4.1 協同規劃階段步驟二：建立協同合作商業計劃
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Transcript 4.1 協同規劃階段步驟二：建立協同合作商業計劃
協同的新趨勢
協同規劃,預測與補貨模式
（Collaborative Planning,
Forecasting and Replenishment)
Reporter：國 立 成 功 大 學
工業與資訊管理系 博士班
陳
長
志
報告大綱
壹、前言
貳、CPFR之起源、定義與相關理念
參、CPFR之核心理念
肆、CPFR之運作階段與步驟
伍、個案探討
陸、結論
壹、前言
企業競爭的模式從過去的單打獨鬥演進到目
前必須和協力廠商進行協同合作。
McClellan(2003)認為企業傳統的預測與補貨
流程出了問題。
－＞公司內部不同部門（如：運輸、生產、銷售）各自作自
己的預測。
－＞預測的細緻度不高 。
－＞通常不會定期去衡量評估預測準確率，進而對預測不準
度視為正常。
壹、前言
供應鏈成員間的預測與補貨流成也出了問題？
－＞由於各成員對其下游買主進行預測的過程中，各自考量
風險的因子不同，導致各成員的需求預測方式有所不同。
－＞通路商與海外產品供應商在進行採購過程中，在給供應
商之預測量與下單量差異過大時 所產生的問題。
產業供應鏈－長鞭效應(bullwhip effect)
1.發展協同
合作協議
賣方商業活動
2.建立協同合
作商業計劃
劃協
階同
買方商業活動
段規
3.建立銷售預測
CPFR之流程
銷售點
資料
4.確認銷售預
測異常狀況
異常項目
5.共同解決
異常項目
協
同
預
6.建立訂單預測
測
階
賣方原物料
與生產規劃
段
7.確認訂單預
測異常狀況
異常項目
消費
者
8.共同解決
異常項目
買 方
9.訂單產生
買方驗收進貨
交貨執行
圖1.CPFR運作流程
生產產品
訂單履行/運送執行
資料來源：修改自CPFR
中文版指南 2002
補
貨
階
段
貳、CPFR之起源、定義與相關理念
2.1長鞭效應
由 Forrester(1961) 所 提 出 的 長 鞭 效 應 (Bullwhip
Effect)指出在實務上，供應鏈的各階層間，通常
為了自身的利益，且資訊回饋困難的情況下，使
得製造商所察覺自身需求之變異往往大於零售業
者實際所認知的消費者需求之變異，這樣的效應
會從整個供應鏈由下游逐漸往上擴散，使得各訂
單決策者產生重複訂購或臨時取消訂單的決策，
因而造成需求放大的現象，最主要的原因在於資
訊的扭曲所造成，也就是說零售商所得到實際的
消費者需求量無法正確地往上游傳遞，上游的供
應商及製造商所獲得的都是失真的資訊。
2.1 長鞭效應(bullwhip effect)
長鞭效應的成因
－＞存貨管理面的因素
1.需求預測因素(Demand Forecasting Factor)
2.批量訂購(Order Batching)
－＞供應鏈成員對市場力量反應的因素
1.價格波動(Price Fluctuation)
2.配給與賽局問題(Rationing and Gaming)
2.1 長鞭效應(bullwhip effect)
長鞭效應的因應之道
1.避免重複性的需求預測(Avoid Multiple
Demand Forecast Updates)
2.減少訂購批量的大小(Break Order Batches)
3.穩定價格(Stabilize Price)
4.消除預期缺貨的效應(Eliminate Gaming in
Shortage Situations)
2.2 CPFR之起源
CPFR 源於1995 年9月，由Wal-Mart 和其供
