Transcript 정신모형 녹이기
100년 기업의 변화경영 Championing & Mastering Change: The Art and Science of Change Management 2012년 3월 12일 이화여자대학 경영대학 윤정구 윤 정 구교수 (현) 이화여대 경영대학 교수 (현) 미국 코넬대학교 조직행동론학과 겸임교수 (현) 집단동학응용연구소 소장 (현) 리더십학회 회장 Nlearners.org Twtkr.com/jeongkoo_yoon Facebook.com/jeongkoo.yoon 진정성이란 무엇인가? 진성리더십의 비밀 2010 지식노마드 2009 Sage Russell 2012 한언 Session I 변화에 대한 이해 변화로의 여행은 영웅의 여행입니다 Hero’s Journey (Quinn) 사람들이 변화를 못하는 근원적 이유 1. 코끼리의 족쇄 (Graham실험) 2 파리와 벌/벼룩 3. 호주인들의 곤경. 4. 조종사의 비극. 이들 사이에 공통으로 변화를 막고 있는 원인을 찾는다면 그것은 무엇일까요? 묘판과 잡초: 행동주의의 변화의 근원적 오류 다이어트 ? 품성이 전혀 안 되어 있는 쪼잔한 사람에게 리더십의 스킬만을 임시방편으로 훈련시켜서 리더로 임명 조직 다이어트 ? Mental Model에 대한 이해 W.E. Hill의 장모와 내 아내 __ILK 광수생각 역량 Mental Model이 형성되는 과정 가정의 형성 Darwin Ford Big Assumption에 근거한 세상의 재구성 Socrates MM 정당성을 갖춘 믿음: Big Assumptions 가정의 확증 및 수정 Einstein 사람들이 변화를 못하는 이유에 등장한 한 사례를 적용해서 이들이 정신모 형을 통해 현실을 어떻게 재구축하는지 시뮬레이션 해 보시기 바랍니다. 1) 정신모형이란 인간이 뇌를 통해 복잡한 세상의 질서를 만들어 세상이 어떻게 돌아가는지를 이해하게 만들어 주는 가정, 신념, 가치, 정체성의 체계로 구성된 인지적 지도를 말합니다. 2) 모든 사람 (할머니나 할아버지, 어린아이)이 가지고 있음; 3) 이해하지 못하는 세계 속에서 살아가는 두려움을 극복하고 자 하는 불확실성 회 피의 욕구를 충족시켜 줍니다. 4) 정신모형에 의해서 세계를 이해하고 태도를 보이고 행동을 취하면서도 본인은 정신모형의 존재를 인식하지 못합니다. 우리는 눈으로 세상을 본다기 보다는 내 재해 있어서 그 존재를 잘 알지 못하는 정신모형으로 세상을 보는 것입니다. 4) 동굴 속의 인간에게 하늘을 그리라면 동그란 원을 그리고 사냥터 속의 망루에 서 있는 사냥꾼에게 하늘을 그리라면 우리가 알고 있는 하늘을 그리듯이 자신의 경험세계를 반영합니다 (네안데르탈인의 그림자): 5) 인간의 성장은 빙산의 하단부에 감춰진 정신모형을 수면위로 끌어 올려서 명료 하게 다시 구축하고 이에 일관된 행동을 익히는 과정입니다. 멘탈모델 “인간이 뇌를 통해 세상의 질서를 만들어 세상이 어떻게 돌아가는 지를 이해하게 만들어 주는 인지적 지도” Mental Model이 형성되는 과정 속담: 미인박명/사공이 많은 배/상고대통령 가정의 형성 Big Assumption에 근거한 세상의 재구성 MM 가정의 확증 및 수정 정당성을 갖춘 믿음: Big Assumptions 사람들이 변화를 못하는 이유에 등장한 다섯 사례를 적용해서 이들이 정신 모형을 통해 현실을 어떻게 재구축하는지 시뮬레이션 해 보시기 바랍니다. 마의 1마일 SOS: 조직과 인간에 모두 적용: 죄수이자 간수 ”Men are not prisoners of fate, but only prisoners of their own minds.” Franklin D. Roosevelt 개인들의 맨탈모형의 성장이 멈췄을 때 나타나는 징후들 1. . 2. 3. 4. 결론: 간수역할 조직의 맨탈모형이 성장을 멈췄을 때 나타나는 징후들 1. . 2. 3. 4. 