Transcript Project Management 1.1

ACIS
Project Management
Por Bernardo Díaz Arias
[email protected]
Project Management
Problema: “El no evaluar la viabilidad de un proyecto, la
planeación ligera, la ausencia de monitoreo y
retroalimentación permanente minimizan el éxito
administrativo de los proyectos de software así todas las
demás variables se cumplan”
Solución Propuesta: El PMI es una organización
fundada desde 1969 cuya metodología tiene creciente
aceptación mundial y resume las buenas prácticas en
“Gestión de Proyectos” para cualquier industria.
Project Management
Fortalezas:
 Promueve la gestión
integral (según 9 áreas
de procesos).
 Los procesos de
Planeación aplican a
cualquier industria
Debilidades:
 No detalla en como se
debe ejecutar el proyecto
para generar el producto
o servicio. (propio de
cada industria).
 No incluye Plantillas
 Requiere de experiencia
para aplicar
correctamente los flujos
entre procesos.
Project Management
Oportunidades:
 Utilizarlo en conjunto
con metodologías que
definan el proceso de
construcción del
producto o bien del
proyecto.
Amenazas:
 Durante la planeación
del proyecto tiende a
darse sobrecarga de
trabajo para el PM.
 En nuestro medio no
es frecuente que el PM
se pueda dedicar
tiempo completo a un
proyecto así sea
complejo / grande.
Project Management
1. Que es un Proyecto? Esfuerzo temporal y
progresivo para crear un producto o servicio.
2. Características de un Proyecto:
 Temporary
 Unique Result (product / service)
 Progressive Elaboration
3. Project Management?
4. Project Management System?
Project Management
1. Posibles causas de un proyecto:





Market Demand
Customer Request
Organizational Need
Legal Requirement
Technological Advance
2. Posición de un proyecto en la organización:
Strategy -> Program -> Project -> Subprojects
3. Performing Organization?
Project Management
(key) Stakeholders
 Customers/Users
 Sponsor
 Functional Manager
 Project Manager
 Influencers
 PMO
 Project Management
Team
 Project Team
Project Management
Organizationional Structures:
Quien ejerce la coordinación de los proyectos
El Gerente Funcional o un Gerente del Proyecto
Project Management
Organizational Structures:
Pueden existir combinaciones:
Que tienden a ser funcionales u orientadas a proyectos
Project Management
Organizational Structures:
Lo más sano para la organización es que la
autonomía se encuentre balanceada.
Project Management
Organizational Structures:
Project Management
1. Elementos de PMI
 5 Process Groups
 9 Process Areas
 44 Processes
(2004)
:
Project Management
Project Management
Mejoramiento Continuo = Plan-Do-Check-Act
Project Management
Project Management
Project Management
Project Management
Project Management
Project Management
Project Management
Project Management
Administración de Riesgos




Proceso
Clasificación de Riesgos
Lista de Riesgos
Planes de Administración
Project Management
Administración de
Riesgos
 Proceso
Project Management
Administración de Riesgos
 Clasificación de Riesgos
Project Management
Administración de
Riesgos
 Lista de Riesgos
Project Management
Administración de Riesgos
 Planes de Administración
Project Management
Project Management
Project Management
Project Management
1. Actividades de Inicio:
 Se desarrolla en comienzo, en un contexto
externo al proyecto.
 Tiene como objetivos:
1. Analizar y documentar el problema organizacional a ser
resuelto por el producto del proyecto (Business
Modeling).
2. Evaluar la viabilidad del proyecto.
3. Determinar la información básica necesaria para iniciar
la planeación del proyecto. = Scope Statement
4. Formalizar el inicio del proyecto = Project Charter
Project Management
1. Actividades de Inicio:
a.
b.
c.
d.
Business Modeling
Técnicas de Selección de Proyectos
Tipos de Contratos
Pet Projects
Deliverables
a. Project Charter
b. Scope Statement
Project Management
1. Actividades de Inicio:
a. Business Modeling:

Se realiza un análisis de causas para entender a detalle el
origen del proyecto.

Si se identifican temas no resueltos, deben resolverse en
esta etapa.

Se debe documentar toda la información necesaria para
iniciar el proyecto.

Se deben evaluar de forma integral las implicaciones y el
impacto del producto del proyecto para la organización.
Project Management
1.
Actividades de Inicio:
b. Técnicas de Selección:

El proyecto debe estar alineado con los objetivos de la organización
(partir del plan estratégico).

La viabilidad del proyecto debe determinarse de forma integral:

Técnica: ¿Es viable técnicamente realizar el producto del proyecto en el
tiempo y costos estimados?

Funcional: ¿En que se beneficia el negocio de la organización?

Entorno Externo a la organización: Mercado / Industria de la organización

Dentro de la Organización: ¿En este instante se encuentra la organización
preparada para el proyecto y su producto bajo todas las implicaciones?