應商Warner-Lambert、SAP、Manugistics 軟
體公司，及Benchmarking Partners 顧問公司
等5 家公司所共同成立的零售業供應鏈工作
小組(Retail Supply ChainWorking Group)，
針對解決零售業供應鏈問題所發展而出的
方法論。
VICS( Voluntary Inter-industry Commerce
Standards, 1998)-CPFR( Collaborative
Planning, Forecasting and Replenishment)
2.3 CPFR之定義
CPFR中文版指南：『正式規範了兩個企業夥伴間
的處理流程：雙方需先同意接受協同合作計畫和
預測，監控全程一直至補貨之間的運作是否成功，
然後確認異常狀況，最後採取可行方案加以解
決 』。
魏志強(2001) ：『CPFR 是一個供應鏈合作的應用
實務，使合作夥伴運用網際網路分享預測結果的
資訊，藉此減少供應鏈的庫存成本，並增加商品
的可利用率；CPFR主要強調是零售商與供應商共
同合作建立一個供應鏈的預測方式，並分享資訊
與分擔風險。 』
2.4 CPFR之精神
辛瑋雄(2003)認為CPFR的精神是希望企業與交
易夥伴，在彼此有一定的互信程度下，進行資
訊分享，使得資訊透明度(Visibility)更高，預
測更為準確，針對雙方現行的預測方式，透過
雙方分享相關需要的資訊，合作討論出一套協
同的預測方式，則此模式可藉由彼此的承諾來
分擔風險；舉例來說，零售商在進行銷售預測
時，除了基於銷售等資料不斷地回饋(Feedback)
外，更須不斷的進行修正、更新，而有了較準
確的銷售預測，才可使訂單預測更為準確。
2.5 CPFR之目的
CPFR的目的在於強調減少預測不一致
性，透過有承諾性的協同預測機制，
可使變動的需求能及時反應至通路與
供應兩端，藉由協同規劃與預測，補
貨的機制才能跟著運轉，並降低供應
鏈中的存貨，及能使正確的產品在正
確的地方獲得較高的服務水準。
參、 CPFR之核心理念
林則孟(2004)認為從九大流程當中前兩個流
程也就是協同規劃階段，其目的在於使雙
方從原本的買賣關係提升為夥伴關係，藉
由資訊分享來提升彼此之間的信任，藉由
訂定共同的目標(KPI)，使雙方針對共同目
標(降低成本、提高服務水準)一起努力，而
在協同努力的過程當中，透過異常處理機
制來針對突然發生的意外協同進行解決，
促使雙方在供應鏈上共擔責任、共享成果。
3.1 KPI (Key Performance Index)
－＞KPI可使預測具有承諾性
3.1 KPI (Key Performance Index)
－＞透過KPI訂定可以降低前置時間
3.2 資訊分享
雙方進行協同預測以凝聚預測量之共識，其配合要素
之一，就是正確資訊的分享。在過去未分享銷售資訊、
庫存資訊時，供應商僅能憑歷史訂單來針對通路商所
給予之訂單預測進行憶測，由於未能掌握充分的資訊
(通路商所給予之預測量可能加上過多寬放等其他原
因)，以致於既使認為通路商的預測量似乎不合理，
但僅能接受(但若造成銷售不佳促使過多存貨，則需
由供應商承受)。可是協同預測的精神在於，雙方互
相考量所有相關資訊之情況下，針對未來進行預測，
如通路商分享銷售、庫存、促銷計畫等需求資訊，而
供應商分享部分生產與產能計畫、庫存等供給能力資
訊，藉由雙方資訊共享的透明度來提昇預測的精確度。
由此可看出資訊分享的重要性，及其在CPFR當中所
扮演的角色。
3.3 異常處理機制
雙方要能進行協同預測之另一配合要素，即為異
常處理機制。異常處理機制之目的，可使雙方針
對不一致進行溝通，或是當有突發狀況時可通知
雙方。
1.發展協同
合作協議
