III As Leis Econômicas do Futebol

• • O mercado passa por cima das leis. Pode ter baixa elasticidade em relação a preço e alta em relação à renda; (Básico: {paixão} e Supérfluo ao mesmo tempo); • • • • • Ao contrário das demais atividades, o sucesso do produto depende dos outros times; Monopólio não funcionaria. Quanto mais competitivo o campeonato, maiores os lucros; Quanto maior a competição, maior a incerteza dos resultados, maior a atração, maiores as receitas; Demais atividades: Ideal é ausência da competição; Monopólio pode ser da liga, não de um time. Exemplo: NBA não tem acesso e nem descenso, mesmo assim é sucesso!!

Cada jogo tem de valer algo. Cada jogo tem de ser uma festa, um evento. Cultura influi, mas sucesso está na combinação destes dois fatores, somados à transparência.

É SEMPRE DIFÍCIL MEDIR A DEMANDA; ALGUMAS OBSERVAÇÕES:

• Performance é mais importante do que preço(obviamente dentro de certos limites).

• Locais sem desemprego são menos sensíveis a preço.(lógico).

• • Tamanho da população local influi muito.(Também lógico).

• Concorrência local(outros clubes) reduz público.

• • História é fundamental. Ex: Barça, Rangers, Celtic,etc.

Escala hierárquica do futebol mundial

FIFA AS DUAS CADEIAS DE RELACIONAMENTO CONFEDERAÇÕES LIGAS/FEDERAÇÕES CLUBES

Cadeia de clientes / negócios • Fãs de Futebol (bilheterias); • Empresas patrocinadoras principais; • Empresas patrocinadoras de material e patrocinador técnico; • TV´s; • Loterias; • Licenciamento – exploração da marca; • Merchandising – venda de mercadorias pelos clubes; • Serviços prestados no estádio restaurante, outros eventos; • Placas de propaganda nos estádios; • Outros clubes ou federações;

Fonte: A nova Gestão do Futebol, Antônio Carlos Kfouri Aidar e outros

IV – A PROFISSIONALIZAÇÃO NA GESTÃO ESPORTIVA

 Objetivo do Clube: Performance;  Profissionalização: Gerir eficazmente recursos escassos;  Trabalhar o dia inteiro;  Dirigente remunerado e com responsabilidade legal;  Separar emoção da razão;  O exemplo da agricultura;  O exemplo de Martin Edwards;

Gestão Eficaz



Maximizar Receitas



Controlar Custos (salários)

Ao longo do tempo as fontes de receitas se alteraram:



Década de 50

- Ingressos 

Décadas de 60/70

Ingressos e Direitos de TV (monopólios das ligas ajudou) 

Década de 80

Concessões de Comida e Bebida; Patrocínio; Nomes nos estádios; A nova mídia: Tv explode com merchandising;

Nova Gestão



Business Plan;



Profissionalismo;



Adequar receitas, investimentos e despesas;



Modelos serão diferentes

;  Alguns viverão de receitas operacionais;  Alguns dependerão do desenvolvimento de novos talentos ;

MAS TODOS OS MODELOS DEPENDEM DE GESTÃO PROFISSIONAL !

FONTES DE AUMENTO DE VALOR

 Contratos de TV;  Merchandising;  Catering;  Bilheteria;  Patrocínio;  Hospitalidade Corporativa (Está começando no Brasil);  Mudar Modelo, Tratar fornecedor como cliente e aumentar o valor;  O gerenciamento dos torcedores será fundamental;  Conhecer bem seus torcedores para tornar segmentação de receitas possível;  Exemplos: Vender ingressos para telão quando timo joga fora; Alugar estádio para jogos de empresa;

Source:Deloitte & Toucher/FourFourTwo

Cota da TV para campeão da Premiere League: Ano US$ M 2001 23.000

2002 42.000

Cota da TV para Juventus e Milan –2.000 - USM 45.000 cada _______________________________________________________________________________________ Preço Médio do Ingresso- Premiere League 98/99 - US 24 Crescimento Real dos Preços: 19261999 1990/1999 8 vezes 2 vezes _______________________________________________________________________________________ Cota da TV –Inglaterra Ano US$ 1979 700.000

2002 800.000.000

_______________________________________________________________________________________ Contrato Vodafone x Manchester United US M 45 por 4 anos- USM 11/ano _______________________________________________________________________________________ Fonte: Dobson, Stephen& Goddard, John- The Economics of Football

Premiership Club Revenue Streams

Fonte: DELOITTE & TOUCHE ANNUAL REVIEW OF FOOTBALL FINANCE, Season 2000/2001

Temporada 99/2000: (Liga Principal)

Alemanha Público Médio

31.882

30.707

Receita TV (US$ .000)

158.000

Receita Total Clubes (US$ .000)

540.000

Inglaterra Itália Espanha França

29.887

26.984

21.861

300.000

390.000

285.000

315.000

795.000

645.000

570.000

345.000

Brasil (Brasileiro) (*)

15.000

80.000

200.000

(*) Estimativa: Prof Antônio Carlos Aidar Fonte: The Economics of Football – Sthepan Robson and John Calddard – Cambridge University Press.

Income Groth of the ‘’Big Five’’ European Leagues: 1995/96 to 2000/01 1.600

1.400

1.283

1.556

1.200

1.000

800 600 400 200 575 452 323 277 771 551 524 444 293 966 650 569 513 323 1.113

714 612 577 393 1.059

1.151

758 681 939 880 644 607 12995/96 England 1996/97 Italy 1997/98 1998/99 Spain 1999/2000 Germany 2000/01

Fonte: DELOITTE & TOUCHE ANNUAL REVIEW OF FOOTBALL FINANCE, Season 2000/2001

France

VI - O Modelo Ideal de Parceria

 Objetivo do Clube: Performance  Objetivo do Sócio: Lucro  Como equilibrar?

