Transcript MEDARBEIDERSAMTALEN - E

MEDARBEIDERSAMTALEN
• Planleggings-samtalen
• klargjøre roller, mål og forventninger
• forebygge konflikter og belastninger
• Stillingsinstruks
• Oppfølgings-samtalen
•
•
•
•
Evaluering, justering
Resultatutvikling
Opplæringsmål
Utviklingsmål
• Slutt-samtalen
• Oppsummering
© Everest Management AS
MEDARBEIDERSAMTALEN
• En regelmessig, organisert
form for samtale mellom
underordnet og nærmeste
overordnet, for å diskutere
arbeidsoppgaver, resultater,
arbeidsprosess og
samarbeidsforhold, og den
underordnedes faglige og
personlige utvikling.
• R. Grimsø (1996)
© Everest Management AS
MEDARBEIDERSAMTALENS HENSIKT
• Utforme mål.
• Kartlegge kompetansebehov og karriere-ønsker.
• Få grunnlag for beslutninger om utviklingstiltak,
karriære, lønn og belønninger.
• Bedre medarbeideren og organisasjonens
prestasjoner.
• Motivere medarbeiderne.
© Everest Management AS
MEDARBEIDERSAMTALENS HENSIKT
• Få grunnlag for erstatningsplanlegging (kronprins,
rokkering etc.) og identifisering av medarbeidere
med en spesiell kompetanse.
• Sørge for
– bedre samarbeide
– personlig utvikling
– forbedring av forholdet mellom leder og medarbeider.
• Bedre trivsel og arbeidsmiljø.
© Everest Management AS
Tema for medarbeidersamtalen
• Hvilke oppgaver skal medarbeideren og lederen
ivareta.
• I hvilken grad er oppgavene utført siden sist.
• Hva er målet med stillingen.
• Hvilke resultater forventes oppnådd.
• Hvordan resultatene skal måles.
• Hva som er nødvendige forutsetninger for å nå dem
(arbeidsmetoder, organisering, ressurser til
disposisjon).
© Everest Management AS
Tema for medarbeidersamtalen
• I hvilken grad er resultatene oppnådd siden sist?
• Eventuelt hemmende forhold (forhold til
medarbeidere, leder, kunder, personlige forhold).
• Spesielle behov for faglig utvikling hos
medarbeideren, for å kunne ivareta oppgavene.
• Medarbeiderens ønske om andre oppgaver/ former
for utvikling.
© Everest Management AS
FORUTSETNINGER FOR Å LYKKES 1/2
• At de følges opp!
• At relasjonen leder/medarbeider er god!
• At en ikke har for mange medarbeidere
• (mer enn 10-15 er vanskelig å følge opp)
• At en har dem ofte nok
• (min. en gang pr. år)
• At en har kunnskaper
om medarbeiderens arbeidssituasjon.
© Everest Management AS
FORUTSETNINGER FOR Å LYKKES 2/2
• At en har realistiske (ikke for høye)
forventninger til resultatet av samtalen.
• At en har sosiale ferdigheter
• (ikke alle har like lett for å snakke om seg selv, og sine
begrensninger. Det kan være tale om å fortrenge sine
feilsteg, projisere sine problemer over på andre,
intellektualisere dem eller å kompensere for dem ved å
fremheve andre egenskaper).
• At rammebetingelsene er gode:
• Man bør være godt forberedt på samtalen, ha god tid,
være på et fredelig sted.
• At målsetningen er å utvikle kompetanse:
• Vi skal lære av og om hverandre i samtalen. Dette skal
føre til bedre resultater.
