Transcript PPT - HR考证|企业培训师|人力资源管理师考试

国家职业资格之助理人力资源师培训
正餐篇
HR，前途无量的职业
人力资源规划
人力资源管理
绩效管理
人力资源规划

HR与企业战略
 人力资源规划
 组织的设计与调整
 企业人力资源管理费用
预算的编制
人力资源管理与企业战略、组织结构的关系
企业战略
组织
结构
人力资源管理
选拔
评价
奖励
单一产品战略
职能
型
运用主观判断
标准
根据人事合同进行
主观评价
家长式作风， 主要凭借个人工作
报酬给予的 经验。随机性大，
随机性大
侧重于单一职能的
能力提高
纵向一体化战
略
直线
职能
型
运用规范标准
以生产率和成本数
据作为客观评价基
础
与经济效益
和生产率挂
钩
主要通过工作轮换，
提高工作技能与能
力
产品系列与相
关多种经营战
略
事业
部型
运用系统的标
准
以投资回报率、劳
动生产率、对企业
的贡献等作为客观
评价的基础
根据获利能
力和对整个
公司的贡献
给予奖励
主要通过在其他事
业部内部轮换和在
其他事业部任职，
提高工作技能与能
力
国际化生产产
品多样化战略
跨国
化或
全球
化组
织
运用系统的标
准
以多种目标为基础
（投资回报率与回
收期、利润等）进
行客观评价
根据已计划
的多种目标
和适当的高
层管理的裁
决确定奖励
主要通过在其他事
业部或其他子公司
任职，提高工作技
能与能力
发展
国 人事配备
际
化
人
力
资
源
管
理
问
题
国内化经营阶段
国际化经营阶段
多国化经营阶段
全球化经营阶段
外派人员
无/很少
较多
较少
较多
外派原因
视察、公务旅行
销售、控制或转
移技术
控制
合作与融合
业绩合格者，销
售人员
业绩表现极佳者
高潜质的管理者与高
级行政人员
外派对象
外派目的
获取报酬
完成工作
项目与职业发展
职业与职业发展
职业影响
负面
对在母国的职业
发展有利
对全球职业发展很
重要
对高级行政人员是必
要的经历
专业人员进
入总部
有些困难
极为困难
不太困难
容易
语言与跨文
化管理
无
有限
较长
在整个职业生涯中持
续 不断
开发对象
无
外派人员
外派人员
全体管理人员
业绩评估
公司成果
子公司成果
公司成果
全球战略位置
激励因素
金钱激励
金钱与冒险
挑战与机遇
挑战、机遇与进步
报酬
对国外的“艰苦环境”给予额外补
偿
不再慷慨，全球化报酬组合
职业快车道
国内
国内
象征性国际经历
全球经历
高级行政人员的通行证
母国
母国
母国，象征性提升
外国人
多国籍
必要技能
技术管理
文化适应性
对文化差异的认同
跨文化的互动、影响
与协同能力
培训与开发
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企业经营阶段与国际化人力资源管理
国内化经 国际化经 多国化经 全球化经营阶
营阶段
营阶段
营阶段
段
首要战略 产品/服
导向
务
市场
价格
战略
企业组织 国内企业 多国中心 多国企业 全球企业
架构
企业
全球战略 少量出口 提高国际 全球化生 获取全球、战
市场分额，产、营销 略、竞争优势
向国外转
移技术
公司业务与人力资源战略相结合的问题
业务问题
人力资源问题
我们从事的是什么业务
在公司业务中我们需要什么样的人？
我们的目标是什么
为了达到目标，我们需要什么样的组
织？
我们的优势、弱势、机会、威胁是什
么
这些优势、弱势与我们的人力资源能
力关联的程度如何？
我们有哪些机会可以培养和促进我们
的员工？
在诸如技能缺乏和留住主要员工等方
面的威胁是什么？
我们的业务面临的主要战略问题是什
么
这些问题在多大程度上包含了组织方
面和人力资源方面的考虑？
我们完成任务的重要成功因素是什么
质量动机、承诺、员工态度等因素将
怎样帮助或阻碍业务的成功？
人力资源规划