賣方商業活動
2.建立協同合
作商業計劃
劃協
階同
買方商業活動
段規
3.建立銷售預測
CPFR之運
作階段與步
驟
銷售點
資料
4.確認銷售預
測異常狀況
異常項目
5.共同解決
異常項目
協
同
預
6.建立訂單預測
測
階
賣方原物料
與生產規劃
段
7.確認訂單預
測異常狀況
異常項目
消費
者
8.共同解決
異常項目
買 方
9.訂單產生
買方驗收進貨
交貨執行
圖1.CPFR運作流程
生產產品
訂單履行/運送執行
資料來源：修改自CPFR
中文版指南 2002
補
貨
階
段
肆、CPFR之運作階段與步驟
4.1協同規劃階段
步驟一：發展協同合作協議
在步驟一中，買方及賣方擬定執行原則與相關規
定，以建立協同合作關係。「協同合作方案」的內
容涵蓋雙方的預期目標，以及達成目標所需的行動
計畫與人力資源。要邁向成功目標，買方和賣方需
共同研擬營運總方案，言明雙方對協同合作事項的
整體認知與合作目標，另設保密約定，訂定要共享
的資料，並對「協同規劃、預測及補貨（CPFR®）
」整個流程中所用人力資源，授予執行行動和承諾
的權限。
4.1 協同規劃階段
步驟一：發展協同合作協議(續)
完成此步驟後，即確立了一份公開的「協同規
劃、預測及補貨（CPFR®）」協同合作方案。這份
雙方共同研擬的藍圖，使企業在 CPFR 規範下，展
開協同合作關係，甚或在日後依此為據，重新修訂
關係。此方案以具體而實際言辭，定義流程，並定
位每位企業夥伴的角色，訂立角色績效的評量方
式。此外，文中也表明各企業已作好準備，迎接合
作關係所帶來的商機，從而將其中的利益最大化。
當然，達成目標的決心也是不可或缺的，雙方須以
追求最高績效為目標，並願意交流彼此的知識技
術，共同承擔風險。
6.納集先前的協同
合作經驗
1.擬定CPFR方案與聲明
7.定義服務與訂購承諾
2.決定CPFR目標
8.決定人力與時間承諾
3.討論能力、人力資源
及系統建置狀況
9.決定CPFR歧見
解決之道
4.定義協同合作要點
和承擔角色
10.決定CPFR方案
之檢討週期
5.決定分享資訊
買方活動
11.溝通協同合作方式
及高層管理方式
單方/雙方聯合活動
圖2.發展協同合作協議
賣方活動
資料來源：CPFR中文版指南
4.1 協同規劃階段
步驟二：建立協同合作商業計劃
在步驟二中，賣方與買方針對經營策略與營運計
畫進行溝通，以共同研擬合作計畫。在零售商 / 製
造商的情境下，夥伴應運用品類管理的原則，來建
立夥伴關係策略，然後釐清類別角色、訂立目標與
策略。在所有情境下，雙方則需針對要協同合作的
產品項目，建立產品項目管理資料（包含最低訂購
數量、訂貨倍數、前置時間、訂購週期）。運用雙
方資料所建立的協同合作商業計畫，可提升預測全
面品質，加強供應鏈合作夥伴間的溝通及協調性。
4.1 協同規劃階段
步驟二：建立協同合作商業計劃(續)
這個步驟完成後，便完成了一份雙方同意
的協同合作商業計畫，不僅從此確定彼此的
角色，也訂立出合作商品的銷售策略。這份
計畫更是預測的基石。若在一開始便完成了
這份計畫，後續階段發生異常狀況的機率便
可大大降低，也不需要大費周章來溝通協調
。
1.研擬企業策略
1.研擬企業策略
2.研擬夥伴關係策略
3.釐清類別角色和目標
研擬商業計劃
4.規劃協同合作產品
類別及促銷計劃
研擬商業計劃
5.擬定產品管理資料
6.同意協同合作
商業計劃
買方活動
賣方活動
單方/雙方聯合活動
圖3.建立協同合作商業計劃 資料來源：CPFR中文版指南
4.2 協同預測階段
步驟三：建立銷售預測
在這步驟中，需求資料是用來建立協同合作商
業計畫基礎的銷售預測，可能是零售商的銷售點
（POS）資料、零售商配銷物流中心（DC）的
