Transcript La transmissions des savoirs par Fabienne

Les enjeux des relations intergénérationnelles
dans les organisations
LA TRANSMISSION DES SAVOIRS
Les enseignements d’un projet de
transfert des savoirs d’expérience
Journées RH DGAFP du 30 octobre 2012
F.CASER – ANACT
13/11/09
Le projet d’un OPCA, en lien avec un fort
renouvellement des effectifs
• Branche des matériaux pour la construction et l’industrie
• Fournir aux entreprises adhérentes une méthode
et des outils pour organiser le « passage de relais »
entre générations
• Une méthodologie déjà expérimentée dans la branche,
portée par un cabinet de consultants : ITAQUE
• Son déploiement à grande échelle par le biais d’un réseau
de 6 consultants : 100 actions de transfert envisagées
• Une demande d’appui au réseau de l’ANACT
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Le dispositif d’évaluation – capitalisation
de la démarche
• La mise en place d’une grille de suivi - capitalisation par action :
30 fiches rédigées par les consultants
• L’analyse qualitative de 11 actions de transfert : enquêtes terrain de 1 à 2 j
• 2 réunions avec le réseau des consultants
• Un rapport et des éléments de capitalisation disponibles (banque
de cas) disponibles sur le site de l’ANACT
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Les étapes d’un transfert de savoir faire

Étape 1 : Mobilisation de l’entreprise

Étape 2 : Diagnostic d’opportunité, identification des
savoir faire critiques
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Étape 3: Formation des transférants
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Étape 4 : Mobilisation des cibles
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Étape 5 : Mise en œuvre du transfert

Étape 6 : Formalisation des bonnes pratiques
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Le diagnostic d’opportunité
Constats
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Une étape qui permet de ne pas passer à côté d’enjeux importants
Des enjeux pour les acteurs moins systématiquement clarifiés ?
Une étape qui doit permettre d’apprécier la faisabilité des TSE
Mais ce n’est qu’une étape !
Enseignements
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
Une étape incontournable pour la réussite des TSE : engagement de la
direction
L’importance de se laisser des marges de manœuvre
L’intérêt d’un diagnostic plus généraliste : si le TSE n’était pas la bonne
solution ?
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L’identification des SFE
Constats
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3 grands types de modalités d’identification : regard croisés, point de vue unique et
diagnostic compétence préalable
Une diversité de SFE identifiés
La maîtrise des SFE n’est pas toujours liée à l’expertise d’une seule personne
Un apport du consultant reconnu décisif lors de cette phase
Enseignements
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
Le passage par l’identification de situations de travail « complexes » pour accéder aux
SFE à transférer
La question essentielle de la légitimité de ces SFE : leur poids stratégique, leur maîtrise
par le transférant, l’accord du transféré sur l’objet du TSE
La phase d’identification, lorsqu’elle favorise l’échange de points de vue, participe
fortement à la mobilisation de tous les acteurs
La prise en compte des compétences collectives : ne pas déconnecter le TSE d’une
approche plus large sur l’organisation
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Le choix des transférants et des cibles
Constats
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Le choix du (ou des) transférant(s) est souvent déjà validé, rarement remis en cause
par le consultant
L’expertise technique comme premier critère de choix
Davantage de remise en question pour le choix des cibles
Parfois, une tension entre deux logiques : RH et opérationnelle, pour le choix des
cibles
Enseignements
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Importance de ne pas se tromper sur le choix acteurs
Transférant : légitimité expertise, disponibilité, motivation, pédagogie
Transféré : pré-requis, reconnaissance par le transférant, motivation, perspectives
Des choix qui doivent être débattus : ne pas s’engager trop rapidement
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La formation des transférants
Constats
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
Le passage par le repérage de situations favorables au transfert
Des modalités d’accompagnement adaptées au profil du transférant, avec 3 grands
types d’appui : pédagogique et méthodologique, psychologique, technique
Des plans de transfert élaborés lors de cette phase qui sont plus ou moins détaillés,
séquencés
Enseignements
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L’identification des SFE, le repérage de situations favorables au transfert,
l’élaboration d’un plan de transfert : toutes ces phases de travail, plus ou moins
simultanées, participent à la formation des transférants
Des plans d’actions et un accompagnement par le consultant non « standardisables »
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La mise en œuvre des transferts
Constats
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
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Des consultants moins directement en prise avec l’action
Le relais pris par d’autres acteurs (pilotes internes)
3 grandes modalités de transfert :
 Tutorat en situation de travail
 Simulation de situations de travail
 Apports de contenus en dehors des situations de travail
Des TSE de durées très variables
Enseignements



Une réussite conditionnée par le cadre du TSE : disponibilité des acteurs et souplesse
organisationnelle
Des modalités spécifiques à concevoir : importance de la prise en compte de l’expérience et du profil
des acteurs, du type de SFE et du cadre du TSE
Le TSE : une réduction des temps de formation, ou plutôt une concentration de ces temps ?
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Des résultats et des effets significatifs