HR与企业战略
 人力资源规划
 组织的设计与调整
 企业人力资源管理费用
预算的编制
人力资源规划
概念
狭义
广义

人力资源规划的概念
为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营
目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用
科学的方法对企业人力资源的需求与供给进行
预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人
力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合
理配置，有效激励员工的过程。
人力资源规划的基本问题
第一个问题是“现在我们的情况怎样？”
 第二个问题是“我们的目标是什么？”
 第三个问题是“我们怎样才能实现目
标？”
 第四个问题是“我们做得如何？”

人力资源规划的必要性
第一，企业组织中经常会出现职位空缺的现象；
 第二，在流动率较高的情况下，极易导致录用
标准的下降；
 第三，现代大工业生产属于连续性的作业，要
求劳动力水平的稳定；
 第四，计划有助于减少未来的不确定性。

[ 人力资源规划的意义]
人力资源规划以企业整体、前瞻和量化的角度分析
和制定企业人力资源管理的一些具体指标。
例如：
• 根据企业的经营策略和目标，企业在未来五年需要
雇用多少员工？在什么时间雇用？在那个部门或管
理阶层有需要等等。
• 企业要雇用的是那一类的员工？拥有什么资历或技
能？需要哪类性格、倾向或喜好为佳？
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构
[ 人力资源规划的效益]
1.减少ＨＲ成本
2.增加组织弹性
3.确保与企业预测过程紧密结合
4.在资源有限与稀少的情况下确保组织目标需求
的优先性
人力资源规划的功能
（1）确保组织在生存发展过程中对人力
的需求
 （2）是组织管理的重要依据
 （3）控制人工成本
 （4）人事决策方面的功能
 （5）有助于调动员工的积极性

人力资源规划的内容
企业人力资源规划从内容上看，可以区分
为：战略发展规划、组织人事规划、制度建设
规划和员工开发规划等四类规划。
1．战略发展规划。
2．组织人事规划。
①组织结构调整变革计划。
②劳动组织调整发展计划。
③劳动定员定额提高计划。
④其他的计划。
3．制度建设规划。
4．员工开发规划。
人力资源规划系统
企业战略规划
人力资源信息
反
馈
供给预测
工作信息
人员信息
市场信息
需求预测
总体规划
行动规划
控制与检查
补充规划
晋升规划
分配规划
薪酬福利规划
发展规划
工作—生活质量规划
人力资源规划

HR与企业战略
 人力资源规划
 组织的设计与调整
 企业人力资源管理费用
预算的编制
为什么讲组织设计
所有致力于授权、激励、建立团队、
奖金、负责人的再创造的工夫和努力，都
不足以弥补机能失灵的系统。如果系统不
顺利，以人为本只不过是空洞而无意义的
空话。
——戴明领导手册
组织的概念
企业---车间---班组—岗位之间则形成管
理层次，即所谓管理体制中的“体”，
是企业组织的有形部分；
 组织职能还要对不同层次、不同单元分
别规定其任务、责任、权力、以及沟通、
协作方式通常形成管理体制中的“制”，
是企业组织的无形部分

什么是组织：
是社会实体
 有确定目标
 有精心设计的结构和协调的活动性系统

补充：我国的法人类型
组织结构(参见上册P3-10)
企业生产经营活动中的各个组成部分，具有
各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合
的形式。组织结构决定组织机构，组织机构
是组织结构的外在表现。
我应该做什么
怎样做
我向谁汇报工作
如果我有问题，去找谁来帮我？
组织结构图（直线制）
总经理
业务部门
作业组
业务部门
作业组
业务部门
作业组
优点：
1、结构简单，指挥统一
2、责权关系明确
3、横向联系少，内部协调容易
4、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高
 缺点：
1、缺乏专业化分工
2、对管理者素质要求高
3、无助于管理者解决重大问题