短缺量資料，或是製造商的需求資料，而且也會
因產品、產業及企業夥伴而不同。若手上有因果
資訊及預定促銷活動的資訊，也應該一併納入。
1.分析現行協同
合作商業計劃
2.蒐集並分析
銷售點資料
2.分析因果資訊
4.擬定預定活動：
店面開幕/關閉、
促銷活動/廣告、
新產品/更新內容
5.更新共同參與的
促銷活動行事歷
4.擬定預定活動：
促銷活動/廣告、
新產品/更新內容
6.收集異常狀況的
解決方案資料
7.產生銷售預測
買方活動
7.產生銷售預測
賣方活動
單方/雙方聯合活動
圖4.建立銷售預測
資料來源：CPFR中文版指南
4.2 協同預測階段
步驟四：確認銷售預測異常狀況
這個步驟的目標是要找出哪些項目不符賣方與
買方共同研擬的。（每個項目的異常狀況認定標
準，都會經過雙方同意，列在協同合作方案
裡。）其執行結果會產生一份異常狀況項目清
單。
建立銷售預測
2.確定買方所作
的變更/更新
2.確定賣方所作
的變更/更新
1.取得協同合作方
案擬定的異常標準
比較訂單預測
與供貨/產能
4.項目值
超出異常狀況
標準值？
3.確定對銷售預測的
影響;套用限制條件
Yes
5.認定為異常項目
No
認定不是異常項目
買方活動
單方/雙方聯合活動
賣方活動
圖5.確認銷售預測異常狀況 資料來源：CPFR中文版指南
4.2 協同預測階段
步驟五：解決/共同解決異常項目
此步驟中旨在經由交換共享資料、傳送電子郵
件、打電話、進行會議等等方式，來解決銷售預
測上的異常項目，然後提出變更預測。買方與賣
方之間經過協商，解決異常項目，然後提出一份
修正過的預測。
認定為異常項目
1.取得異常項目
和決策支援資料
2.選取所需的
異常狀況標準/值
3.根據促銷活動行
事歷和支援資訊，
重新搜尋異常項目
3.根據促銷活動行
事歷和支援資訊，
重新搜尋異常項目
重新搜
尋之後，預
測是否有變更？是否
解決了異
常項目
重新搜
尋之後，預
測是否有變更？是否
解決了異
常項目
No
Yes
買方活動
4.增進合作(透過傳送訊 No
息、打電話、進行會議)
5.提出銷售預測變更
單方/雙方聯合活動
Yes
賣方活動
圖6.解決/共同解決異常項目 資料來源：CPFR中文版指南
4.2 協同預測階段
步驟六：建立訂單預測
步驟6將結合銷售預測、因果資訊、庫存策略，以
產生特定的訂單預測，來支援共享的銷售預測與合
作商業計劃。預測中的實際數量會有達成時限，並
依照產品、收貨地點之分，來反應存貨目標。從短
期角度來看，這份預測是用於產生訂單，就長程角
度而言，則用於規劃營運。步驟6的結果即是一份匯
集多方資訊並設定時限的訂單預測。這份預測可使
賣方根據需求來調配產能，降低安全存量。對買方
而言，則會對方交貨的信心大增。
1.提供銷售預測
2.提供銷售點資料
7.分析/提供
產能限制
3.提供影響訂單
預測的事件
8.取得其他產品項
目管理資料(凍結
期間、前置時間、
配銷物流中心的變
更、物流資料)
4.提供庫存策略/
季節性方案
5.提供現行庫存
水準：現貨量、
訂貨量、在途量
10.收集異常狀況
解決方案資料
(協同合作的結果）
11.建立訂單預測
買方活動
6.分析/提供製造
商的需求與出
貨歷史資料
9.收集訂單完成/
交貨執行資料
11.建立訂單預測
單方/雙方聯合活動
圖7.建立訂單預測
賣方活動
資料來源：CPFR中文版指南
4.2 協同預測階段
步驟七：確認訂單預測異常狀況
這個步驟是要判斷那些項目不符合訂單預測限
制條件。這些限制條件是由賣方與買方共同
研擬。最後會根據協同合作方案所立定的預
設條件，產生異常項目清單。
建立訂單預測
2.確定買方所作
的變更/更新
2.確定賣方所作
的變更/更新
1.取得協同合作方
案擬定的異常標準