 Às vezes ser vice-campeão é melhor para o sócio!!!

 Nova empresa + exploração de marca  O Problema Filosófico: “Vender ou Não Vender”  Sucessão de Passivos e Contingências  O que entra no negócio e o que fica fora: Futebol/Estádio/Parte Social

 Relação do Futebol com o Sócio:  Orçamento  Direção Técnica  Contratações  Vendas  Quem decide? Autonomia X Recursos;  Down-Payment X Cobertura de Despesas;  Principais negócios feitos até agora;  Ponto Forte: $ e Operadora  Pontos Fracos: Avaliação – relação entre sócio e clube;

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Visão Geral dos Modelos de Parceira MODELO 1 (VENDAS)

Sócio aporta dinheiro e Clube aporta seus ativos tangíveis e intangíveis (marca, imóveis, etc.) para criarem nova empresa; O que fica de fora da sociedade é gerido pelo clube; Os lucros são distribuídos entre os sócios; O acordo de acionista (se S. A.) ou o contrato social (se Ltda) decide poderes de gestão e limites de atribuições de cada sócio; Exemplos: Bahia S.A,

Pontos Positivos

Numa Ltda, o contrato social e suas modificações são mais facilmente alterados, não há obrigatoriedade de publicação de balanço e nem das alterações contratuais, como numa S. A.; Opção por uma “limitada” é mais interessante para o controlador; Gestão mais objetiva e eficaz pela existência de metas comuns; Facilita a resolução da questão imobiliária.

Pontos Negativos

Potencial desconhecido do negócio para fazer uma sociedade definitiva; Questão política de alienar o patrimônio; Caso o negócio não seja bom, o clube estará preso a uma sociedade com obrigações e interesses comuns; Avaliação precisa de contingências pode reduzir o valor do clube; Dificilmente alguém entrará de sócio sem ter algum tipo de controle no futebol, mesmo que a participação no capital seja menor do que 51%; Os investidores preferem este modelo. Se é bom para o comprador..., talvez não o seja para o vendedor.

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Visão Geral dos Modelos de Parceira MODELO 2 (Exploração da Marca)

Clube escolhe um parceiro para licenciar sua marca (alugar suas receitas); Clube deve decidir quais fontes (atuais e potenciais) de receita farão ou não parte do contrato – por exemplo, imóveis, internet, etc.; Possíveis formas de licenciamento: a) Simples divisão das receitas obtidas sem custeio das despesas pelo parceiro; b) Parceiro adianta algum dinheiro, garante ao clube as despesas conforme um “Business Plan” e ainda, divide os lucros da exploração das receitas; O contrato de parceria determina qual a ingerência que o parceiro terá no clube.

Exemplos: Corinthians, Flamengo e Cruzeiro;

Pontos Positivos

Se o negocio for bom, o retorno maior virá mais adiante. Se o negocio for ruim, o clube já teve um adiantamento financeiro e não participará de eventuais prejuízos.

Ausência de desgastes político, por não alienar o patrimônio; Contingências serão menos consideradas. Parceiro está preparado para este tipo de contrato; A rescisão do contrato é possível; Este modelo pode ser transformar em “vendas” se for do interesse do Clube e estiver previsto em contrato;

Pontos Negativos

Se o negocio for ruim, não teremos novo parceiro no vencimento do contrato; Contrato mais complicado; Torna a questão imobiliária mais complicada, por não ser uma venda;

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Visão Geral dos Modelos de Parceira MODELO 3 (Sócio X Lançamento de Ações)

Clube consegue se capitalizar com contribuições espontâneas dos sócios (modelo Barcelona) ou com venda de ações; No caso “Barcelona”, o clube fica como está, sem alteração jurídica alguma; No segundo caso é formada uma empresa com participação do Clube e dos acionistas; Estes modelos podem ser acoplados ao modelo licenciamento; Exemplos: Barcelona (Sócios) e Manchester United (Ações);

Pontos Positivos

Em ambos os casos, parece a melhor solução com posição de força e independência.

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Pontos Negativos

Modelo “Barcelona”: a) Relação com os sócios pode ser explosiva; b) Tentativa do São Paulo (campanha do sócio torcedor) foi frustrada; Modelo Lançamento de ações: a) b) Tentativa do Vasco (lançamento de debêntures foi frustrada; O mercado acionário brasileiro é muito incipiente para o lançamento de ações; c) d) Processo de aprovação de emissão de ações precisa ser aprovada pela CVM (Comissão de Valores Mobiliários); Será preciso demonstrar que o clube tem situação financeira saudável, inclusive com a projeção de demonstrações financeiras;

Arenas Multiuso:

 “Origem”: Cercar campo para cobrar ingresso;  Não havia preocupação com conforto e segurança;  Inglaterra: Proximidade do campo;  Lei para prender que invadir (Filmagem);  Atmosfera fica mágica;  “Hooligans” fora da U. K. dentro, invasão dá cadeia  Tratar bem e educar para comportamento melhorar! Quem é tratado como animal, responde como animal;



Arenas Multiuso:

Fontes de receita: Além das óbvias, patrocínio de setores, nome do estádio, etc.

 Alemanha e Itália: Estádios Públicos;  Inglaterra: Particulares;  Espanha: Misto;  Estádios Modernos: 5060 Mil pessoas;  Freqüência U.K.: (90%) Estádios menores;  Freqüência Itália: (59%) Estádios Maiores  Segmentar preço dos ingressos: Por espetáculo e/ou por localização  Custo por assento para novo estádio: Entre US$ 1.000 e US$ 1.500