Transcript Management des Organisations et des Projets /IV

Management des Organisations et des
Projets
IV : Pilotage et évaluation
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Management des Organisations et des Projets /IV:
Pilotage et évaluation
IV.1: évaluation économique
IV.2: outils de pilotage
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Management des Organisations et des Projets /IV:
Pilotage et évaluation
IV.1: évaluation économique
Les approches par les coûts
-Cost of design ( à coût classique)
Du cahier des charges au coût par
l’intermédiaire de la comptabilité analytique
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Pilotage et évaluation
IV.1: évaluation économique
Les approches par les coûts
-Design to cost ou target costing
Fonction du marché et des objectifs
stratégiques de l’entreprise
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Management des Organisations et des Projets /IV:
Pilotage et évaluation
IV.1: évaluation économique
Les approches par les coûts
-À coût piloté à coût objectif flexible
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Pilotage et évaluation
IV.1: évaluation économique
Cumul des coûts engagés
Cumul des coûts
décaissés
amont
gel
réalisation
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Pilotage et évaluation
IV.1: évaluation économique
Les approches par la rentabilité
-la capitalisation des cash-flow
VAN, EVA, méthode Monte-Carlo
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Pilotage et évaluation
IV.1: évaluation économique
Les approches par la rentabilité
-la capitalisation des cash-flow
VAN, EVA, méthode Monte-Carlo
EVA  capitalinvesti ( ROIC  WACC )
1
1
wacc 
Ra 
Rd (1   )
1 t
1  t'
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Pilotage et évaluation
IV.1: évaluation économique
Les approches par la rentabilité
-l’approche par les options réelles
Elle permet de valoriser le risque, elle considère
trois types d’options : de croissance, de report et
d’apprentissage
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Pilotage et évaluation
IV.2: Outils de pilotage
Un pilotage et un suivi très informatisé
Les principaux logiciels :
-Psnext
-Open Plan
-Augeo 5
-OPX2
-Superproject
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Pilotage et évaluation
Un pilotage et un suivi très informatisé
Projectplan
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Pilotage et évaluation
Les étapes de la démarche d’ordonnancement
(D’après Jean-Louis Foucard – Cegos/master MOP)
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Pilotage et évaluation
Analyse du risque
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Pilotage et évaluation
Affectation des ressources aux tâches
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Pilotage et évaluation
Évaluation de la durée des taches et des dates
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Pilotage et évaluation
Optimisation du plan de charges
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Pilotage et évaluation
Établissement et contractualisation du planning de référence
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Pilotage et évaluation
Suivi de l’achèvement des taches
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Pilotage et évaluation
IV.2: Outils de pilotage
Gestion du temps et ordonnancement
- le Gantt et le diagramme date/date
Le diagramme de GANTT (diagramme en barres)
offre une vue chronologique du projet, toutefois le
diagramme Gantt devient plus difficile à lire et à manier
lorsque le projet est de longue durée
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Pilotage et évaluation
Gestion du temps et ordonnancement : le Gantt et le
diagramme date/date
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Pilotage et évaluation
IV.2: Outils de pilotage
Gestion du temps et ordonnancement
- la méthode potentiel/tâches
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IV.2: Outils de pilotage
Gestion du temps et ordonnancement
- le système PERT
Le diagramme P.E.R.T. organise le projet sous forme de
réseau et permet de vérifier les liaisons entre tâches.
Chacun permet de visualiser la plupart des informations
nécessaires au bon suivi du projet : n° de la tâche, nom,
durée, début et fin, liaisons et ressources. Il est conseillé
de réaliser d'abord un Gantt, avant de travailler sur un
réseau PERT
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Pilotage et évaluation
Gestion du temps et ordonnancement: PERT
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Pilotage et évaluation
Gestion du temps et ordonnancement
- le réseau des antécédants
L’établissement de ce réseau correspond à la méthode des
potentiels tâches ou méthode du Chemin critique ou encore CPM
(Critical Path Method). Ce réseau est aussi appelé PDM
(Precedence Diagramming Method).
L’avantage de ce réseau des antécédents est qu’il permet une
visualisation claire de la logique des dépendances, il donne la
possibilité de relations avec des délais (écart/recouvrement).
PMW (Project Management Workbench) et Microsoft Project.