适用范围：
 规模较小或业务活动简单、稳定的企业。

组织结构图（职能制）
总经理
职能部门
职能部门
业务部门
业务部门
职能组
作业组
业务部门
职能组
作业组
作业组

职能制组织结构的优点是：可能发挥专
家的作用，对下级工作指导具体，从而
弥补行政领导管理能力的不足。
职能制组织结构的缺点是：容易形成多
头领导，造成下级无所适从。
组织结构图（直线职能制）
总经理
职能部门
职能部门
业务部门
业务部门
职能组
作业组
业务部门
职能组
作业组
作业组
优点：
1、既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参
谋指导作用
2、效率较高
 缺点：
1、在大型企业横向联系和协调将变得非常困难
2、高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题
 适用范围：
 规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾
向于更多的分权。

组织结构图（事业部制）
总经理
职能部门
事业部1
事业部2
制造
销售
职能部门
事业部3
研发
事业部4
优点：
1、权力下放
2、有助于提高企业的适应能力
3、实现高度专业化
4、责任和权力明确
 缺点：
1、容易造成机构重叠，管理人员膨胀
2、容易忽视企业整体利益
 适用范围：
 规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求
具有较强适应性的企业

组织结构图（矩阵制）
总经理
职能部门1
项目1
项目2
项目3
职能部门2
职能部门3
优点：
1、将企业的横向联系和纵向联系较
好地结合起来，有利于沟通和解决问题
2、组建方便
3、能够较好地解决组织结构相对稳
定和管理任务多变之间的矛盾
 缺点：
组织关系比较复杂

组织结构类型：子公司和分公司

子公司


集团或母公司控股
有自己的公司名称和董
事会
有独立的法人财产
有限责任
可以从事各种业务活动
和民事诉讼活动





分公司
母公司的分支机构或附
属机构
 没有独立的公司名称和
董事会
 在法律上和经济上均无
独立性，全部财产是母
公司资产的一部分
案例分析
根据人为设定还是自发形成对于组织的分类
正式组织：
正式组织是规划设计形成的
有明确组织目标
组织活动以效率、效益为主要标准
制定种种规章制度来约束个人行为
建立权威，赋予领导以正式权力
分配角色和任务，规定成员之间相互关系
非正式组织
非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中的某
些小群体成员，由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体
问题的看法基本一致，或者在性格、业余爱好及感情相投的基础
上，形成了一些被其成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使
原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。
组织设计的内容和步骤 上册P135
按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的
组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建
立；
 按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责
范围；
 按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应
的权力；
 明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，
建立信息沟通的渠道；
 配备和使用适合工作要求的人员。