Administrativa (Q, S, t, $, Risk-Thresold)
Project Management
1.
Actividades de Inicio:
c. Tipo de Contrato:

El tipo de contrato debe identificarse de acuerdo con el nivel de viabilidad del
proyecto dentro de la industria en que se desarrolla:





Existen herramientas estables que simplifican en gran medida el desarrollo del
producto del proyecto?.
El producto del proyecto ya existe en el mercado?, debe ser adaptado a las
necesidades particulares de la organización?.
Existe vasto conocimiento y experiencia en el tipo de proyecto?.
El nivel de riesgos es mínimo en todas las dimensiones del proyecto?
(administrativa, funcional, técnica).
Desafortunadamente la selección del tipo de contrato se realiza por factores
culturales.

Para la industria de Software el tipo de contrato recomendado es de
Subcontratos / Fases o Subcontratos / Versiones.

El tipo de contrato determina el éxito del proyecto antes de que este
comience.
Project Management
1. Actividades de Inicio:
d. Pet Projects: Seleccionar e invertir en
desarrollar un proyecto no-viable.
e. Project Charter: Artefacto que representa la
autorización e inicio formal del proyecto.
f. Scope Statement: Compendio de alto nivel del
alcance del proyecto.
Project Management
Inicio del Proyecto: Conocer y dimensionar el problema
evaluando su viabilidad.
1.
Documento de Visión
2.
Project Charter = Autorización del inicio del proyecto
o Fase
3.
Scope Statement (RFP):



4.
Dimensión Técnica
Dimensión Funcional
Dimensión Administrativa y de Soporte
Técnica de Selección: Selección Integral = Scoring
Model
Project Management
Criterio
Peso
Keel
Mule
JBI-SDK
Celtix
ServiceMi
Tipo Herramienta
0,2
0,2
0,6
1
0,4
1
Release estable
0,2
1
0,6
0
0,6
0,6
Se basa en
tecnologías
WS
0,2
0
0
1
1
1
Profundidad
Documenta
ción
0,1
0,5
0,5
0
0,5
0,5
Enrutamiento e
invocación
dinámica
de servicios
web
0,1
0
0,5
0,5
0,5
0,5
Procesamiento
Síncrono /
asíncrono
0,1
0,5
0,5
0,5
0,25
0,5
Incluye
0,1
0
0,3
0,4
0,4
0,5
Se debe basar en una
metodología que evite
conflictos de intereses
personales como
Weighted Scoring
Model:
implementa
ciones de
ServicePro
viders /
Handlers
TOTAL
1
2,2
3
3,4
3,65
Toma de Decisiones
4,6
1.
Identifique los
factores que
intervienen en la
decisión y asigneles
en consenso un
peso o prioridad
2.
Asigne un puntaje a
cada factor
3.
Sume el total de
cada alternativa.
4.
Se escoge la
alternativa con
mayor puntaje
acumulado
Project Management
Toma de Decisiones: Caso Asignación Integrada de Recursos
Criterio
Peso
Proyecto
1
Proyecto
2
Proyecto3
Incumplimiento
Contractual
40%
1.6
0.4
2
Dificultad Reemplazo por
otro recurso del
equipo/unidad
20%
0.2
0.6
1
Margen de atraso para la
actividad
20%
0.8
0.2
1
Nivel de dedicación
Requerida
20%
0.5
1
1
3.1
2.2
5
TOTAL
100%
Project Management
Inicio del Proyecto: Project Scope Statement Industria
del Software:

Dimensión Técnica




Dimensión Funcional



Subsistemas y módulos
Módelo Entidad Relación
Req. No Funcionales / Técnicos / Arquitectónicos
Req. Funcionales: Modelo de Casos de Uso + Reglas de Negocio (D.
Actividades)
Req. Suplementarios / Adicionales / Complementarios
Dimensión Administrativa y de Soporte




Documento de Visión + Project Charter
Condiciones Contractuales
Condiciones Económicas
Condiciones Técnicas (Experiencia, Metodologías, Certificaciones)
Project Management
2. Actividades
de Planeación:
Project Management
2.
Project Plan:
1.
2.
3.
HR Mgmt Plan
Comm Mgmt Plan
Quality Mgmt Plan (QA+QC)
4.
5.
6.
Scope Mgmt Plan (WBS)
Time Mgmt Plan (Schedule)
Risk Mgmt Plan
7.
8.
Procurement Mgmt Plan
Cost Mgmt Plan (Budget)
* 5,6,7 depends on 4 (WBS)
Project Management
2. Actividades de Planeación:
Estrategias de Planes de Proyecto

Super-plan (proyectos pequeños max 20 hojas)

