Transcript Кевин Бэнгстон

Лин конференция, КАМАЗ
Лин на Daimler Trucks
Кевин Бэнгстон
20 сентября 2012
OMCD – T/OG
Daimler AG
Daimler Trucks
Наша цель:
«Мы первые на мировом рынке грузовых
автомобилей, мы создаем наибольшую
ценность для наших заказчиков, и являемся
эталоном качества и рентабельности.»





Наши заказчики могут на нас положиться. Мы предлагаем решения.
Наши бренды лидируют на мировом рынке грузовых автомобилей.
Мы обеспечиваем превосходную рентабельность.
Мы являемся самообучающейся организацией.
Мы постоянно улучшаем нашу продукцию, процессы и услуги.
OMCD – T/OG
Daimler Trucks
1
Даймлер Тракс – операционное совершенство как
фундамент прибыльного роста
Что такое TOS?
TOS – способ компании «Даймлер Тракс» развивать и вести бизнес по
принципу Лин* и постоянно его улучшать. Фокус нашего Лин
предприятия и его процессов направлен на цепочку потребностей,
исходящих непосредственно от заказчика.
В рамках TOS мы обучаем наших людей принципам Лин менеджмента
и постоянно развиваем их в этом направлении для работы в их
регионах, командах и для самих себя – используя, улучшая и передавая
свои знания: так мы становимся Лин организацией.
TOS -
На что в основном
влияет TOS?
Operational Excellence
Кто является
целевой группой?
OMCD – T/OG
Система управления
производством грузовых
автомобилей
TOS существует для всех работников «Даймлер Тракс»
Ответственность за внедрение TOS лежит на:
Каждом без исключения руководителе компании «Даймлер Тракс»
* Lean business: Meet customers demands with as less as possible ressources
Daimler Trucks
2
Для осуществления поддержки и устойчивого внедрения
философии Лин OMCD основывается на трех стратегических
принципах
МИССИЯ
Поддержка и устойчивое внедрение
Лин философии в «Даймлер Тракс»
KPI/воздействие Операционная эффективность, производительность Даймлер Тракс,
Центр
компетенции
Лин
менеджмента
9 Лин
принципов
OMCD – T/OG
Устойчивость
(Стандарты,
Оценка, проверка
на степень Лин
зрелости)
Стратегия
Даймлер Тракс
Влияние OMCD
Обучение и
повышение
квалификации
Operation Excellenc
al
e
Daimler Trucks
3
Центр компетенции Лин менеджмента основные процессы, вспомогательные процессы,
поставщики
И т.д.
1.4.3 Gruppengespräche
 regelmäßiges Gruppengespräch
 Planung und Organisation der
Arbeitsabläufe, Behandlung von
Problemen
 Gruppenentwicklung
 Bericht über Ergebnisse an FK
1.2. Klare Aufgaben und Rollen
 technische Einrichtungen
 Zusammenarbeit von Planung und
Produktion
 einheitliches Bedienformat
 Fokus auf Instandhaltung
2.1.8 Quality Gates
 Produktentstehungsprozess nach CV-DS
1.3.4 Auswahlprozess für Mitarbeiter
 Personalauswahl durch Internet/ Intranet
 Stellenangebot im Intranet
2.2.1 5A-Methode
2.2 VisuellesManagement / 5A
1.3. Beteiligung und
Entwicklung von Mitarbeitern
 SABs, Taktzeit-Zykluszeitdiagramme
 Arbeitvorgehensweise
 werden nach Verbesserungsmaßnahmen
überprüft
 5A Zertifizierung pro Kostenstelle
 vorher/ nachher Fotos
 Audits
 fördert Qualität, Effizienz und
Arbeitssicherheit
2.2.2 Markierung, Kennzeichnung, Beschriftung
 Bodenmarkierungen
 Farbkennzeichnungen
 Visualisierung von Materialbeständen
1.3.6 KVP-Werkstatt
Standardisierung
Standardisierung ist eine grundlegende Methode, die festlegt, in
welcher Art und Weise ein Arbeitsprozess ausgeführt wird.. Ziel der
Standardisierung ist, Prozesssicherheit zu gewährleisten.