결론: 집단적인 간수역할 변화와 관련한 두려움의 실체: 심리적 안정지대 (PSZ)와 1차적 두려움 1차적 공포를 한 마디로 정리하면? 사람들에게 심리적 안정영역을 설명해주고 변화와 관련한 1차적 공포 를 나열해 보라는 주문을 내렸을 때 많은 사람들이 다음과 같은 1차적 공포를 나열했습니다. 1. 이 나이에 창피당하지 않을까? 체면이 깎이지나 않을까?. 2. 새롭게 변한 국면에서 지금까지 쌓아 논 기득권을 잃지나 않을까? 3. 새로운 미지의 세상에서 잘 해 나갈 수 있을까? 4. 지금도 편안하게 잘 지내는데 더 일도 많고 힘든 세상? 5. 고통스럽지 않을까? (혁신의 혁은 빛날 혁이 아니라 가죽 혁) 최근 여러분들은 변화와 관련하여 일차적 공포를 느낀 적이 있었나요? 어떤 종류의 두려움을 느끼셨는지 말씀해 보시기 바랍니다. ______________________________________________________________ 맨탈모형과 변화관리 과정 (Lewin) 각성 (Awakening) 틀 만들기 (Shaping) 굳히기 (Consolidating) Awakening: Shaping: Consolidating Session II 100년 기업 만들기 변화경영의 첫째 단계: 정신모형 녹이기 2차적 공포의 실체 安 逸 卽 死 變 革 卽 生 DC or SD? 하이데거의 실 존재 1차적 공포 변화의 두려움 > = < 2차적 공포 존재의 상실 변화경영의 첫째 단계: 정신모형 녹이기 2차적 공포는 1차적 공포의 청소부 Competing Assumptions 2차적 공포로 일차적 공 포를 제압하는 것이 효 과적인 이유는 이차적 공포가 자질구레한 우리 무의식 속에 잠겨버린 잘못된 가정들을 한 목 에 정리해 주기 때문입 니다. Freezing이 없이 변화가 잘 되지 못하는 이유는 이와 같은 숨은 가정들을 delearning하 는 과정을 skip 하기 때 문입니다. 스쿠루지 영감의 DC IMF 불난집 3M CDO 코끼리 이야기 호주인 운전사의 곤경 Slow death를 통해 자질구레한 가장을 지워 버리는 Delearning의 프로세스가 없다면 아무리 좋은 Shaping가 refreezing을 해도 원상태로 돌아가게 마련임. 9 Sources of Complacency (Kotter, 1996) 경영진들의 잘못된 Happy talk 실제 눈으 로 보이는 위기의 징 후 부재 눈에 보이 는 풍족한 재원 지나치게 낮게 잡은 성과목표 실제 일이 바쁘게 진 행되고 있 다는 믿음 부정적인 말을 못하 게 하는 안 이한 기업 분위기 기능부서의 목표만을 보게 하는 조직구조 성과에 대 한 피드백 의 부재 잘못된 성 과측정지표 임원의 예 Bottom line을 지 룃대로 사 용하라 변화경영의 둘째 단계: 새 정신모형 만들기 정신모형 II 정신모형 I 선택 불확실성 공포감의 모순 성장과 학습 새로운 정신모형 II: 변화의 목적지 (비전/미션/가치) 에 대한 이해 VISION; First Governing Variable MISSION: Second Governing Variable 평상시 비전과 미션하면 연상되는 이미지는 어떤 것인지 연상되 는 단어를 채워 넣어 보시기 바랍니다. 사명의 중요성 돈 버는 이유 (KNOW WHY) 돈 버는 방법 (KNOW HOW) 핵심이념 (陰) - 핵심가치 - 핵심목적 비전화된 미래 (陽) - 10~30년 BHAG - 생생한 묘사 미션 목적 임파워먼트 석공의 이야기 비전 경로 가치 라인 열정 정렬= 레이저 빔의 원리 21세기 경영환경의 트랜드에 대한 이해 Embeddedness of Mental Model 플랫폼리더십 생태계의 생명은 사업의 기반이 되는 플랫폼이다. 플랫폼은 고객이나 공급업 체 같은 참여자들이 거래를 할 수 있는 장을 만들어주고 이를 통해 수익을 창 출하는 비즈니스 모델을 말한다. 플랫폼은 운동장에 비유할 수 있다. 