1 Plan Maestro – N subplanes X Áreas de
Conocimiento
1 Plan Maestro – 4 subplanes X Fases RUP


1 Plan Maestro – 4 subplanes X Fases RUP (cada
uno contiene las 9 áreas de conocimiento)
Project Management
2.
Actividades de Planeación:
1.
2.
3.
Roles y Responsabilidades: Según fase del proyecto y
entregables (área de conocimiento)
Estrategia selección equipo de trabajo
Perfil Psicológico acorde al Rol
4.
Test de Conocimientos
Human Resources Mgmt Plan





5.
Lógica de Programación
Precisión (select)
Optimización de código
Dominio del Lenguaje de Programación
Aptitudes de Diseño (Patrones aplicados a un problema)
Evaluación de Experiencia y Certificaciones
Project Management
2.
Actividades de Planeación:
1.
Especificación formal de la interacción entre los involucrados en el
proyecto
Se debe definir según el tipo y cultura de la organización.
Roles Requeridos (Sponsor, FunctionalManager, Technical Users, Functional
Users)
Mecanismos de Comunicación:
Communication Mgmt Plan
2.
3.
4.
5.
6.


Formales
Informales
Reuniones de Seguimiento (administrativas, técnicas, funcionales)
Mecanismos de Revisión
7.
Mecanismos de Aceptación / Plan de Aceptación (entregables y
resultados de pruebas). Por semana, iteración y fase.
8.
Reglas del Equipo
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2. Actividades de Planeación:
Procurement Mgmt Plan




Licencias Software
Compra o Arriendo de Hardware:
Recursos Humanos: Consultorías Adicionales
Servicios – Taxis y comida (horas extras???)
Project Management
2. Actividades de Planeación:
Risk Mgmt Plan
1.
Riesgos Administrativos (9 áreas PMI)





Está controlado el alcance
Existen limitaciones de $ t
Revise la normatividad que legisla el proyecto, la organización y el
país
Existen mecanismos de comunicación, revisión y aceptación
En que medida se garantiza el éxito de los
2.
Riesgos Funcionales
3.
Riesgos Técnicos
Project Management
2.
Actividades de Planeación:
Quality Mgmt Plan
1.
Quality Assurance



2.
Como implantará la metodología de Gerencia en el proyecto ?
Como implantará la metodología de Desarrollo en el proyecto ?
Factores de apoyo como certificaciones y experiencia en el mismo
dominio de negocio (tipo de industria)
Quality Control: Plan de Pruebas






Predefina los objetivos de calidad en cada fase del proyecto
Establezca como va a medir la calidad (tipos y criticidad de defectos)
Hallazgos vs. Defectos
Seleccione tipo de pruebas según riesgos identificados
Evalúe en que momento, como y hasta donde probar?
Que recursos se necesitan para realizar el plan de pruebas? (de la
organización y el proyecto)
Project Management
2.
Actividades de Planeación:
1.
WBS (actividades / Entregables / área de conocimiento)
2.
Lista de Actividades - > Análisis de Dependencias y trabajo paralelo
3.
Que es un caso de uso?
4.
Controlar por Pantallas 1(1 día) – 5(4 semanas)
5.
Delimite los objetivos a fechas de cierre
Scope Mgmt Plan




6.
Requerimientos
Diseño
Desarrollo
Pruebas
Predefina etapas y políticas de revisión y ajuste al final de cada fase
Project Management
WBS -
Work Breakdown Structure
Project Management
WBS -
Work Breakdown Structure
Project Management
Project Management
Project Management
2. Actividades de Planeación:
Time Mgmt Plan
1.
Debe ajustarse según compromisos y dependencias de las
actividades.
2.
Análisis de Ruta Crítica = Dependencias funcionales de
Módulos/Casos de Uso
3.
RUP trae implícitas las técnicas de Fasttracking (entregas parciales
iterativas) y Crashing (trabajo en paralelo).
4.
Afecta directamente al costo
Project Management
2. Actividades de Planeación:
Cost Mgmt Plan
1.
Objetivo, el presupuesto
2.
Costos Directos vs. Indirectos
3.
Costos por área de conocimiento
4.
No se le olvide pesar los riesgos y la holgura de tiempo
como factores directamente proporcionales
Project Management
3. Actividades de Ejecución:
Project Management
3.
Actividades de Ejecución:

Todas las actividades (herramientas, técnicas y
procesos) propios a desarrollar el producto del
proyecto.

Las actividades de este grupo no se detallan en PMI.

Son particulares a la industria en la que se desarrolle el
producto del proyecto.

Para la industria de software el compendio más
completo de procesos de desarrollo son los derivados
de la metodología del Proceso Unificado.
Project Management
4. Actividades de
Monitoreo y
Control:
Project Management
4.
Actividades de Monitoreo y Control:

Generación periódica de reportes e informes de avance
del trabajo del proyecto.