Damit wird Qualität produziert. Standardisierte Prozesse sind sicher,
effizient und verlässlich.
1.4.2 Gruppensprecher
1.4.4 Integration von Mitarbeitern mit Einsatzbeschränkung
 systematischer Prozess
 Arbeitsplatzbewertung
 Integration von MEs z.B. durch
Einschränkung der Rotation
 Anpassungsqualifizierung
3.1.3 Grenzmuster
 Musterteile zwischen akzeptiertem und nicht
akzeptiertem Qualitätsniveau
 fördern Klarheit und
ermöglichenschnelleEntscheidungen
3.1.5 Qualitätsalarm / Qualitätsstopp / Maschinenstopp
 Licht- und Tonsignal bei Qualitäts- oder
Lieferproblemen
 gestufter Prozess bis zum Linien-/
Maschinenstopp
 verbunden mit der Andon Tafel
2.1. Produktionsprinzip standardisierte Methoden und
Prozesse - Jede Methode und jeder Prozess ist standardisiert, um
eine sichere Ausführung zu gewährleisten, um Prozessabweichungen zu verringern, um Qualität zu
erreichen und um eine Grundlage für kontinuierliche Verbesserung
zu bilden.
3.1.7 Produktionstests 1,2,3
 findet Anwendung mit externen Auditoren
 Zertifizierung bringt Aktzeptanz beim Kunden
 systematische Schwachstellen werden erkannt
und angegangen.
3.2.7 Ein-Punkt-Schulungen
 Schulung zu speziellen, aktuellen Themen
 Erklärung von Zusammenhängen,
Maßnahmen, Sachverhalten auf einer Seite
3.2.9 Prozess-FMEA
 Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse für
Prozesse
 wird früh in der Planungsphaseangewendet
 identifiziert mögliche Fehler und Problemeund
fördert deren systematische Behebung
Poka Yoke
5.1 Beseitigung
von
Verschwendung
4.3 Fließfertigung
4.4 Taktfertigung
 durch wiederholtes, vertieftes
Nachfragenkommt man zu der
eigentlichen Problemursache
 Lieferant liefert das nach, was vom Kunden
gebraucht wird
 Signal durch leeren Festplatz, leeren
Behälter oder Kanbankarte
 meist gleich “Wertstromanaylse”
 stellt Informationsfluss und
Materialfluss dar
 auch: “Spaghetti-Diagramm”
5.1.5 Mitarbeitergetragener KVP
 Mitarbeiter regen selbst
Verbesserungen an
 Beschluss über Meister
 eigene Umsetzung in der KVPWerkstatt
 erzeugt nachhaltige Einstellungsänderung bei den Mitarbeitern
5.1.6 Expertengestragener KVP
 zusammen mit Experten aus allen
Bereichen
 bei größeren Umbauten und
Änderungen
 auch hier werden die Mitarbeiter
beteiligt
4.3.1 Kommisionierung / Setbildung
3.2.6 Prozessaudit
 standardisierter Rüstablauf
 Trennung von internem und
externemRüsten
 verkürzt die Durchlaufzeit durch kleinere
Lose
3.2.10 Qualitätsmanagement Lieferanten
 Sicherstellung der Eignung und Genauigkeit
