Transcript Proces rozwoju liderów Gillette

Jak wdrożyć kompetencje i
zachowania kluczowe dla
realizacji celów
biznesowych?
Kompleksowy proces rozwojowy 4 Results dla
kierowników liniowych Gilette Poland
Agnieszka Ozdobińska
Sławomir Błaszczak
Fabryka Gillette Poland International
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Organizacja typu Lean, zorientowana na dodawanie wartości.
Niewielkie rozwarstwienie organizacji prowadzi do delegowania w dół obowiązków i
związanej z nimi odpowiedzialności.
Współpracujące środowisko z organizacją zbudowaną wokół procesów a nie funkcji.
Organizacja ceniąca indywidualną i grupową elastyczność.
Organizacja respektująca klientów wewnętrznych i zewnętrznych, rozumiejąca ich potrzeby
i aktywnie dążąca do ich spełnienia.
Środowisko wspierające aktywność, w którym ludzie minimalizują liczbę błędów (w
produkcie, sprzęcie, wypadkowości, jakości itp.) dzięki zrozumieniu i samodzielnym
zarządzaniu ryzykiem.
Kultura zorientowana na poziom „najlepszy w swojej klasie" w ramach systemów, procesów
i metod.
Organizacja, w której ludzie postrzegają swoją główną rolę jako rolę trenerów, pomagając
rozwijać się innym przez wspieranie, ocenę i szkolenie.
Proste, dobrze zrozumiane i przestrzegane procesy.
Przekazywanie odpowiednich informacji odpowiednim ludziom, we właściwym czasie.
LMC jako firma stanowiąca wzorzec dla Gillette.
– 4 Results Sp. z o.o. to firma, której celem jest wspieranie klientów w znalezieniu
trwałych rozwiązań dla ich problemów z zakresu zarządzania operacyjnego i wdrażania
zmian. Naszą kluczową kompetencją jest wdrażanie zmian.
– Nasi klienci to firmy, które:
• Stoją przed szansą szybkiego wzrostu uzależnionego od efektywności operacyjnej
• Potrzebują zwiększenia zaangażowania i motywacji pracowników
• Przechodzą intensywne procesy zmian
• Tracą pozycję konkurencyjną na rynku i wymagają wdrożenia planu naprawczego
– Nasze rozwiązania dostosowujemy do sytuacji i potrzeb klienta.
To co nas wyróżnia, to:
• Łączenie twardych i miękkich czynników w procesie wdrażania zmian (Ludzie,
Procesy, Systemy, Kultura)
• Doświadczenie w różnych branżach
• Dostosowywanie rozwiązań do potrzeb konkretnego klienta, stosowanie różnych
narzędzi i metod pracy
co umożliwia osiągnięcie przez klienta oczekiwanych rezultatów.
Myślisz o miękkiej zmianie?
„Chcemy poprawić komunikację miedzy menedżerami, wewnątrz zespołu!”
„Chcemy podnieść poziom satysfakcji naszych klientów!”
„Chcemy, żeby ludzie lepiej współpracowali ze sobą!”
„Nasz średni szczebel zarządzania musi mieć więcej inicjatywy!”
„Zróbmy im
szkolenie!”
„Jeśli to nie pomoże, to albo oni są beznadziejni
albo
to szkolenie jest do niczego!”
Chcesz twardej zmiany?
Strategia
Zysk
Efektywność
Optymalizacja
Zmiana
Zachowania
Postawy
Wartości
Czego potrzebują pracownicy
LUDZIE
Modelowanie
KULTURA
Ugruntowanie rozumienia zmian
„ … Zobaczę zmianę w zachowaniu
swoich przełożonych i kolegów w
pracy”
„ … Wiem czego się ode mnie oczekuje,
rozumiem dlaczego to jest ważne …”
„Zmienię się jeśli … ”
LUDZIE
PROCESY
„ … Posiadam umiejętności, okazje i
możliwości by zachowywać się w
nowy sposób”
„ … Zarówno struktura, procesy biznesowe
jak i systemy w firmie wzmacniają moją
zmianę”
Rozwój umiejętności
Wsparcie systemowe
Powody biznesowe Projektu
Potrzeby biznesowe:
• Jak najszybsze uruchomienie linii
produkcyjnych i rozpoczęcie efektywnej
produkcji przez zespoły.
• Przygotowanie liderów, którzy mają różne
doświadczenia i umiejętności z zakresu
zarządzania, do efektywnego wejścia w
pełnienie roli lidera zespołu, z
uwzględnieniem specyfiki faz tworzenia
nowych zespołów.