Des résultats probants : 71% des TSE considérés comme réussis (analyse des 30 fiches
de suivi)

Un accélérateur qui officialise et légitime des pratiques informelles (et les acteurs qui
les maîtrisent) ou qui permet de les structurer

Un spectre d’action et des effets qui vont au-delà d’une simple démarche de transmission
de SFE tuteur - tutoré

Des perspectives de pérennisation de la démarche

Une évaluation des effets peu intégrée dans le processus
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Comment faciliter et accompagner le
développement des savoirs d’expérience ?
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Des conditions qui tiennent aux acteurs mobilisés :
compétences pour apprendre et pour transmettre
Maîtrise de la
« compétence critique »
Maîtrise du processus de
transmission : enjeux, finalité,
modalités
Mise à
disposition de
ressources
Compétences
pédagogiques
Compétences
pour
transmettre
Percevoir les perspectives
de retours sur
investissement
Appréhender les enjeux,
finalité, modalités
Faire des liens
avec l’activité
Disponibilité
Légitimité à transférer aux
yeux des « transférés »
Reconnaissance de la
fonction de transférant
par la hiérarchie
Maîtrise
éventuelle de
pré-requis
Compétences
pour acquérir
Disponibilité
S’inscrire dans une optique
de co-apprentissage
Pouvoir transférer à
d’autres situations
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12
Des conditions qui tiennent aux acteurs mobilisés :
prendre en compte leurs enjeux
Se mettre « à l’abri » de
situations pénibles
Mieux répartir la
charge de travail
Amélioration des
coopérations dans le
travail
Reconnaissance :
valorisation des
compétences
PAR EXEMPLE, POUR UN SENIOR
ENJEUX DE
SANTÉ
Apprendre
dans le cadre
d’apprentissages croisés
ENJEUX DE
COMPÉTENCES
ENJEUX
D’ENGAGEMENT
Perspectives professionnelles :
évoluer vers
un autre emploi
Intérêt du travail :
nouvelle mission valorisante
et reconnue
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Des conditions qui tiennent au dispositif, à
l’organisation et aux pratiques de management
Développer des savoirs de l’expérience et faciliter leur transmission c’est agir à la fois sur les
processus de formation, l’organisation du travail et les collectifs de travail
Mettre en place des dispositifs
de formation spécifiques


Accompagner, par la mise en place
d’un dispositif dans et par le travail,
la transmission des savoirs de
l’expérience en mobilisant les
salariés concernés.
L’objectif est d’accélérer un
processus d’acquisition qui, sans
cet accompagnement, pourrait être
plus aléatoire et plus long.
Développer des modalités
d’organisation et de
management favorables

Faciliter les pratiques de
coopération, d’entraide et
d’échanges de pratiques au sein des
collectifs de travail.

L’objectif est de développer des
organisations apprenantes
favorables à la préservation de la
santé et au développement
individuel de tous, notamment les
nouveaux arrivants.
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
Identifier, avec les salariés expérimentés, les situations de travail critiques qui
mettent en jeu les savoirs de l’expérience, et apparaissent propices à
l’apprentissage.

Croiser activité prescrite / activité réelle / activité explicitée dans la phase
collective d’identification des situations critiques

Vérifier que les compétences à acquérir relèvent bien de savoirs de
l’expérience et que leur acquisition ne peut se faire qu’en situation de travail.

Elaborer collectivement un plan d’action qui identifie les situations de travail
critiques, planifie les moments et temps de travail entre salarié(s), les moyens
ou conditions à mettre en place pour les temps de formation et les modalités
de suivi et d’évaluation.

Transmettre ces savoirs de l’expérience, c’est faire ensemble, ce n’est pas
faire faire ou montrer comment faire. Les salariés doivent être mis en situation
de résoudre ensemble des difficultés pour construire ensemble des réponses
pertinentes.
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
S’appuyer sur une organisation du travail souple et responsabilisante

Favoriser le développement de pratiques de coopération au sein des
collectifs de travail par :



des relations de confiance au sein du collectif et envers l’encadrement.
des pratiques de management qui facilitent et encouragent le soutien,
l’entraide entre pairs et « l’agir ensemble ».
des espaces temps pour parler du travail et de ses difficultés.

Etre attentif à la composition des équipes de travail (compétences,
ancienneté, âges, stabilité) et à la répartition du travail au sein du
collectif. Car c’est l’ensemble du collectif qui facilitera ou non
l’intégration des nouveaux et la transmission des règles de métier et
savoirs de l’expérience.

Accompagner et former les managers et être cohérent dans ses
pratiques de management
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Pour aller plus loin :
Consultez notre dossier sur la transmission
des savoirs d’expérience :
http://www.anact.fr/web/dossiers/agesgenre-pluralite/transfert-savoir-faire
sur notre site www.anact.fr
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