der Prüfmittel
 Auswahl geeigneter Prüfmittel
 Erfassung aller Prüfmittel
 Regelmäßige Überprüfung
 speziell ausgewiese Zeitintervalle,in
denen die Produktänderungen
angesammelt und dann freigegeben
werden
5.1.9 Praxisvergleich
4.3.3 Kleine Ladungsträger
 bessere Bereitstellung an der Linie
 geringe Zeitspreizung in der Linie durch
Behälterwechsel bei KLTs
 vereinfacht getakteten Routenverkehr
mit gemischten Ladungen
 Verbreitung von guten Beispielen
 Benchmark mit anderen Werken
5.1.10 Simultaneous Engineering (SE)
4.3.4 One-Piece Flow
 realisiert z.B. mit Einfachstförderer in
U-Zellen
 keine Puffer
 kürzeste Durchlaufzeit
 Voraussetzung für Null-Fehler-Ziel
 Entwicklungs- und Planungsprozesse
werden parallelisiert
4.3.5 First In First Out (FIFO)
 Prüfen nach Checkliste
 Fehlerabstellung druch Verursacher
 Quality Gate Keeper ist Teammitglied
 Ausgangspunkt für Verbesserungen
 Schulung zur Fehlervermeidung
Kontinuierliche Verbesserung
Der Kontinuierlicher Verbesserungs-Prozess (KVP) ist der Prozess, um für
unsere momentanen Standards laufend Verbesserungen sowohl der
Wirtschaftlichkeit als auch der zur Arbeitssituation zu finden. Dies erfolgt
durch systematische Analysen und kreative Lösungen, die das
Produktionssystem festigen und weiterentwickeln.
 was zuerst kommt, wird zuerst entnommen
 zwangsweise bspw. durch Durchlaufregale
 Alternative durch eindeutige Markierungen
3.3.4 Übergeordneter Qualitätsregelkreis
4.3.6 Ein-Lager-Strategie
 in der Zulieferkette zwischen Lieferant und
Kunden gibt es nur ein Materiallager, entweder
beim Kunden oder beim Lieferanten
 sollte Eigentum des Lieferanten bleiben bis
zum Verbrauch
 Kundenorientierte Auditkriterien
 Felderfahrungen
 APA/ BPA
2.2. Visuelles Management / 5A - Die Produktionsprozesse sind
so gestaltet, dass erkennbar wird, wie die Produktion läuft.
Abweichungen werden sofort sichtbar. Dies wird durch eine
systematische Anwendung der 5 A-Methode unterstützt
(Aussortieren, Aufräumen, Arbeitsplatz sauber halten,
Arbeitsstandards zur Regel machen, Alle Schritte durchlaufen und
weiter verbessern).
 3 – 5 tägige Aktivität zur Umsetzung
 standardisierter Ablauf
 Mittel zur Zielerreichung durch
Verschwendungsreduktion
 Darstellung als Storyboard
5.1.8. Änderungsmanagement
4.3.2 Schnelles Rüsten
 Systematischer Prozess zur Identifizierung
und Lösung von Problemen
 Anwendung der 5 Six-Sigma-Werkzeuge
 Ziel auf Ursachen, nicht auf Symtome
 Verwendung eines Formblattes z.B.
