracy.
Wady - spory kompetencyjne i wydawanie niekiedy sprzecznych
poleceń, skomplikowaną sieć komunikacyjną, trudności w
koordynacji i kontroli oraz ustaleniu odpowiedzialności za
całość realizowanych zadań.
33
Struktura liniowo –
sztabowa:
Kierownik
naczelny
Kierownik A
W
Y
Kierownik B
K
O
N
Kierownik C
A
W
C
Y
sprzężenie służbowe
sprzężenie funkcjonalne
34
Wykorzystano w niej szkielet struktury liniowej (jednolitość
kierowania i określony zakres odpowiedzialności), na który
nałożono system funkcjonalny w formie komórek sztabowych
(komórek doradczych).
Zalety - zachowanie jednolitości kierownictwa i odpowiedzialności,
większa sprawność i trafność decyzji kierowników, korzystających
z opinii ekspertów, prostota i przejrzystość konstrukcji oraz
sprzyjające warunki dla płaskich struktur organizacyjnych.
Wady - niebezpieczeństwo pojawienia się konfliktów pomiędzy
linią, a sztabem, skłonność do autonomizacji komórek sztabowych
oraz niebezpieczeństwo przeceniania lub niedoceniania przez
komórki liniowe rad i opinii formułowanych przez komórki
sztabowe.
35
Struktura dywizjonalna:
Dyrektor generalny
Zastępca
dyrektora
ds. zasobów
ludzkich
Zastępca
dyrektora
ds. organizacji
i zarządzania
Kierownik
Dywizjonu A
Działalność A
(zaopatrzenie, produkcja, zbyt)
Zastępca
dyrektora
ds.
marketingu
Zastępca
dyrektora
ds.
produkcji
Zastępca
dyrektora
ds.
finansowych
Zastępca
dyrektora
ds. badań
i rozwoju
Kierownik
Dywizjonu B
Kierownik
Dywizjonu C
Działalność B
(zaopatrzenie, produkcja, zbyt)
Działalność C
(zaopatrzenie, produkcja, zbyt)
36
Projektując strukturę dywizjonalną uwzględnia się na drugim
szczeblu hierarchii organizacyjnej kryterium obiektowe.
Powstałe w ten sposób obszary działań nazywane są dywizjonami
(segmentami, zakładami czy sektorami).
Wyróżnia się je najczęściej według produktu lub odbiorców,
a także według regionów geograficznych.
37
Zalety:
• jasno określone obszary uprawnień i odpowiedzialności
kierowników poszczególnych dywizjonów;
• odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego
zarządzania;
• szybkość i trafność podejmowanych decyzji,
• zwiększenie aktywności innowacyjnej kierowników i
wykonawców;
• względnie szybka reakcja na zmiany otoczenia, co przejawia
się w łatwości tworzenia nowych dywizjonów
• duża autonomia decyzyjna wyodrębnionych dywizjonów, idąca
w parze z elastycznością tej struktury;
38
Wady:
• niebezpieczeństwo pojawienia się konfliktów pomiędzy
poszczególnymi dywizjonami oraz pomiędzy nimi a
organizacją jako całością;
• ryzyko wystąpienia tendencji do tworzenia zależności
hierarchicznych pomiędzy dywizjonami,
• niebezpieczeństwo niewłaściwego funkcjonowania
centralnych komórek sztabowych i przekształcania się ich w
centralne komórki liniowe;
• utrudniony przepływ kompetencji technologicznych,
ponieważ specjaliści są rozproszeni w różnych działach.
39
Struktura zadaniowa:
zwana także projektową lub zespołową, składa się z
zespołów projektowych powoływanych do realizacji zadań o
niepowtarzalnym, kompleksowym i innowacyjnym
charakterze.