组织设计的要求及原则
（必须掌握）上册P135







目标—任务原则。组织设计以企业战略、目标和任务为主要依
据。企业组织设计应因事设职，因职设人。设计目的是实现利
润最大化。
分工、协作原则。应兼顾专业分工及协作配合。在组织形式上，
应将分工和协作结合起来，分工与协作是使组织协调和具有激
励性的保证。
统一领导、分级管理的原则。
统一指挥的原则。
权责相等的原则。权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。
精干的原则。这才能使组织成员有充分施展才能的余地，才能
使组织具有高效率和灵活性。
有效管理幅度原则。管理幅度（或称管理跨度）是指一名上级
领导直接领导下级的人数。
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影响和制约组织结构的因素
1）信息沟通。
2）技术特点。主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。技术
复杂程度越低，稳定性越高，越适合采用机械式、相对集权的
组织结构；反之，则适合采用有机式、相对分权的组织结构。
3）经营战略。结构服从经营战略 （器官结构决定器官功能）
4）管理体制。
5）企业规模。组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相
应增长。
6）环境变化。外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。
案例
组织结构及岗位
1993 联想集团组织结构
总裁
销售
行业二部
行业一部
财务部
金融部
国内业务部
业务一部
技服部
评测部
生产基地
进出口部
PMC
岗位责任体系概述
组织结构与岗位
93年突出的问题
面临国外厂家的竞争
1、计划导向，而非市场导向
2、协调困难、反应慢
3、直销、分销并存，内部抢客户
组织结构及岗位
1994 联想电脑公司组织结构
总经理
销售部
市场部
技术部
生产部
软件部
综合部
组织结构及岗位
联想电脑公司95年组织结构图
总 经 理 室
销
市
技
软
生
售
场
术
件
产
部
部
部
部
部
综
合
管
理
部
物
商
控
务
部
部
组织结构及岗位
联想电脑公司96年组织结构图
总 经 理 室
物 采 质
控 购 控
部 部 部
综
合
管
理
部
商
务
部
技
术
服
务
部
制
研
市
造
发
场
部
部
部
岗位责任体系概述
组织结构及岗位
96以后的变化
随企业飞速发展，结构变化表现为：
1、直接和间接增值链不断细化和完善；
2、随单一业务向多业务转变，产生更
多的事业部
3、逐步形成矩阵管理体系
组织结构及岗位
对增值活动分类
从直接满足客户需求价值的角度，产品链、供应
链和市场（客户服务）等三类增值活动，是直接满足
客户以下三方面的需求：
产品本身功能带来的用途（使用价值）
购买的迅速、方便
对其的关怀与服务（包括售前、售中及售后）
我们称其为直接增值活动
直接增
值活动
联想电脑公司2000财年管理体系介绍
对企业管理模式的分析与认识
组织结构及岗位
对增值活动分类
企业要开展业务，除了需要直接
增值活动外，还有对这三个增值活动
提供必要的支持，包括企划、信息、
人力资源、财务四方面职能，我们称
其为：
间接增值活动
联想电脑公司2000财年管理体系介绍
对企业管理模式的分析与认识
组织结构及岗位
业务轴
业务N
……
……
……
……
……
……
……
……
……
……
……
……
……
……
业务4
业务3
业务2
业务1
增值轴
产
品
研
发
质
量
产品链
资 商
材 务
制
造
供应链
渠
道
品
牌
服
务
企
划
信
息
人
力
财
务
市场（客
户服务）
直接增值活动
间接增值活动
组织结构及岗位
1997组织结构
发展规划部
总经理室
客户关系部
企管办
综合管理部
信息管理部
市
场
部
商
务
部
技
服
部
财
税
部
产
品
部
研
发
部
采
购
部
制
造
部
物
控
部
质
控
部
运
输
部
大区管理部
中
央
区
华
东
区
西
南
区
西
北
区
北
方
厂
中
南
区
务国
部际
业
组织结构及岗位
海外区
经营管理部
华南区
商用市场部
中央区
1998组织结构
台式电脑事业部
消费市场部
服务器网络事业部
国际市场部
制造厂
华东区
北方区
总经理室
大客户市场部
笔记本电脑事业部
西南区
企管办
软件事业部
商务部
发
展
规
划
部
南方
制造厂
技术服务部
西北区
北方
客
户
关
系
部
公
关
部
人
力
资
源
部
财
务
监
控
部
行
政
后
勤
部
信
息
管
理
部
大
区
管
理
部
组织结构及岗位
1999年公司组织结构图
总经理室
秘书处
消费市场本部
QDI中国市场部
技术服务本部
商
务
部
业
业
人 力 资 源 部
部
部
制 造 发 展 部
财 务 监 控 部
北方厂
行 政 后 勤 部
东
华
华
西
西
美
信 息 管 理 部
北
北
东
北
南
荷
香
洲美
国 洲 兰 太港
海外平台管理部
区
区
区
区
区
区
欧
亚
)
区
)
深
圳
分
部
客 户 关 系 部
事
(
海 外 商 务 部
南方厂
事
件
)
海外业务拓展部
部
发 展 规 划 部
软
(
大 联 想 学 院
业
服
务
器
网
络
事
业
部
(
大 区 管 理 部
事
笔
记
本
电
脑
事
业
部
O E M
商用市场本部
Q D I
台
式
电
脑
事
业
部
品 牌 推 广 部
区
组织结构及岗位
2000联想电脑公司组织结构图
总裁室
客
户
关
系
品牌市场部
渠道市场部
大客户/应用集成部
企业应用集成部
市场发展部
区域发展部
客户服务本部
台
式
电
脑
事
业
部
QDI
国内市场
事
业
部
笔
记
本
电
脑
事
业
部
服
务
器
网
络
事
业
部
外
部
设
备
事
业
部
软
件
事
业
部
手
持
接
入
事
业
部
信
息
服
务
事
业
部
宽
带
网
络
事
业
部
海外市场
科
惠
线
路
板
制
造
有
限
公
司
联
想
专
业
系
统
有
限
公
司
海外市场部
海外商务部
深
圳
分
部
华
北
区
华
东
区
西
南
区
西
北
区
东
北
区
欧
洲
区
美
洲
区
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亚
太
区
产
品
链
企划部
法务部 企
审计部 划
策略投资部
人力资源部
文化培训部
行政后勤部
…
供
应
链
采购商务部
销售商务部
供应链管理部
惠阳厂
北京厂
联想研究院
技术发展部
质量管理部
人
力
资
源
财务部
信息管理部