比較訂單預測
與供貨/產能
4.項目值
超出異常狀況
標準值？
3.確定對訂單預測的
影響;套用限制條件
Yes
5.認定為異常項目
No
認定不是異常項目
買方活動
單方/雙方聯合活動
賣方活動
圖8.確認訂單預測異常狀況 資料來源：CPFR中文版指南
4.2 協同預測階段
步驟八：解決/共同解決異常項目
此步驟中旨在經由交換共享資料、傳送電子郵
件、打電話、進行會議等等方式，探究訂單預測
中的異常項目，然後提出訂單預測變更之處。在
這個步驟中，必要時，買方與賣方之間會進行協
商，產生解決異常項目的方案，和一份修正過的
預測。
認定為異常項目
1.取得異常項目
和決策支援資料
2.選取所需的
異常狀況標準/值
3.根據促銷活動行
事歷和支援資訊，
重新搜尋異常項目
3.根據促銷活動行
事歷和支援資訊，
重新搜尋異常項目
重新搜
尋之後，預
測是否有變更？是否
解決了異
常項目
重新搜
尋之後，預
測是否有變更？是否
解決了異
常項目
No
Yes
買方活動
4.增進合作(透過傳送訊 No
息、打電話、進行會議)
5.提出訂單預測變更
單方/雙方聯合活動
Yes
賣方活動
圖9.解決/共同解決異常項目 資料來源：CPFR中文版指南
4.3 協同補貨階段
步驟九：訂單產生
最後這個步驟便是將訂單預測轉成承諾訂單。
至於要由買方或賣方來產生訂單，則取決於何者
的能力、系統及人力足以執行此步驟。但不論是
又誰來產生訂單，重點在於這份承諾訂單的訂貨
量需可符合預測。這個步驟的執行結果會是一份
訂單預測在凍結期間所轉成的承諾訂單。接著會
有一份訂單確認書，用以送交給下單夥伴。
1.根據時間區間
擷取凍結預測
2.將凍結預測後之
結果用於產生訂單
3.建立訂單
4.送出訂單確認
買方活動
單方/雙方聯合活動
圖10.訂單產生
賣方活動
資料來源：CPFR中文版指南
伍、個案探討
5.1 個案公司簡介
個案公司屬於傳統的製造業，主要生產軸承相關
產品，並以訂單式生產的方式來滿足顧客的需求。
個案公司自1966年成立以來，致力於追求產品品
質的提升，曾榮獲全國品質管制團體獎，並陸續
通過ISO 9002、CNS 12682及QS 9000與ISO 14001
的認證，在軸承相關產業中享有盛名。
個案公司因產品種類繁多，且由供需廠商所構成
的龐大供應鏈，常使個案公司對於市場需求的變
動反應不及而產生了長鞭效應現象，讓個案公司
存貨相關的成本居高不下，故為解決此一問題，
個案公司決定導入CPFR。
5.2 個案公司導入CPFR之背景
個案公司因軸承產品的規格種類繁多，不
同型號產品之下皆有不同的尺寸，且又分制
式與特殊規格，故導致銷售與訂單預測難度
高，且訂單變更頻繁，再加上原料95％仰賴
進口，前置期長而無法快速反應顧客需求，
但為了維持一定的服務水準，唯有透過庫存
的方式滿足顧客的需求，然而庫存成本與相
關風險皆由個案公司承擔，因此，個案公司
有感於零組件原料之預測、規劃與補貨之重
要性。
5.3 個案公司導入CPFR之動機
鑑於上述問題所導致的物料、成品庫存的
壓力，一直困擾著個案公司，為解決此一問
題，個案公司決定推行CPFR之合作模式，期
望由CPFR所引領的供應鏈夥伴之協同合作，
以達到減少缺貨、催貨、調貨及滯銷退貨之
無效率作業及物流相關成本，並希望藉由
CPFR模式之運作，將供應鏈協同合作夥伴之
關係由『交易對象』提升至『事業夥伴』，
以期建立『互利共生』之價值鏈體系。
5.4 個案公司導入CPFR之目的
透過完整的機制，掌握需求量與補貨點
(Quantity/Time)。
適時供給、縮短長鞭效應、降低整體庫存。
配合供應鏈規劃(Supply Chain Planning)的運
作掌握產能，提昇有效產出及正確交貨準確
度。