„A3-Problemlöseblatt”
 Systemaudit nach VDA 6.1
 Lieferantenbewertung
 DC Prozessaudit nach VDA 6.3
5.1.7 KVP Workshop
 liefert mehrere Teile in einem
Ladungsträger
 wird in der Montagesequenz im
Supermarkt befüllt
 enthält das für eine Montagesequenz
benötigte Material
 Beurteitl Fähigkeit, konstante
Produktqualität zu liefern
 Können geplant (präventiv) oder ungeplant
(ereignisorientiert) durchgeführt werden
3.2.8 Problemlösungsprozess und Six-Sigma
erstellt von: Daimler Trucks / OMCD
4.2.3 Verbrauchs- und Auffüllverfahren
 Kanbankarte wird am Behälter angebracht
und mit dem ersten Teil an versorgenden
Bereich zurückgesandt
 Karte enthält “Was”, “Wieviel”, “Woher” und
“Wohin”
 Kanbankarten dürfen nicht verloren gehen
3.3.2 Qualitätstore in der Fahrzeugmontage
 bestimmt das zu liefernde Qualitätsniveau
 Sehen Eskalation bei Nichteinhaltung
 Regelmäßige Anpassung in Richtung NullFehler
5.1.3 Fünf Warums
5.1.4 Grafische Ablaufanalyse
 hochfrequente Anlieferung an die Linie
nach Verbrauch
 gemischte Ladungen, auch GLT
 feste Standardroute und Frequenz
 kann über FTS automatisiert werden
4.2.4 Kanban-Verfahren
 Verbindung von Bauteiltoleranz und
Maßhaltigkeit des Prozesses/ Maschine
 Datenerfassung auf Papier im SPC-System
oder mit Six-Sigma-Regelkarten
 Nicht fähige Prozesse werden 100%
kontrolliert
3.2.12 Prüfmittelüberwachung/ Messgerätefähigkeitsuntersuchung
 Definition der kritischen Parameter des
Prozesses
 Prozessfähigkeitsnachweisund Prüfkonzept
 Dokumentation im SAB
4.2 Pull-Produktion
4.1 Produktionsglättung
 8D- Report
3.2.11 Prozesssicherungsplan
 Prozesse werden verbessert durch
dieBeseitigung von Verschwendung
 Bewertung von Prozessen erfolgt
anhand einer 7V –Checkliste
 Überproduktion zieht alle anderen
Verschwendungen nach sich
 Produktion und Anlieferung im DC-Netzwerk
werden in eine tägliche Reihenfolge gebracht
 Perlenkettengüte wird ständig auf
Einhaltung überprüft
4.2.2 Verbrauchsgesteuerter Routenverkehr
3.2.4 SPC (Statistische Prozesskontrolle)
3.2.5 Systemaudit / Zertifizierung
 Anwendung Planen, Tun, Checken,
Agieren
 Six-Sigma-Regelkreis mit den 5
Schritten„Definieren, Messen,
Analysieren, Verbessern, Kontrollieren”
 Problemlösungstechniken „5 Warums”
5.1.2 Sieben Arten der Verschwendung
 Standardvorgehen für den Materialfluss
 erzeugt Basis für kontinuierliche
Verbesserung
 erhöht Prozessstabiltät
 reduziert Bestände
zeigt Produktionsstand und Problemschwerpunkt
FMEA
3.2.3 Fehlervermeidung
 Maschinenselbstabschaltung
 Farbkennzeichnung
 Pick to light
 Teiletikettierung
5.1.1 PTCA oder DMAIC
 gleicht Marktschwankungen und
Produktionsprogramstabilität aus
 Basis für die Ressourcenplanung
 Montagesequenz, Produktionsequenz
4.1.2 Perlenkette im Fahrzeugwerk
4.2.1 Materialflussplanung
ANDON Tafel
3.2.2 Fehlerverhinderung
 Total Productive Maintenance ist gleich
ganzheitliche Anlagenbetreuung
 stellt hohe Maschinenverfügbarkeit sicher
 Wartungspläne
 Datenerfassung und Auswertung
Datei: TOS-Poster_direkt_deutsch_080602.ppt
OMCD – T/OG
 Prüfumfänge nach bestimmten
Produktionsabschnitten
3.1.6 Qualitäts- und Produktionsstands-Info
 Verbunden mit den Quality Gates des
ProduktsentstehungsprosessesCV-DS
 Kurz vor Anlaufen der Produktion
3.2.1 Ganzheitliche Anlagenbetreuung GAB/ TPM
 JD-Power Report
 Produktaudit (APA/ BPA)
 Q-Sensor
3.1.4 Abschnittprüfung / Abschnittsaudit
3.1.8 Freigabe zur Serienfertigung
 Produkt und Prozesstest vor Serienanlauf