北大青鸟APTECH公司以授权培训的方式在全
国各城市发展合作伙伴。与大学、高职、中专、
职高、社会培训机构、企业、公司合作建立
“北大青鸟APTECH计算机培训中心”（简称
“培训中心”）。培训对象主要指希望在IT领
域发展的在具有大专以上学历及高校在校生、
待业人员和已在IT领域从业希望提升自身素质
的专业人士。公司采取统一品牌、统一教材、
统一课程设置、统一管理、统一认证考试，以
保证教育教学的水平和质量，共同在中国创立
计算机职业教育第一品牌。
培训中心发展的三个阶段
启
动
阶
段
发
展
阶
段
成
熟
阶
段
启动阶段
中心校长
市场部经理
学术部经理
咨询师
教员
咨询助理
技术支持
行政部主管
启动阶段


中心市场特征
– 市场投入大
– 咨询量大
– 招生人数相对较多
我们的市场支持
– 协助装修
– 市场经理、咨询师培训
– 市场策划
– 市场活动参与
– 关注质量指标
– 市场人员招聘等
新城市（新市场）新中心
老城市新中心
发展阶段
中心校长
市场部经理
学术部经理
教学质量部经理
咨询师
教员
班主任
咨询助理
技术支持
教务专员
就业部经理
行政部经理
发展阶段

中心特征
– 招生量趋于平稳
– 市场投入的规律性增
强
多中心城市市场
二级城市市场

我们的市场支持
– 协助解决中心面临的
新问题，进行市场策
划（寻找新卖点、尝
试新的招生手段、竞
争对手等）
– 人员培训
– 日常市场沟通
– 关注市场质量指标
成熟阶段
中心校长
市场部经理
学术部经理
教学质量管理部经理
行政部经理
就业部经理
咨询师
教员
班主任
行政专员
咨询助理
技术支持
教务专员
会计
市场专员
出纳
就业专员
成熟阶段

中心特征
– 口碑 > 市场

我们的市场支持
– 关注市场质量指标
– 日常市场沟通
房地产公司三个发展阶段
公司的组织结构是否有效，关键是看其对公司绩效的贡献，对公司发挥竞争的贡献，
这取决于行业环境、公司战略、技术能力、人员素质和公司规模。本文以广州地区的房
地产公司为研究对象，对该行业的企业组织结构发展进行了一简要介绍。

由于各家房地产公司的性质、规模及发展阶段不同，组织架构亦不尽相同，主要有
三个阶段：

第一阶段，涉入房地产行业的早期阶段

这类公司人数较少，组织架构一般是按专业化分工的原则，采用直线职能制，集权
程度非常高，主要有工程、销售、财务、合同预算、行政人事等部门

第二阶段，成功开发楼盘后开始进入扩张阶段

公司急剧膨胀，组织架构仍然是按专业化分工的原则，采用直线职能制，但分工更
为明确，集权程度较高，一般分为工程、设计、销售、市场、财务、合同预算、行政、
人力资源、开发、物业管理、会所（酒店）等部门，根据各个公司的情况不同，有的公
司将某些功能部门合并，物业管理和会所单设为下属公司成为利润中心，在工程部门内
部开始分设项目部。

第三阶段，成熟阶段

公司已经成功开发了一个以上的楼盘，并同时有两个以上的楼盘动工，发展成拥有
雄厚实力 的集团公司，公司管理流程非常复杂，为提高管理效率，公司开始采用矩阵式
的组织架构， 成立独立的项目部或项目公司，每个项目成为独立的利润中心和责任中心，
同时总部增设法律事务和审计部门加强项目部的监控，还有的会增设采购与公关部门。