掌握後勤-降低緊急採購、催貨、調貨…等成
本。
隨時提供最佳化的運籌調度模式。
5.5 個案公司導入CPFR的現況
階段1：導入之前置作業
此階段如同CPFR之步驟一發展協同合作協議與
步驟二建立協同合作商業計劃的協同規劃階段，主
要之目的在協議明確的協同合作內容，其內容涵蓋
雙方所要達成的預期目標、協同合作的範圍與產品
項目，最重要的是關鍵績效指標的評選與確認、觸
發例外狀況的標準，以及例外狀況發生時的解決方
式，此階段完成後會產生協同合作協議書與確立協
同合作商業計劃。個案公司與協同導入的通路商所
協議的關鍵績效指標如表1.所示。
5.5 個案公司導入CPFR的現況
表1.個案公司的關鍵績效指標
績效指
標種類
預測準
確度
服務水準
前置時間
量化指標
定義及計算方式
目標值
銷售預測
準確度
（1-（（│銷售預測量-實際銷售量│）/銷售
預測量））*100％
85％
訂單預測
準確度
（1-（（│訂單預測量-實際訂單量│）/訂單
預測量））*100％
85％
物料缺貨率
無法取得的物料數量/
物料的總數量*100％
3％
成品缺貨率
無法取得的成品數量/
成品的總數量*100％
3％
交貨率
及時並全部交貨的訂單數
(種類/箱數/SKU)/訂購的總數
(種類/箱數/SKU) *100％
90％
訂單實現的
前置時間
顧客下訂單至貨物
到達客戶端之間的時間
25天
資料來源：整理自個案公司
Collaborative
階
段
2
：
實
際
執
行
EC平台
公司(企業內部)
代理商
Planning
交易協議
●銷售政策
●庫存政策
●補貨時點
●預測機制
Forecasting
預測會議
銷售預測明細
交易協議
預測會議
銷售預測
客戶訂單
銷售計劃
Replenishment
現有庫存
補貨單
確 認
補貨檢核
補貨建議
產銷
檢核
生產計劃
生產製造
交期回覆
補貨作業
交貨指示
出庫通知
簽收作業
備 貨
成品庫存
出貨作業
對帳作業
銷售對帳
付款作業
收款作業
應收帳款
會計總帳
圖11. 個案公司導入CPFR之運作流程 資料來源：整理自個案公司
5.5 個案公司導入CPFR的現況
階段３：效益評估
表2.導入CPFR後之KPI差異分析
績效指
標種類
預測準
確度
服務
水準
前置
時間
量化指標
導入前
目標值
導入後
提升之績效
銷售預測
準確度
75％
85％
85％
提升10％
訂單預測
準確度
77％
85％
86％
提升9％
物料
缺貨率
6％
3％
3％
降低3％
成品
缺貨率
5％
3％
3％
降低2％
交貨率
82％
90％
91％
提升9％
訂單實
現的前
置時間
35天
25天
24天
縮短11天
資料來源：本研究整理
5.6 個案公司導入CPFR所遭遇之問題
KPI的訂定不嚴謹，且沒有定期修正
供應鏈資訊分享夥伴選擇的問題
異常處理機制的問題
顧問公司
提出KPI種類
的建議
個案公司採納
顧問公司提出的
KPI種類建議
個案公司其CPFR
導入專案小組
決定KPI目標值
協同導入CPFR
的通路商配合個案
公司決定的KPI種類
圖12. 個案公司訂定KPI的流程
資料來源：本研究整理
5.7 重新修正導入CPFR流程
重新訂定KPI的發展流程
4.定期修正企業
內KPI Listing
Feedback
3.定期修正聯合
KPI Listing
Cycle 2
1.發展企業內
KPI Listing
2.發展聯合
KPI Listing
Re-model
4.定期修正企業
內KPI Listing
Feedback
3.定期修正聯合
KPI Listing
Cycle 1
1.發展企業內
KPI Listing
2.發展聯合
KPI Listing