기업은 부품업체, 고객, 생산자들이 ‘따로’가 아니라, ‘협력'하면서 재미있게 뛰어놀 수 있는 운동장을 제공한다. 이들이 와서 재미있게 놀수록 이 운동장은 진화 한다. 플랫폼이 진화를 거듭할수록 운동장의 플랫폼을 깔아 준 기업은 발전한 다. 이 운동장에서 열심히 연습한 선수가 스타가 되면 그 선수뿐만 아니라 이 운동장의 브랜드가치도 급등한다. 반대로 재미없는 플랫폼에는 구성원들이 다 떠나갈 것이다. 플랫폼은 개방과 공유와 협업의 원칙에 따라 널리 사용할 때만 효과적이다. 최고의 플랫폼은 다양한 범위의 상호보완적 제품이 공진화 할 수 있도록 기술과 서비스를 결합과 재결합시키는 토대를 제공줄 때 가능해 진다. 좋은 플랫폼은 사용자들에게 소규모 혹은 대규모의 협업과 상생기회를 제공해줌으로써 공진화하고 확장된다. 플랫폼은 이것을 사용하는 기업들의 성공을 많이 도와 줄 수 있는 더 큰 수단이 될수록 더 건강하게 성장한다. 플랫폼리더 Google, nVidia, Facebook Nike, Dell, Ikea, 스웨덴의 패션 브랜드 H&M, IT의 IBM 글로벌 서비스, EDS, 제조업에서 Plextronics, Solectron, Selestica, 호텔에서 유럽의 Accor, Hilton, Merriot, 증권업에서 Charles Schwab 패러다임의 변화: 진정성 있는 체험의 공유 진정성 있는 체험을 통 한 개인적 정신모형의 검증과 공유 삼성과 애플의 차이 Authentic Storyteller Jeff Immelt Sam Palmisano Goodnight Anne Mulcahy AG Lafley Howard Schultz Kelleher 100년 기업 맨탈모형 II VISION 2020 공유를 통한 사 회적 사실화 20 대목의 역할을 잘함 소목의 역 할 필요 Great innovation/Great Challenge/Great Partnership 소통/의사결정/협업 문제의 근원적 해결 아프리카에 파견된 C2직원과 남이에 파견된 P2 직원의 딜레마 유대인의 나라세우기 100년 기업 정신모형 대표이사 본부 A 부문 A 부문 B 본부 B 부문 C 지원팀 부문 D 부문 E 지원팀 고층팀 LG 대 삼성 경기 한국 대 일본 김구선생의 일화 두뇌의 오류: 상상적 체험과 실질적 체험 Southwest Airlines Harley Davis Southwest Airlines에는 문신 한 종업원들이 있습니다. 이 문 신한 종업원들의 이야기는 플라 스틱 비전으로 종업원을 현혹하 는 회사와는 너무 다릅니다. 비 전이 마음의 밭에 심어져서 종 업원들이 비전을 믿음으로 받아 들이고 이것을 상징화하기 위해 스스로 문신을 그린 것입니다. 문신은 한 번 그리면 잘 지워질 수 있는 것이 아닙니다. 회사에 멋진 비전을 대리석에 프린트해 놨는데 종업원 누구도 기억을 못하고 있는 회사나 위에서 억 지로 강요해서 단순히 기억하는 수준으로 끝나는 회사와는 극명 하게 대조를 이루고 있습니다. Mental Model II: 생각한 대로 이루어진다 정신모형 II의 검증 100년 기업 GS건설 정신모형 II 재무 마케팅 종업원 생산 및 운영 변화프로젝트 변화목표/척도 도출 정신모형 지향적 HRM 거시적 HRM: 분임임금계획 이윤분배계획 미시적 HRM: 평가, 보상, 채용, 훈련 신화적 성공 스토리 쓰 기 스토리 쓰기 긍정적 일탈 긍정적 일탈 (Positive Deviance) 긍정적 일탈은 조직에 만연한 부정적인 사례보다는 숨겨져 있는 긍정적 사례를 발굴해서 이것 을 조직의 정신모형 II를 검증하는 사례로 이용하는 것을 말한다. 이 긍정적 사례는 조직의 관 행으로 볼 때는 예외적인 소수에 해당되기 때문에 긍정적 일탈이라고 불려진다. 심리학자 로 이 바우마이스터 Roy Baumeister는 조직이나 사람들은 본능적으로 부정편향이 있어서 긍정 적 사건과 부정적 사건이 공존할 경우 부정적 사건에 더 신경을 쓰고 있음을 밝혀냈다. 