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第一节 组织信息的采集与处理

学习目标

通过学习了解掌握企业组织信息的程序与方法
工作程序与方法



一、企业组织信息的采集
二、组织信息的处理
三、组织信息的分析
相关知识
一、组织的概念
 二、组织设计的内容与步骤
 三、组织设计的要求及原则

企业组织信息的采集
（一）组织信息调查研究的阶段与步骤
P127

调研准备阶段


初步情况分析
非正式调研
确定调研的目标

正式调研阶段


决定采集资料信息的来源和方法
设计调查表格和抽样方法
实地调查（现场调查）

结果处理阶段

整理分析调查资料
写出调研报告



（二）进行组织信息调研的具体要求
上册P129
1、准确性。
2、系统性。
3、针对性。
4、及时性。
5、适用性。
6、经济性。
（三）组织信息调查研究的几种类型
P129
1、探索性调研。
2、描述性调研。
3、因果关系调研。
4、预测性调研。
---注意各种调研的具体内容
（四）信息采集的方法P130
 观察法：
询问法
。
询问法由调查者事先拟定出具体的调研提纲，
然后向被调查者以询问的方式，个别地询问各
种想要调查了解的问题，请他们回答，来采集
有关信息资料。
（1）当面调查询问法。优点：比较机动灵活，
不受时间、地点的限制，得到的资料也往往比
较真实。
缺点：所花费的人力、物力、财力会比较大。
（2）电话调查法。
（3）会议调查询问法
缺点：存在从众的心理，受影响大，调查会的
效果好坏与会议组织者的组织能力、业务水平
和工作能力有很大的关系。
（4）邮寄调查询问法。
缺点：所花的时间比较长、最大的问题是回收
率低。
（5）问卷调查询问法。
优点：费用适中，回收率较高，效果良好。
1. 直接观察法
2. 行为记录法
-----注意这些方法的
逻辑层次关系
企业组织信息处理的要求P132
1、及时性。所谓及时性，一是指对时过境迁并
且不能追忆的信息要及时记录；二是信息传递的
速度要快。信息流在一定程度上总落后于物流！
2、信息的准确性。要求企业中的同一信息具有
统一性或惟一性。
3、信息的适用性
4、信息的经济性。
信息处理的程序与内容P133
原始数据的采集
 加工
 传输
 存贮
 检索
 输出

组织信息的分析方法技术P133
信息分析的具体方法：专家调查法、数理统计
法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势
分析法（SWOT）。
 SWOT分析代表分析企业的优势（Strength）、
劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威
胁（Threats）。因此SWOT分析实际上是将对
企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，
进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的
一种方法

SWOT分析
SWOT分析：优势、弱点、机会、威胁
 Strengths
 Weaknesses
 Opportunities
 Threats
STEEP因素：社会、技术、经济、生态和政治
Social , Technological , Economic , Ecological and
Political.
第二节 人员计划的制定
 第一单元 工作岗位信息的采集
学习目标
通过学习掌握工作岗位信息收集的方法
工作程序与方法
 一、工作岗位信息的收集
 二、岗位信息收集的方法
 三、岗位分析的目的
 第二单元 岗位设置与人员计划的制定
学习目标
通过学习掌握岗位设置与企业人员计划的制定方法
工作程序与方法
 一、岗位设置的原则
 二、企业人员计划的制定
相关知识
 一、人力资源规划的概念
 二、人力资源规划的内容
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岗位分析