圖13. KPI發展循環圖
資料來源：本研究整理
5.7 重新修正導入CPFR流程
重新訂定KPI的發展流程-發展企業內KPI Listing
表3.個案公司企業內KPI Listing
KPI
種類
順
序
KPI
定義及計算方式
預測
準度
度
1
銷售預測
準確度
（1-（（│銷售預測量-實際銷售量│）/銷售預測量））*100％
2
訂單預測
準確度
（1-（（│訂單預測量-實際訂單量│）/訂單預測量））*100％
1
交貨率
2
服務
水準
前置
時間
存貨
水準
Actual
Target
Gap
75％
85％
10％
77％
85％
8％
及時並全部交貨的訂單數(種類/箱數/SKU)/訂購的總數(種類/箱數
/SKU) *100％
82％
90％
8％
物料的缺貨率
無法取得的物料數量/物料的總數量*100％
6％
3％
3％
3
成品的缺貨率
無法取得的成品數量/成品的總數量*100％
5％
3％
2％
1
訂單實現的
前置時間
顧客下訂單至貨物
到達客戶端之間的時間
35天
25天
10天
2
成品生產
前置時間
顧客下訂單至產品
開始生產的時間
12天
8天
4天
3
物料訂單
前置時間
向物料供應商下訂單至
物料送達所需的時間
5天
3天
2天
1
成品庫存天數
存貨的金額 / 單位（成品成本） 除以這些產品之平均每日銷售額的
金額/單位（依據過去 6 個月的記錄或未來 6 個月的預測計算得出）
40天
30天
10天
2
物料庫存天數
存貨的金額 / 單位（物料成本） 除以這種物料之平均每日銷售
額或使用量的金額/單位（依據去 6 個月的記錄或未來 6 個月的預測
計算得出）
33天
28天
5天
資料來源：本研究整理
5.7 重新修正導入CPFR流程
重新訂定KPI的發展流程-發展聯合KPI Listing
表4.聯合KPI Listing屬性分析
製造商
績效屬性
服務
水準
預測
正確
性
通路商
存貨
水準
前置
時間
服務
水準
交貨率
◎
◎
成品缺貨頻率
◎
◎
物料缺貨頻率
◎
預測
正確
性
銷售預測準確率
◎
◎
訂單預測準確率
◎
◎
成品庫存天數
◎
物料庫存天數
◎
存貨
水準
前置
時間
◎
訂單實現的前置時間
◎
成品生產前置時間
◎
物料訂單前置時間
◎
◎
資料來源：本研究整理
5.7 重新修正導入CPFR流程
重新訂定KPI的發展流程-定期修正聯合KPI Listing與
定期修正企業內KPI Listing
個案公司與協同導入CPFR的通路商約定每隔六
個月就必須根據CPFR的實際執行情形，定期修正聯
合KPI Listing，並依據修正完後的聯合KPI Listing，
再各自去修正個案公司與通路商內部的企業內KPI
Listing。
5.7 重新修正導入CPFR流程
注重供應鏈資訊分享夥伴的選擇
1.建立跨組織的夥伴關係
2.訂定出供應商與通路商的遴選準則
3.信任和承諾的基礎
4.確定分享的資訊、分享的方式及更新的頻率
5.7 重新修正導入CPFR流程
增加異常處理機制之異常狀況解決後的監控與分
析探討異常狀況的步驟
個案公司接受本研究之建議，增加了異常狀況解
決後的監控與分析探討異常狀況的步驟，此步驟之
目的在於瞭解異常狀況發生的原因，是常態還是非
常態發生，及那些異常狀況發生的頻率最高？這些
異常處理機制都必須加以監控和紀錄，以做為未來
協同解決異常狀況的決策支援資料。
陸、結論
CPFR為近幾年受到產學間熱烈討論的供應鏈
管理模式，有些企業認為CPFR是一套資訊技術
或軟體的代稱，也有學者視它可以使預測更具
有承諾性之管理程序與工具。在可見的將來，
企業為了追求供應鏈整體價值的最大化，勢必
會有越來越多的企業與其協同夥伴想要導入
CPFR模式。
Q&A