학생들 은 성적표에서 점수가 좋은 과목보다 나쁜 과목에 더 신경을 쓰는 것과 마찬가지로 기업들이 성공하기보다는 실패하지 않기 위한 노력에 더 신경을 쓴다. 이와 같은 부정적 편향은 인류초 기부터 살아남기 위한 과정에서 얻은 노하우가 진화과정을 통해 유전된 것이다. 인류초기에는 생존을 위해서 나쁜 일에 먼저 신경을 써야 했고 좋은 일은 천천히 기뻐해도 됐다. 그러나 맹수 로부터 자신을 보호해야 할 위험이 사라진 지금에 이르러서도 이와 같은 부정성향이 사람과 조직의 유전인자로 남아있다. 이 같은 부정성향은 많은 부작용을 초래한다. 사람들에게는 부 정적인 것을 생각하자마자 편도체가 조기경보를 발령한다. 경고 메시지가 작동하면 스트레스 호르몬이 분비되어 몸은 비상체제에 돌입한다. 비상체제에 돌입하면 사람이나 조직은 두 가지 반응을 보인다. 하나는 투쟁반응이고 다른 하나는 도주반응이다. 부정적인 것과 맞서 싸울 수 있다는 생각이 들면 투쟁반응을 택한다. 투쟁반응을 택하면 모든 문제는 남의 탓으로 돌려진 다. 맞서 싸울 수 없다는 생각이 들면 도주반응을 택한다. 도주반응을 택했을 때는 모든 문제를 자기 자신에게 돌린다. 도주반응을 선택하든지 투쟁반응을 선택하든지 상관없이 방어기제가 작동하기 시작하면 인간이나 조직은 고차원적으로 기능할 수 있는 능력을 상실한다. 이 순간 부터 학습하거나 이성적으로 생각하거나 창의적으로 활동하지 못하게 된다. 긍정적 일탈은 조 직에 편재해 있는 부정편향을 극복하기 위한 긍정적인 사건들을 중심으로 조직을 운영해나가 는 긍정 조직행동론에서 제안된 방법론이다. 변화의 마지막 단계 Consolidating Change 변화(變化)란 단순히 과거의 습관을 버리는 것에 그 치는 것이 아닙니다. 과거의 습관 대신에 새로운 습 관을 익히는 것입니다 (캔 블랜차드) 녹이기 Awakening 틀 만들기 Shaping Feedback 굳히기 Consolidating 변화경영의 마지막 단계: 새 정신모형 굳히기 시스템구축의 의미 HR 시스템 문화적 자본관리 동적 역량관리 HR의 역할: 건축사, 변화챔피온, 맨토 이중몰입 다음 Sears 사례는 회사가 위기를 대처하는 동안에 이중몰입과정을 통해서 어떻게 정신모형이 플라스틱 정신모형으로 디커플링 되는지를 잘 보여주고 있다. 1990년 초 Sears의 회장인 에드워드 브래넌 Edward Brennan은 조직의 성과에 문제가 생기자 소매상들의 운영을 통한 매출과 이익을 강조하는 촉진활동으로 성과를 거두려고 노력하였다. 예를 들어 Sears Tire & Auto Center의 조직구성원에 대한 보상은 고객이 맡긴 자동차의 수리 대수와 이를 통한 매출액을 기반으로 한 것이다. 매출수수료, 매출할당제 그리고 수리유형에 따른 평가 시스템이 구축되고 이에 대한 차별적 보상 등과 같은 긍정적 강화가 자동차수리와 매출의 증진에 활용되었다. 또한 구성원들에게 위기의식을 고취시키기 위해 만일 조직구성원들이 충분한 매출을 올리지 못했을 경우 해고를 하겠다고 위협했다. 종업원들로서는 이런 위협을 해결할 수 있는 유일한 방법이 매출을 늘리는 것이었다. 벼랑으로 내몰린 종업원의 입장에선 살아남기 위해 고객에게 높은 수준의 수리품질을 제공하는 것은 뒷전이 되었다. 서비스를 유지하는 것보다 매출실적에 모든 고과와 연봉이 달려 있었기 때문이다. 근본적으로 Sears는 부진해진 매출에서 탈피하기 위해 고과와 보상시스템을 최대한 활용해 자동차 수리 매출을 늘리도록 하였다. 이러한 Sears의 평가와 보상시스템은 많은 잡음을 낳게 되었다. 특히 Sears의 고객에게는 치명적이었다. 일례로 California에 사는 Ruth Hernandez는 그녀가 Sears Tire & Auto Center에 타이어를 구매하러 갔을 때 자동차 수리공은 그녀 차의 지지대를 교체해야 한다고 말해 추가로 $419를 요구하였다. Hernandez는 터무니없는 수리가격에 의심이 가서 다른 수리점에 가서 수리비용을 다시 산정해달라고 요청하게 되었는데 이 때 수리공으로 부터 그녀 차의 지지대는 아직 멀쩡하다는 이야기를 듣게 된다. 