 Zeitpunkte im CV-DS geregelt
 Maschinenabnahme
 Maschine und Prozessfähigkeitsuntersuchungen
 Prüfmittelfähigkeiten
3.3.3 Kundenqualitätssensor
4.1.1 Produktionsprogrammplanung
 8D-Report
 “Fishbone” Diagramm
5W
3.3.1 Qualitätsvereinbarungen
 Umsetzung durch Mitarbeiter nach
Einweisung/ Genehmigung durch Meister
 KVP-Werkstatt mit einfachen Maschinen
ausgestattet
 Verbesserungsdokumentation
(vorher / nachher)
 moderiert Gruppengespräche
 organisiert Arbeitseinsatz
 Ansprechpartner nach außen
3.1.2 Ursachenanalyse
 PTCA Zyklus (Planen, Tun, Checken, Agieren)
 Abweichungen lösen Gegenmaßnahmen aus
 4-stufige Qualitätsregelkreise
5.1 Beseitigung von Verschwendung
2.1.6 Standardisierte Schichtübergabe
3.3 Kundenorientierung
(intern und extern)
2.2 Visuelles
Management
/ 5A
 Prozess- / Produktkontrolle
 Ziel: 100%fehlerfreie Produkte
 vorgeschrieben im SAB
 Dokumentation vor Ort
2.1.7 Standardisierte Einrichtungen
 Standardarbeitsblätter (SAB)
 Arbeitsanweisung
 definiert Kunden-/ Lieferantenbeziehungen
 Bestandteil jedes QMS (ISO und VDA)
Produktionsprinzipien
 Checklisten für 3S, TPM
 Qualitätssicherung
 Laufende Optimierung
 Rotation
 Urlaubsplanung
1.4 Gruppenarbeitsstrukturen
 betrieblicher Bereich der MA-Qualifizierung
 Schulungsraum
 Lerninseln
1.4.1 Gruppenaufgabe
2.1.5 Vor-Ort Messungen
1.3.2 Leistungsstandards
 Qualifizierungsmatrix
 Schulungsplan
 “on the job” Schulung
1.3.5 Lerninseln
 Arbeitssicherheit, Qualität, Ablieferung,
Mitarbeiterthemen
 rote/ grüne Markierungen zur Visualisierung
der Zielerreichung
 Beteiligung der MA
 standardisierte Kommunikationsregeln
 Schichtübergabeprotokoll
1.2.2 Prozessbeschreibung
1.3.1 Qualifizierung
2.1.4 Kennzahlentafeln
3.1.1 Qualitätsregelkreise in der Produktion
Kontinuierliche
Kontinuierliche
Kontinuierliche
Verbesserung
Verbesserung
Verbesserung
4.4.1 Feste Taktzeit
 vermeidet Überproduktion
 verbessert die Qualität der Produkte
 reduziert die Nacharbeit
 etabliert stabilen Materialfluss
 kurzfristige Programmschwankungen
werden über Anpassung der Arbeitszeit
abgefangen
Produktionsprinzipien
 standardisierte, dokumentierte
Kommunikationsschleifen zwischen FK und MA
 Verbesserung der Gesundheit
1.2.1 Stellenbeschreibung
Проекты «Маяк», например:
Анализ потока создания ценности
bewusstsein
1.1.12 Programm zur Anwesenheitsverbesserung
 max./ min. - Bestände
 Visualisierung des Bestandes
 Verbesserungen reduzieren den
Materialbestand
2.1 Standardisierte Methoden und Prozesse
1.1 Führung
 standardisierter FK Auswahlprozess
 LEAD
 LEAD
 Coaching
 bedarfsorientierte Qualifizierung
 formalisiertes Verfahren zur Erfassung
und Umsetzung von Verbesserungsideen
 Besprechung der Ideen mit MA
1.1.8 Regelkommunikation
1.1.10 Führungskräfte- Assessement System
1.1.11 Führungskräfteentwicklung und -betreuung
1.3.3 Vorschlagswesen
2.1.3 Standardisierter Materialbestand
 Überwachung durch FK und MA
 Qualitätstor
 Sicherheitskontrolle
 TPM-Checklisten
 Montagedokumentation
 LFK, FK-Regelkommunikation
 Sicherheitskommitee
 jede Besprechung wird protokoliert
 regelmäßige Teambesprechung
 von Trainer vorbereitet, moderiert und
nachbereitet
 regelmäßiger Prozess, z.B. im
Gruppengespräch
 5A Workshop
 Basisinformation über die Firma
 spezieller Vortrag durch den Betriebsrat
 Integration in den Bereich
2.1 Standardisierte
Methoden und Prozesse
 Leistungsanerkennung durch
Feedback, Rotation, Incentives, usw.