中心任务是要为企业 
的人力资源管理提供
依据，保证事（岗位） 
得其人，人尽其才，
人事相宜。


岗位设计要求（注意简
答P139）：
企业不断地提高工作效
率，提高产出与服务水
平；
企业员工之间的分工更
加合理、协作更加默契
企业员工的工作环境得
到进一步的改善
人力资源管理在企业大厦中作用至关重要
职业发展：向导图
薪酬激励：电梯
绩效管理：钢结构
岗位分析：地基
示例
岗位分析（或叫做工作分析、职务分析）产出“岗位说明书”，它
包括三个方面的内容：1、岗位职责；2、工作环境、条件；3、入职要求。
“岗位说明书”是招聘过程中所围绕的核心和基础。我们以招聘广告为
例，分析一下岗位分析的重要作用。我们统计、分析了企业的招聘广告
发现，企业招聘广告中，80％以上的企业，只给出了“入职要求”，但
是，没有给出“岗位职责”和“工作环境和条件”。例如：有这样一个
广告：“招聘：软件工程师，2名，要求：本科毕业，英语六级以上，三
年以上工作经验。”这样的招聘广告，没有给出该岗位的职责，让应聘
者无法判断本人到底是否适合该岗位。软件工程师有很多种，例如，做
单片机应用软件设计的软件工程师，根本不可能做数据库软件设计；又
如，做网站设计的软件工程师，也不可能做计算机系统维护的工作。这
样的招聘广告，会给应聘者带来困惑，很多合适的人也可能会在犹豫中
放弃；由于要筛选大量不合适的简历等，又影响了招聘工作的效率和质
量。高素质的人才，通常还会疑问：一个公司如果连招聘广告都做不好，
这样的公司有前途吗？有了这样的疑问，当然就会影响其投递简历。所
以说，在招聘广告中，一定要依据岗位分析给出：1、岗位职责；2、工
作环境、条件；3、入职要求。只有这样，才能为高效率招聘打下好基础。
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岗位设计以及再设计的内容
（必须掌握，注意简答P139）
为了使设计能满足企业的上述各种需要，可以从以下三个方
面进行设计以及改进（再设计）：
1、扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。可以从以
下两种具体的途径达到这一目标：
（1）工作扩大化。横向扩大工作和纵向扩大工作。
所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由
一个人负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。
所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分
普通员工承担。
工作扩大意味着员工服务“职能区域”的扩大，它也有两种形
式，即横向式和纵向式。
（2）工作丰富化。消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌
倦情绪。考虑以下几个重点内容：1.多样化2.任务的整体性3.明
确任务的意义4.自主权5.反馈
2、工作满负荷。
3、工作环境的优化。
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自学的技巧
如：岗位设置的原则P140
“因事设岗”是设置岗位的基本原则，容易出判断题
而具体设置岗位时，还应注意考虑以下几个方面：
？
？
？
则一般不会出题。
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职务分析与人力资源管理的关系
（补充）
职务分析与人力资源规划
制定人力资源规划之前，首先应对
当前的各种职务进行审查。企业现存的
工作说明一般含有这一审核所需的详细
资料，包括目前工作的种类、工作和工
作的数量以及这些工作之间的隶属关系。
职务分析与招聘
企业在制定了工作要求细则之后，
便可着手计划从何处招聘用于填补预期
职位空缺所需的雇员。填补岗位空缺的
人员既可以从内部选用，以可以从外部
招聘。
职务分析与工作报酬
员工所从事的工作难度越大，报酬就
应越高。工作分析信息可用来确定任务、
职责和责任的权重，对难度较大的工作
给予较大的权数，从而付给更高的报酬。
职务分析与培训和培养
有助于职工制定自己职业发展计划。通过
与工作要求细则相对照，员工可以发现自己在
哪些方面存在不足，从而可以有针对性的提高
自己，以便为促进职业生涯的进步创造条件。
从企业的角度看，企业在促进员工发展提高方
面所进行的各种培训和培养工作，其效果也将
部分的取决于工作职务说明和工作要求细则的
完善程度。
职务分析与工作表现考核
确定员工工作表现的方法，是将一
个员工应该做些什么与该员工实际做了
些什么进行比较。
职务说明书范例
制定人力资源规划的程序P141

企业人力资源规划包括两个层次：总体规划和各项业务计划。
人力资源总体规划是指在有关计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和
总预算的安排。
人力资源业务计划则包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资
计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等等。
人力资源作为人力资源管理的一项基础性活动，其核心部分包括：人力资源需求预测、
人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。
人力资源规划的步骤是（重点掌握）
1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信息。
2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。
3、分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为
主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整
供大于求或求大于供的政策措施。
5、人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。
制定人力资源规划的程序是：（1）搜集有关信息、资料；（2）做人力资源需求预测；
（3）做人力资源供给预测；（4）确定人员净需求；（5）制定人力资源管理目标、具
体规划；（6）审核与评估规划。
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企业人员计划的制定



