Transcript ПСС
ПСС в Поволжском банке 2008-2012 Котельников Сергей Александрович Директор Управления ПСС и процессов октябрь 2012 1 Причины изменений Сбербанка Внутренние недостатки Вызовы и угрозы • Низкий уровень производительности • Низкое качество обслуживания • Неэффективное использование • Усиление конкуренции • Сокращение рентабельности операций • Высокий уровень затрат сбытовой сети и клиентской базы • Неразвитая корпоративная культура Путь развития – модернизация! 2 ПСС – элемент стратегии 1 Лицом к клиенту 2 Индустриализация процессов Процессы 33 Производственная Система Сбербанка Системы управления 4 Развитие сотрудников Мышление 5 Международное развитие 3 ПСС: фронт-офисы Производительность Продажи Удовлетворённость сотрудников Лояльность клиентов Оптимизация процессов Специалисты по продажам Летучки Временя ожидания Стандарты процессов Стандарты сервиса Мотивация Стандарты сервиса Гибкий график Безобеденный режим Визуализация управления Работа с пространством Универсализация окон 4 Фронт-офисы: результаты Производительность Розничный блок +24% Корпоративный блок +43% 15-20% удовлетворенность сотрудников ВРЕМЯ ожидания в очереди Внутренний аудит точек ПСС 10 минут х2 продажи 80% Соответствуют стандарту с оценкой не ниже среднего 30 минут 5 ПСС: бэк-офисах 33% подразделений постоянно самостоятельно совершенствуют свою деятельность внедрили ПСС Системы управления Процессы Мышление продажи От рабочего места каждого сотрудника до процессных областей всего банка . 6 Бэк-офисы: КПЭ на 1-го сотрудника на 01.07.2013 95% 2+ обученных сотрудников оптимизированных процессов руб. 10 000 экономический эффект Для каждого подразделения (ежеквартально) 7 ПСС = проактивная позиция Подразделения, не внедрившие ПСС Подать инициативу в Биржу идей может любой сотрудник Банка Подразделения, внедрившие ПСС 8 Бэк-офисы: результаты 3400+ 840+ сотрудников вовлечены в проект инициатив внедрено руб. 700+млн. суммарный эффект продажи 33% подразделений, внедривших ПСС 9 Основы для изменений Обучение Драйверы изменений • Оптимизация процессов на основе DMAIC Четкая методология (выпуски, шаг за шагом) • Процедура сертификации • Менеджер потока • ЛИН-лаборатории Вовлеченность руководства продажи • Группы управления проектом • Ежегодные слеты ПСС и инноваторов Создание инфраструктуры 10 Инновационная деятельность КОМИССИЯ Биржа идей по инновациям Отсутствует единая система учета поданных предложений Различные подходы оценки Низкая мотивация участников Слабая вовлеченность бизнеса 2008-2009 Решение Разработан проект автоматизированной системы «Биржа идей» 2010 Поданные предложения Экономический Эффект (млн.руб) Отсутствует возможность выработки решений с клиентами 2011 2012 Работа по проектам Порядок работы с инновациями Профессиональные сообщества экспертов Методика оценки экономического 3 682 «СбербанкКраудсорсинг» Отсутствует четкая процедура постановки проблемы и отбора решений Политика по инновациям эффекта Биржа идей: Поволжский банк Запросы в Биржу идей Работа с клиентами банка по проектам 3 837 2 268 98 425 5 28 358 11 ПСС 2.0: проблемы 1 Управление проектами 2 Инициативность 3 Система непрерывных улучшений Культура взаимодействия с Заказчиками Качество инициатив, удовлетворенность участников 4 5 6 Сбербанк-Краудсорсинг Активность сотрудников, вовлеченность клиентов Обучение ПСС Методология, форма подачи Сертификация Устаревшие подходы, субъективизм Дальнейшее развитие «опытных» подразделений 12 Обсудим решения на круглых столах! 13