El PM analiza y evalúa el progreso real del proyecto vs.
los estimados planeados.

Se monitorea, controla y actualiza constantemente
el estado de los riesgos del proyecto.

Consecuentemente, se detectan y gestionan controles
de cambio.
Project Management
Presentación EVA
Project Management
5. Actividades de
Cierre:
Project Management
5.
Actividades de Cierre:

Finalización de todas las actividades

Puede ser por finalización del producto o por cancelación
del proyecto.

Cierre Administrativo. Verificación del producto
entregado, documentación de las lecciones aprendidas y
actualización de los procesos relacionados.

Cierre Contractual. Obtener la firma y aprobación formal
del cliente para terminar el proyecto. De ser necesario
esta etapa podría incluir litigar temas pendientes para
cerrar todos los contratos del proyecto.
Project Management
Ejemplos y Formatos
Conclusiones
•
La gestión de la comunicación es débil,
o peor, inexistente en nuestro medio lo que
directamente afecta el alcance y
entendimiento entre proveedor y cliente.
•
La gestión de la comunicación debe
adaptarse según la cultura organizacional
del cliente.
•
El éxito del proyecto parte de la evaluación
de su viabilidad (administrativa, técnica y
funcional) antes de iniciarlo.
Conclusiones
•
Es responsabilidad del Gerente Funcional del cliente
previamente evaluar la viabilidad del proyecto y proveer
toda la información administrativa, técnica y funcional a los
proveedores.
•
En software la mejor alternativa Win-Win para tipos de
contratos es un híbrido entre T&M/FP = Contrato Marco y
Subcontratos (por fases del proyecto).
•
El éxito administrativo en gestionar el alcance se basa en:
•
•
•
•
•
•
Evaluación de la Viabilidad
Plan de comunicación
Plan de Gestión de Cambios
Plan de Aceptación
Administración de riesgos
Precondiciones y restricciones contractuales, etc.
Conclusiones
•
El éxito funcional en gestionar el alcance se basa en una adecuada
ingeniería de requerimientos.
•
El éxito técnico en gestionar el alcance se basa en tener un conocimiento
detallado de la plataforma tecnológica frente a las necesidades del
producto.
•
En nuestro medio las empresas proveedoras difícilmente realizan gestión
de recursos humanos ya que estos solo se contratan (y rotan) por
proyecto.
•
La administración de riesgos es el tema central de las reuniones entre
cliente y proveedores desde el inicio al final del proyecto.
•
Los riesgos se pueden gestionar y por tanto comunicar según su grupo:
•
•
•
Administrativos
Funcionales
Técnicos
Conclusiones
•
En la práctica, es un estándar de facto el uso de la herramienta WBS para
identificar progresivamente las actividades necesarias para realizar los
entregables principales y secundarios del proyecto.
•
En la industria del software se recomienda organizar un WBS según
elementos de RUP:
•
•
•
•
Nivel
Nivel
Nivel
Nivel
1.
2.
3.
4.
Fase
Disciplina RUP
Entregables.
Macro Actividades
•
Del WBS se puede deducir el cronograma, presupuesto, lista de riesgos
•
El esfuerzo final de la planeación es el presupuesto pero este se deduce
principalmente del cronograma (actividades+tiempo+recursos).
•
En nuestro medio no es común que el presupuesto incluya gestión de costos
indirectos, costo del riesgo y de la holgura del proyecto.
Conclusiones
• Según los riesgos del proyecto, la holgura
total en tiempo es aprox (10% - 30%)
• Los contratos a precio fijo son los que más
riesgos tienen, por lo que es común que el
costo neto ($/hour-man) se multiplique por
3.
• Regla del 80/20. Adicionalmente asumimos
que realizamos una planeación con
precisión del 80% por lo que se añade al
total un 20% en tiempo.
Conclusiones
•
Es recomendable que el Plan del Proyecto se “vea” como
un plan de alto nivel (plan maestro) que integra los
subplanes de las 8 áreas de procesos de PMI.
•
Se recomienda que el plan de gestión de la calidad se
estructure en 2 grupos:
•
•
•
QA: Subplan de Aseguramiento de Calidad (estrategia de
implantación de las buenas prácticas de forma particular al
proyecto).
QC: Subplan de Control de Calidad (Metodología de revisiones
y pruebas).
Las herramientas y técnicas más usadas son:
•
•
•
WBS
EVA
Weighted Scorecard Model
Conclusiones
•
El equipo del proyecto debe gestionarse
partiendo de la premisa de que todo el
staff del cliente es parte vital de él.
•
Finalmente el proyecto lo ejecutan las
personas que lo conforman (clienteproveedor).
•
Por lo anterior nunca será suficiente en
invertir y mejorar las habilidades de
comunicación y administración del recurso
humano.
Finalmente…
Muchas Gracias por su tiempo !!!