화가 나서 Sears에 와서 항의를 했는데 시어스의 수리공은 자신이 실수로 가격을 잘못 산정한 것 같다는 식으로 대수롭지 않게 문제를 무마하려 했다. 이와 유사한 고객들의 불만과 항의가 California 고객부서에 접수되기 시작했고 법원으로부터 Sears의 Tire & Auto의 불필요한 자동차 수리부과에 대한 강도 높은 조사가 시작되었다. 조사결과 유사한 사례가 New Jersey, Florida 그리고 Alabama의 Sears Tire & Auto에서도 발견되었다. Sears는 고객이 제기한 Auto Center에서 일어난 비윤리적 행위에 대하여 적어도 10여건의 소송에 직면하였다. 문제는 Sears 자동차 부분의 공장에는 “고객의 이익을 최우선으로 한다”라는 비전문이 전시되어 있었다는 점이다. 회사의 비전에는 고객의 이익을 최우선으로 한다고 명시되어 있지만 이 비전문은 Sears직원들에게는 플라스틱 비전이었다. Sears는 플라스틱 비전 때문에 위기를 자초했을 뿐만 아니라 문제를 극복하기 위해 새로운 경영진이 아무리 강력한 새로운 비전을 설정해도 구성원들의 냉소주의를 극복할 수 없어서 오랫동안 업계에서 고전을 면치 못했다. 맹자의 고자장(告子章) 천장강대임어사인야(天將降大任於斯人也) 하늘이 장차 그 사람에게 큰일을 맡기려고 하면, 필선노기심지(必先勞其心志) 반드시 먼저 그 마음과 뜻을 괴롭게 하고, 고기근골(苦其筋骨) 근육과 뼈를 깎는 고통을 주고, 아기체부(餓其體膚) 몸을 굶주리게 하고, 궁핍기신행(窮乏其身行) 그 생활은 빈곤에 빠뜨리고, 불란기소위(拂亂其所爲) 하는 일마다 어지럽게 한다. 시고동심인성(是故 動心忍性) 그 이유는 마음을 흔들어 참을성을 기르게 하기 위함이며, 증익기소불능(增益其所不能) 지금까지 할 수 없었던 일을 할 수 있게 하기 위함이다. 채근담 “역경과 곤궁은 호걸을 단련시키는 하나의 용광 로요 쇠망치이다. 그 단련 을 견뎌내면 몸과 마음이 모두 유익하지만 견뎌내 지 못하면 몸과 마음이 모 두 손상을 입을 것이다” 조직의 품성 공유된 정신모형이 믿음으로 단단하게 굳혀졌을 때 모든 행동과 전략은 이 정신모형과 일관되게 나오게 되어 있음. 또한 불확실한 상황에서도 몸을 던 지게 하는 힘은 바로 정신모형에 대한 공유된 믿음에서 생긴다. 인생은 외부의 운運과 내면의 명령인 명命과의 싸움터이다. 명의 힘보다 운 의 기운이 득세할 때 삶은 운명에 의해서 좌지우지되지만 명의 힘이 운의 힘 보다 강할 때는 자신의 운명을 스스로 통제하는 삶을 살게 된다 인생은 외부 의 운運과 내면의 명령인 명命과의 싸움터이다. 명의 힘보다 운의 기운이 득 세할 때 삶은 운명에 의해서 좌지우지되지만 명의 힘이 운의 힘보다 강할 때 는 자신의 운명을 스스로 통제하는 삶을 살게 된다. 벌거숭이 임금님 전략 Roller Coast Change (90년대 후반) Rapid Change (80-90년대) Gradual Change (60-70년대) 트로이 목마 비극: 최초의 성공케이스를 무엇으 로 할 것인가? 급진적 거북이 Arthur Ashe To Achieve Greatness: Start where you are Use what you have Do what you can - Arthur Ashe - 네 시작은 미미하였 으나 끝은 창대하리 라 (욥기 8장 7절) 김구선생의 급진적 거북이 “네 소원이 무엇이냐?” 하고 하나님이 물으시면, 나는 서슴지 않고 “내 소원은 대한 독립이오.” 하고 대답할 것이다. “그 다음 소원은 무엇이냐?” 하면, 나는 또 “우리나라의 독립이오” 할 것이요, 또 “그 다음 소원이 무엇이냐?” 하면 셋째 번 물음에도, 나는 더욱 소리를 높여서 “나의 소원은 우리나라 대한의 완전한 자주 독립이오” 하고 대답할 것이다.