© Everest Management AS
GJENNOMFØRING AV SAMTALEN
• Åpen og direkte (Argyris)
•
•
•
•
•
•
•
Snakke ut om kontroversielle saker
Våge å ta opp ubehagelige spørsmål
Løse konflikter mens de er små
(husk konflikteskalerende atferd)
Stille klare krav og gi utrykk for sine forventninger
Spille med åpne kort ved interessemotsetninger
Sende samme budskap med kroppsspråk og ord
• Være flink å lytte
• Prøve å få til en felles virkelighetsopplevelse
– gjennom å sette seg inn i motpartens situasjon
• Ta i mot og akseptere konstruktiv kritikk
• Gi både positiv og negativ tilbakemelding
© Everest Management AS
Å GI KRITIKK
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Under fire øyne - aldri i andres påhør
Så tidlig som mulig
En ting om gangen.
Hold deg til det som kan forandres
Gå rett på sak. Unnskyld deg ikke.
Unngå å gjenta deg selv
Sammenlign aldri med andre
Ironi hører ingensteds hjemme
Forsøk å beskrive situasjon, og tenk løsninger
Sjekk om du er oppfattet riktig
Mist aldri respekten for hverandre
© Everest Management AS
Å TA I MOT KRITIKK
• Lytt, og avbryt ikke
• Prøv å la være å gå i forsvar
• (ved f. eks. Å peke på svakheter hos den som kritiserer)
•
•
•
•
Unnskyld deg ikke, men forklar gjerne
Spill ikke fornærmet og nedbrutt
Er du usikker eller uenig - SPØR!
Gjør det klart at du har forstått kritikken
• Bruk gjerne dine egne ord for å beskrive situasjonen slik du har
oppfattet den.
• Husk at det er en sak eller oppgaveløsning som
kritiseres - ikke deg som person
© Everest Management AS
KONFLIKTER
• En person, personer,
eller grupper er i
konflikt når de kjenner
seg forhindret,
blokkert, irritert eller
frustrert av en annen
part.
– Van der Vliert (1984)
© Everest Management AS
KONFLIKT NIVÅ (Glasl,1980)
Personens
verdi som
menneske
benektes
8. Full krig, ”alt er lov”.
7. Ødelegge motpartens våpen.
Personlige
motsetninger,
blokkeringer
og sabotasje
Saklighet
9. MÅL: Endelig seier.
6. Trusler og åpne angrep.
5. Motparten uten moral og fornuft.
4. Søker støtte hos utenforstående.
3. Klar til kamp.
2. Folk ser hverandre som motpoler.
1. Begynnende frustrasjon.
Hvor synlig er konflikten?
© Everest Management AS
Konflikten
er løsbar
fra 1-5
KONFLIKT NIVÅ (Glasl,1980)
Personens
verdi som
menneske
benektes
8. Full krig, ”alt er lov”.
7. Ødelegge motpartens våpen.
Personlige
motsetninger,
blokkeringer
og sabotasje
Saklighet
9. MÅL: Endelig seier.
6. Trusler og åpne angrep.
5. Motparten uten moral og fornuft.
4. Søker støtte hos utenforstående.
3. Klar til kamp.
2. Folk ser hverandre som motpoler.
1. Begynnende frustrasjon.
Hvor synlig er konflikten?
Konflikten
er løsbar
fra 1-5
TO HOVESYN PÅ KONFLIKTER
• Konflikter er et sykdomstegn
• Konflikter er drivstoff for
forandringer
• Vi må eliminere / redusere
konflikter
• De kan benyttes i
bestrebelsene etter ”det
gode liv”
• Konflikter hindrer utvikling
• Konflikter er nødvendig for
utvikling
• Viktigste teori:
Enighets-teori
• Viktigste teori:
Forandrings-teori
© Everest Management AS
TO HOVESYN PÅ KONFLIKTER
• Konflikter er et sykdomstegn
• Konflikter er drivstoff for
forandringer
• Vi må eliminere / redusere
konflikter
• De kan benyttes i
bestrebelsene etter ”det
gode liv”
• Konflikter hindrer utvikling
• Konflikter er nødvendig for
utvikling
• Viktigste teori:
Enighets-teori
• Viktigste teori:
Forandrings-teori