 Jubiläum
1.1.9 Teamentwicklungsaktivitäten
1.2.3 Erstunterweisung für neue Mitarbeiter
 Prüfanweisungen
 Wartungspläne
 Sicherheitsanweisung
 Umweltschutz
1.1.6 Checklisten und Überprüfung
 regelmäßige interne Audits durch FK
 Maßnahmenverfolgung
 Visualisierung der Ergebnisse
 schriftliches Dokument, beinhaltet AKV,
Qualifikationsprofil
 eindeutige Kommunikation von Rollen
und Aufgaben
 Intranet (Aufgabenbeschreibung)
 Definieren alle prozessrelevanten Daten
 SAB’s werden nach Verbesserungen
aktualisiert
 Basis für Qualifizierung
2.1.2 Standardisierte Arbeitsplatzdokumentation
Just in time
4.1 Produktionsglättung
 regelmäßig (mind. 1 mal / Jahr)
 Ableitung von Handlungsfeldern
 Maßnahmenverfolgung
 einheitliches Leistungsbeurteilungssystem
 wird zwischen Unternehmensleitung
und GBR verhandelt
2.1.1 Standardarbeitsblätter (SABs) Stationsblätter
 jährliches Mitarbeiterfeedback
 freiwillig und vertraulich
 gibt Hinweise zur Weiterentwicklung
 methodische und einheitliche Durchführung
1.1.4 Anerkennung der Mitarbeiter
1.1.5 Beurteilungssystem
1.1.7 TOS-Bewertung durch Führungskräfte
1.5 Arbeitssicherheit und
Umwelt-
1.1.2 Mitarbeiter Feedback
 gegenseitig verpflichtend und akzeptiert
 vierteljährliche Besprechung und
Überprüfung
 über die Kaskade heruntergebrochen
 Jährliche Vereinbarung
1.1.3 Mitarbeiterbefragung
Qualität und robuste Prozesse /
Produkte
4.2 Pull-Produktion
1.1.1 Zielvereinbarungen
1.4 Gruppenarbeitsstrukturen
1.3 Beteiligung
und
Entwicklung
von Mitarbeitern
1.1 Führung
1.2 Klare
Aufgaben und
Rollen
g
4.3 Fließfertigung
Arbeitsstruktur und Gruppenarbeit Standardisierung
Standardisierun
4.4 Taktferigung
Инфраструктура
3.2 Stabile
Prozesse /
Produkte und
präventives
Qualitätsmanagement
Финансовый
контроллинг
3.1 Schnelle Prpblemerkennung und
Fehlerbeseitigung
IT
3.2 Stabile Prozesse / Produkte und präventives Qualitätsmanagement
Служба
персонала
производство
3.3 Kundenorientierung
(intern und extern)
Закупка
планирование
3.1 Schnelle
Problemerkennung
und Fehlerbeseitigung
Разработка
Заказчик
Продажи/
послепродажное
обслуживание
5.1. Beseitigung von Verschwendung - Wir verbessern „Sicherheit,
Qualität, Ablieferung, Kosten und Mitarbeiterthemen (S, Q, A, K, M)“
und wir erhöhen unseren Ertrag, indem wir kontinuierlich
„Verschwendung“ beseitigen und Durchlaufzeiten in der Produktion
verringern.