W zależności od specyfiki i zakresu realizowanego
przedsięwzięcia struktura projektowa może przybrać dwie
podstawowe formy:
a) komórka sztabowa koordynuje realizację projektu;
b) struktura projektowa z uprawnieniami komórek liniowych;
40
a) komórka sztabowa koordynuje realizację projektu:
Dyrektor generalny
Kierownik
koordynator
Zastępca
dyrektora
ds. zasobów
ludzkich
Zastępca
dyrektora
ds. organizacji
i zarządzania
Kierownik
Projektu A
Zastępca
dyrektora
ds.
marketingu
Zastępca
dyrektora
ds.
produkcji
Kierownik
Projektu B
Zastępca
dyrektora
ds.
finansowych
Zastępca
dyrektora
ds. badań
i rozwoju
Kierownik
Projektu C
Schemat struktury projektowej z kierownikiem koordynatorem
41
b) struktura projektowa z uprawnieniami komórek
liniowych:
Specjaliści z zewnątrz
ZESPÓŁ ZADANIOWY
Kierownik zadania
42
Zalety:
• wykorzystanie fachowej wiedzy specjalistów;
• bezpośrednie kontakty między członkami zespołu
projektowego i zespołowe rozwiązywanie problemów;
• krótkie drogi komunikacyjne i szybkie podejmowanie decyzji;
• duża elastyczność i szybkość reagowania na nowe problemy;
• znaczna aktywność innowacyjna członków zespołu
projektowego;
43
Wady:
• niebezpieczeństwo autonomizacji grup projektowych i
tworzenia zależności hierarchicznych między nimi;
• trudności w precyzyjnym ustaleniu zakresów uprawnień i
odpowiedzialności zespołów projektowych i organizacji
macierzystej;
• niebezpieczeństwo wystąpienia zjawiska stabilizacji grup
projektowych i przedłużania realizacji projektu w
nieskończoność;
• trudności w koordynacji działań,
• trudności natury psychologicznej i socjologicznej związane
z powrotem członków zespołu projektowego na stanowiska
w macierzystej organizacji.
44
Struktura macierzowa:
jest skonstruowana na zasadzie dwuwymiarowego
grupowania: kolumny są odpowiednikami powtarzających się
funkcji, a wiersze oznaczają nietypowe, zmieniające się
okresowo zadania.
W ten sposób powstaje macierz, w której kolumny obrazują
więzi funkcjonalno – służbowe, a wiersze więzi techniczno –
służbowe.
45
Dyrektor generalny
Administracja ogólna
u
k
ł
a
d
p
r
z
e
d
m
i
o
t
o
w
y
Zastępca
dyrektora
ds. zaopatrzenia
Zastępca
dyrektora
ds. produkcji
Zastępca
dyrektora
ds. finansów
Zastępca
dyrektora
ds.marketingowych
Kierownik
Wyrobu A
Kierownik
Wyrobu B
Kierownik
Wyrobu C
u k ł a d
f u n k c j o n a l n y
46
Zalety:
• efektywne wykorzystanie specjalistycznej wiedzy
pracowników w warunkach zespołowego rozwiązywania
problemów i związana z tym fachowość podejmowanych
decyzji;
• możliwość równoczesnego uwzględnienia wielu aspektów
podczas rozwiązywania kompleksowych, złożonych
problemów;
• duża elastyczność i innowacyjność;
• znaczne skrócenie dróg przepływu informacji i całego
procesu decyzyjnego;
• odciążenie naczelnego kierownictwa od bieżących
problemów zarządzania;
47
Wady:
• wysokie koszty wdrażania, związane z wyraźnym określeniem zakresów
uprawnień i odpowiedzialności, szczególnie w miejscach „przecinania
się” kompetencji;
• duża potrzeba komunikowania się i związane z tym niebezpieczeństwo
przekazywania oraz otrzymywania niepotrzebnych informacji;
• niebezpieczeństwo nieuzasadnionego komplikowania i przez to
wydłużania procesu decyzyjnego;
• zespołowe rozwiązywanie problemów rodzi niebezpieczeństwo
zawierania zbyt wielu kompromisów oraz ogranicza zakres
jednoosobowej odpowiedzialności kierowników poszczególnych
wymiarów;
• ryzyko wywołania poczucia anarchii, związane z systemem
wielokrotnego podporządkowania;
• brak poczucia bezpieczeństwa pracowników, gdy następują ich
przesunięcia pomiędzy komórkami.
48