计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量，
其平衡公式如下：
计划期内人员 补充需求量 =计划期总需求量 --- 报告
期末员工总人数 + 计划期自然 减员总人数
补充需求量主要包括两部分：一是由于企业各部门之
实际发展的需要而必须增加的人员；二是原有的员工
中，因年老退休、退职、离休辞职等原因发生了“自
然减员”而需要补充的那一部分人员。
计划期内人员需要量核算出来以后，要与原有的人员
总数进行比较，其不足部分加上自然减员人数，即为
计划期内的人员补充需要量。
人力资源规划

HR与企业战略
 人力资源规划
 组织的设计与调整
 企业人力资源管理费用
预算的编制
 第一单元 人力资源费用预算的编制与执行
学习目标
工作程序与方法
 一、企业人力资源管理费用的项目构成
 二、人力资源费用预算的程序与方法
 三、编制人力资源管理部门的费用预算
 第二单元 人力资源管理成本的核算
学习目标
通过学习掌握人力资源管理成本的基本概念
工作程序与方法
 一、建立成本核算帐目
 二、确定具体项目的核算方法
 三、制定企业的人力资源管理标准成本
 四、审核和评估人力资源管理实际成本支出
相关知识
 一、人力资源管理成本的基本概念
 二、人力资源微观管理行为失误或不当所导致的成本
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企业人力资源管理费用的项目构成
1、工资项目
2、涉及到员工权益的社会保险费以及其
他相关的资金项目
3、其他项目。如“其他社会费用”“其
他退休费用”等。
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工资项目的预算（上册P146）
最低工资标准
 消费物价指数
 工资指导线

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掌握编写工资项目预算的基本
程序和要求(上册P147）
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构
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工资水平的确定与实施
职务说明书
岗位测评
岗位工资级别
绩效考核
地区、行业
工资水平
企业战略
企业工资
总水平
实际奖酬
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人力资源管理成本的核算(上册P151)





人力资源的原始成本与重置成本（最基本的成本）
人力资源原始成本是指企业为了获得和开发人力资源所必须
付出的费用。人力资源重置成本则是指企业为置换目前正在
使用中的人才所必须付出的代价
人力资源管理的直接成本与间接成本
直接成本是指可以直接计算和记账的支出、损失、补偿和赔
偿。间接成本是指不能直接记入财务账目的，通常以时间、
数据或质量等形式表现的成本。
人力资源管理的可控制成本与不可控制成本
人力资源管理的实际成本与标准成本
实际成本是指为获得、开发和重置人力资源所实际支出的全
部成本。成本则是指企业根据对现有的人力资源状况及有关
外部环境因素的估价而确定的对某项人力资源管理活动或项
目的投入标准。
熟悉149页图1-3及1-4
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沉没成本（50元让不让登机）
---放弃是一种美
 机会成本（一则笑话：跟着什么车跑回
来的）

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人力资源微观管理行为失误或
不当所导致的成本P152
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问题
举例说明企业制定人力资源规划应包含
哪些步骤？P141
 企业在设计某一岗位时应注意什么问题
 企业如何编制人员、年度人员计划。
 计算题：需注意上册P21的转换比率法

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一道计算题
计算题：（本题20分，每小题10分）
1、某学院在2002年有博士研究生1500人，在
2003年招生计划中，计划招生150人，目前每个
教师平均承担15名研究生的工作量不变，那么
在2003年该学院需要教师多少人。（应用比率
公式计算）
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一道计算题
1、据计划期末需要的员工数量= （目前的业务
量+计划期业务的增长量）/目前人均业务量×
（ 1+ 生 产 率 的 增 长 率 ） = (1500+150 )/15×
（1+0）= 1650 /15=110（人）(下册P33)
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2004年上半年串讲之人力资源规划
（知识技能分值比例10：10）






组织信息调研基本类型P129
组织信息采集方法P130
人力资源管理成本的基本概念P151
人力资源管理成本核算办法P150
P149表格
技能要求：组织信息调研类型和信息采集方法、
人力资源管理成本概念与核算
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