Die Kernpunkte sind:
• Workshop-Konzepte werden installiert und aktiv betrieben, dabei
mündet eKVPin mKVP
• Alle Arten der „Verschwendung“ werden konsequent
angegangen und schnell beseitigt. Findet auf allen Ebenen des
Unternehmens statt
Stand: 02. Juni 2008
Набор инструментов TOS
Daimler Trucks
4
Устойчивость: Стандарты, проверка на Лин зрелость
и Лин оценка
Проверка на
Стандарты для ключевых процессов
(такие как стандарт сборки, SFM)
kurzzyklischer
Проверки
Check качества
Короткого
Qualität цикла
kurzzyklischer
ПроверкиCheck
кол-ва
Stückzahl
Короткого
цикла
Лин зрелость
Оценка TOS – это структурированный и
стандартизированный процесс, в
котором большая часть времени
проводится на рабочем месте
Управление
Prozess
--Steuerung
процессов
и
undрешение
strukturierte
Probleml
ösung
проблем
Инспектирование
Mitarbeiter
belegung
персонала
OMCD – T/OG
weitere
Дополнительны
KPI
Kennzahlen
Daimler Trucks
5
Обучение и повышение квалификации
Обучение руководителей
 Основы философии Лин
 способность видеть
(поток создания ценности,
инструменты диагностики)
 SFM
 Лидерство в Лин среде
 Обязательное Лин
обучение для новых
руководителей
Обучение экспертов основных и
вспомогательных процессов
 Общая структура Экспертных
проектов
Формируемые навыки: Лин,
управление проектами,
лидерство, навыки работы с
людьми,
SFM
 Новый подход к обучению
(отсутствие бенчмаркинга по
всему миру)
 Частичный подход «Маяк»
Я слышу и забываю. Я вижу и верю. Я делаю и понимаю. (Конфуций)
Фабрика имитации
процессов
 Процесс сборки
 Процесс логистики
 Процесс производства
 Обработка заказа
 Энергоэффективность
OMCD – T/OG
Обучение персонала
 Базовое обучение новых
сотрудников
 Лин инструменты и
методы (картирование
потока создания
ценности, PDCA, решение
проблем)
 Регулирование и
контроль Daimler Trucks
6
Для всеобщего достижения операционной эффективности Лин
преобразование компании «Даймлер Тракс» проходит в 3 этапа
Распространение философии Лин в компани «Даймлер Тракс»– План 12/2006
Этап III
Кризис
Этап II
Этап I
2007
Концепция и начало
Организация проектов
«Маяк»
Глобальное распространение
Распространение системы
оценки TOS
Инициация передачи
передового опыта
Ускоренная передача
передового опыта
Организация обучающих
программ и программ по
повышению квалификации
Распространение на другие
функциональные области
Начало стандартизации KPI
Фокус на основных процессах
OMCD – T/OG
2011
2009
Вовлечение бизнесподразделений по всему миру
Распространение обучения
Фокус на вспомогательных процессах
…
Всеобщий охват
Всеобщий Лин подход по всей
цепочке создания ценности
Устойчивое проникновение
философии Лин во все уровни
организации
Измеримая операционная
эффективность
Полная Карта потока создания
ценности ДТ
Daimler Trucks
7
В настоящий момент OMCD сконцентрирован на
«Программе по повышению эффективности
вспомогательных процессов», основанной на TOS.