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Pilotage et évaluation
Gestion du temps et ordonnancement
- le réseau des antécédants
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Pilotage et évaluation
Contrôle de gestion des projets (coûtenance)
Trois types de coûts sont considérés:
CBTP : coût budgété du travail prévu
= coût unitaire * tâches + provisions
CRTE : coût réel du travail effectué
CBTE : coût budgété du travail effectué
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Pilotage et évaluation
Contrôle de gestion des projets (coûtenance)
Exemple (source : Garel 2003)
Un tunnel de 40m, on creuse 1,5m par jour, un mètre
coûte 230
Au 10ème jour le CBTP est de 1,5*230*10 = 3450
Mais on creuse en fait seulement 1,4m par jour et
chaque mètre coûte 260 donc CRTE = 1,4*10*260 =
3640
Au dixième jour le CBTE est de 1,4*10*230 = 3220
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Pilotage et évaluation
Ces trois coûts permettent de calculer deux types d’écarts:
-écart de performance : CBTE – CRTE
Les deux indicateurs ont la même base physique, la différence
s’explique donc par le coût des tâches
-Écart de planning : CBTE – CBTP
Les deux indicateurs sont calculés sur la même base
budgétaire donc l’écart s’explique par le retard ou
l’avancement du projet
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Pilotage et évaluation
Dans la pratique, afin de tenir compte des
modifications de budget et de délais en cours
d’avancement :
-le CBTE de chaque tâche est calculé en
fonction de points d’avancement
-Le % d’avancement est appliqué au CBTP de
la tâche
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Pilotage et évaluation
Indicateurs les plus fréquents dans les tableaux de
bord projet
•Utilisation des ressources (en %)
•Tâches réalisées/tâches planifiées
•Jalons
•Date de fin initiale
•Date de fin finale
•Avancement en délai (%)
•Nombre de tâches terminées par rapport au nombre de tâches
prévues
•Nombre de changements
•Nombre de risques réalisés
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Management des Organisations et des Projets /V : le
co-développement
V.1: caractéristiques des relations interentreprises dans un projet
V.2: co-développement, co-option et coconception
V.3: Quelques caractéristiques du codéveloppement
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Management des Organisations et des Projets /V : le
co-développement
V.1: caractéristiques des relations inter-entreprises
dans un projet
Midler identifie cinq éléments qui détermine le
co-développement d’un projet :
-le niveau d’incertitude associé au degré
d’innovation
-Le nature de l’objet de la coopération (projet
segmentable ou non)
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Management des Organisations et des Projets /V : le
co-développement
V.1: caractéristiques des relations inter-entreprises
dans un projet
Midler identifie cinq éléments qui détermine le
co-développement d’un projet :
-Le type de contribution des partenaires :
alliance complémentaire ou additive
-Le caractère tiré par le marché ou poussé par
la firme du projet
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Management des Organisations et des Projets /V : le
co-développement
V.1: caractéristiques des relations inter-entreprises
dans un projet
Midler identifie cinq éléments qui détermine le
co-développement d’un projet :
-Le contexte professionnel du partenariat
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Management des Organisations et des Projets /V : le
co-développement
V.1: caractéristiques des relations inter-entreprises
dans un projet
À partir de ces cinq critères on distingue trois
formes principales de relation :
-le co-développement
-La co-option
-La co-conception
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Management des Organisations et des Projets /V : le
co-développement
V.2: co-développement, co-option, co-conception
V.2.a: le co-développement
-relation client-fournisseur, conception et
réalisation
-Faible incertitude et enjeux de marché forts
-Objet de la coopération est décomposable
-Alliance complémentaire ou verticale
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Management des Organisations et des Projets /V : le
co-développement
V.2: co-développement, co-option, co-conception
V.2.a: le co-développement
-généralement le co-développement répond
à une demande (Pull)
-Des DAS généralement stables
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Management des Organisations et des Projets /V : le
co-développement
V.2: co-développement, co-option, co-conception
V.2.b: la co-option
-des concurrents alliés pour le développement
- Faible incertitude et forts enjeux concurrentiels
-objet non décomposable et interaction en
continu (joint venture)
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Management des Organisations et des Projets /V : le
co-développement
V.2: co-développement, co-option, co-conception
V.2.b: la co-option
-alliance additive ou horizontale
-Push ou pull
-DAS nouveau ou en forte croissance et instable
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Management des Organisations et des Projets /V : le
co-développement
V.2: co-développement, co-option, co-conception
V.2.c: la co-conception
-l’initiative de la relation revient à un gros
fournisseurs
-Le client en généralement possesseur d’une
technologie nouvelle et explore des débouchés
-Forte incertitude et forts enjeux de marché
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Management des Organisations et des Projets /V : le
co-développement
V.2: co-développement, co-option, co-conception
V.2.c: la co-conception
-Objet non décomposable et interaction en
continu
-Alliance complémentaire ou verticale
-Push
-DAS nouveau, instable et ouvert
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Management des Organisations et des Projets /V : le
co-développement
V.3: Caractéristiques du co-développement
-une sélection précoce du fournisseur
Sur des critères stratégiques
Une coopération pendant toute la durée du
projet
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Management des Organisations et des Projets /V : le
co-développement
V.3: Caractéristiques du co-développement
-Une intervention du fournisseur sur un
périmètre d’action élargi
La transaction porte sur des segments
complets
Le fournisseur intervient pour gérer les
problèmes d’interface
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co-développement
V.3: Caractéristiques du co-développement
-Le fournisseur s’engage sur une
responsabilité de résultat
Le résultat est mesuré en qualité, coût et
délai
Une responsabilité d’ensemble
conception/validation/réalisation
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co-développement
V.3: Caractéristiques du co-développement
-Une communication étroite, continue et
transparente
C’est au fournisseur de montrer que les
objectifs sont tenables
C’est lui qui détecte les dérives
Le contrat est en compréhension
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Management des Organisations et des Projets /V : le
co-développement
V.3: Caractéristiques du co-développement
-Une intégration des logiques économiques et
techniques et une gestion de la valeur tout
au long du projet
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