Мероприятия TOS по вспомогательным
процессам до настоящего времени
▪ Мероприятия носили факультативный
▪
▪
▪
▪
▪
характер
Цели отдела стояли на первом месте
Инициативы в основном изолированы
Тем не менее, достигнуты значительные
результаты на отдельных участках
Частичное, минимальное распределение
ресурсов
Иногда встречалось решительное
сопротивление
OMCD – T/OG
Повышение эффективности
вспомогательных процессов TOS
▪ Системный подход , регулируемый
▪
▪
▪
▪
«Руководящим комитетом топменеджмента»
Проект осуществляется в несколько этапов
Стабильные изменения в культуре
посредством коучинга в командах лидеров
Повсеместная работа экспертов для
подготовки и реализации проектов
Желание (цель) достичь большей
производительности
Daimler Trucks
8
5 основных задач программы TOS по повышению
эффективности вспомогательных процессов
Мобилизация: провести и координировать программы по повышению
эффективности в Германии (на начальном этапе) для форсирования Линменеджмента. Программа будет состоять из нескольких этапов и нацелена на
вспомогательные функции.
Значимость: Достигнуть значительных улучшений в производительности,
качестве, времени выполнения заказа (времени реагирования/времени
прохождения), удовлетворенность (внутреннего) заказчика, и
удовлетворенность работника.
Возможность распространения: Передать знания, методы и инструменты
участникам, в том числе посредством интенсивного коучинга руководства и
Лин экспертов, чтобы они сами могли продолжить распространение
программы по всей организации.
Культурные изменения: Повсеместно и систематично заниматься
внедрением TOS во вспомогательных зонах компании Daimler Trucks, и
особенно концентрироваться на изменениях в руководителях, а также
совместной работе над внедрением Лин-культуры.
Устойчиво развитие: Изменить образ мышления и поведение, сформировать
навыки и заострить внимание на постоянном улучшении как в рамках Лин
программы так и за ее пределами.
OMCD – T/OG
Daimler Trucks
9
Лин подход TOS программы по повышению эффективности
вспомогательных процессов сосредоточен на 5 факторах
▪ Фокус на (процесс)
Образ мышления и поведение
Эффективность процесса
▪ Улучшить предоставление услуг
заказчику посредством:
– Увеличения прозрачностиansparency
– Улучшения процесса
– Уменьшения ошибок
– Исключения потерь
Заказчик
▪ От начала до конца
▪
контролировать
эффективность процессов,
касающихся заказчика.
Отслеживать
эффективность отдельных
команд, чтобы определить
возможности для
улучшения
Контроль эффективности
OMCD – T/OG
▪ Установить культуру и стиль
▪
поведения соответствующая
потребностям заказчика
Организовать единый
и надежный процесс
решения проблем.
заказчика
▪ Определить стабильные
Лин процессы, чтобы
оптимально
соответствовать
потребностям заказчика
▪ Определить и устранить
отклонения от наиболее
эффективных процессов.
▪ Сравнить и по
▪ Привести организационную
▪
структуру в соответствие с
потребностями заказчика.
Развивать
профессиональную
квалификацию, чтобы
соответствовать
требованиям.
Организационная структура и
профессиональная квалификация
возможности
реконструировать
организационную
структуру.
▪ Если потребуется,
сформировать
необходимые навыки
(лидерские, технические),
▪ Укрепить культуру
решения проблем и
взаимодействия с
потребителем.
Daimler Trucks
10
Спасибо за внимание!
Закрытие успешного проекта «Маяк» на КАМАЗе
OMCD – T/OG
Daimler Trucks
11
Приложение
OMCD – T/OG
Daimler Trucks
12
Центр компетенции Лин менеджмента: Девять Лин
принципов задают направление всем Лин
мероприятиям
Смотри дальше –
инвестируй в
завтрашнюю
прибыль сегодня
OMCD – T/OG
Иди и смотри
Представь
себя на месте
своего
заказчика
Только сильные
работники
могут
достигать
наивысших
результатов
Делись
открыто и
перенимай
гордо
Сконцентрируйся на
процессе
Учись быстро
на победах
и ошибках
Уважай,
поддерживай
и ставь задачи
перед своими
партнерами и
поставщиками
Не усложняй!
Daimler Trucks
13