• Efektywne zarządzanie pracownikami o
różnych doświadczeniach w kontekście
systemu produkcyjnego typu lean.
• Wprowadzenie systemu rozwoju kadry
kierowniczej.
Cele projektu:
• Doprowadzenie do tego, że nowe grupy w
przeciągu 60 dni będą pracować jako zespół.
• Wprowadzenie prostych narzędzi i
umiejętności zdecydowanie zwiększających
efektywność zarządzania przez liderów
zespołów.
• Wsparcie liderów w procesie budowania
zespołu.
• Doprowadzenie do tego, że liderzy pełnią
swoją rolę.
• Udzielenie liderom wsparcia w indywidualnym
podejściu do członków zespołu.
• Wprowadzenie spójnego języka i standardu
zarządzania w zespołach produkcyjnych
• Diagnoza potrzeb rozwojowych liderów.
Pożądane przekonania i postawy
Lider w systemie Lean
„Teraz mogę
podejść do innego
lidera, nawet z
innej części
organizacji i
porozmawiać z nim
bo poznaliśmy się
lepiej w projekcie"
„Coraz lepiej
rozumiem swoją
role lidera w
systemie Lean"
Empowerment
Wsparcie
„Jestem bardziej pewny siebie w pracy"
„Jestem bardziej aktywny i mam większe poczucie wpływu"
„Wiem dokąd zmierzam"
„Wiem jak efektywniej komunikować się z podwładnymi"
„Czuję się bardziej zaangażowany"
„Zaczynam traktować podwładnych bardziej indywidualnie"
Inicjatywa
Odpowiedzialność
Współpraca
Proces rozwoju liderów Gillette
• Proces rozwoju wymaga poznania i rozwinięcia
umiejętności oraz ich wdrożenia poprzez coaching
(metodologia ICC)
• Zindywidualizowane podejście podnosi
efektywność procesu wdrożenia
Kick-off
zespołu
Podstawy
zarządzania
zespołem
Szkolenie
2 dni
Zadania
wdrożeniowe
Wdrożenie
umiejętności
Najczęstsze
wyzwania
Doskonalenie
umiejętności
Coaching
indywidualny dla
liderów
Szkolenie follow-up
4-6 sesji
1 dzień
Cele
rozwojowe
Podstawy zarządzania zespołem
– zawartość warsztatu
1. Team leader w Systemie Lean Management – pożądane postawy
– Inicjatywa
– Odpowiedzialność
– Współpraca
– Modelowanie pożądanych postaw
2. Indywidualne podejście w zarządzaniu
3. Cele w zarządzaniu
4. Delegowanie
5. Monitorowanie i Motywowanie
6. Fazy rozwoju Zespołu
I. Forming
II. Storming
III. Norming
IV. Performing
7. Indywidualne cele wdrażane w procesie coachingu
Coaching indywidualny
– wdrażanie umiejętności
Rezultaty:
• Wdrożenie wiedzy nabytej podczas szkolenia w codzienną pracę liderów
• Wypracowanie nawyków w pracy liderów związanych z rozwijaniem zespołu i jednostki
• Zaangażowanie liderów w samo rozwój
Zawartość:
• Realizacja indywidualnych celów wynikających ze szkolenia w indywidualnej pracy z
coachem
• Ukierunkowanie działań liderów w długiej perspektywie
• Praca nad nowymi nawykami poprzez pokonywanie barier wewnętrznych
• Budowanie zaangażowania do indywidualnych zmian (ciągły rozwój własny i zespołu)
Metoda pracy:
• Cykl od 4 do 6 indywidualnych spotkań
• Czas trwania spotkania ok. 1 godziny co dwa tygodnie
• Metodologia International Coaching Community* - certyfikowani coachowie
Warsztat folollow up
1. Najczęstsze trudne sytuacje – wyzwania w trakcie procesu
– Wymiana doświadczeń
– Wymiana dobrych praktyk
2. Komunikowanie celów
3. Metody angażowania pracowników w zmiany
4. Indywidualne cele wdrażane po projekcie
Czynniki wpływające na rezultaty
procesu rozwojowego
Efektywność
liderów
Chcemy aby efekty
rosły właśnie tak
Gdyby zabrakło
wsparcia LM
A
Training
B
Follow-up
Coaching
C
Refresher
Czas
Wsparcie LM
– Aby efekty zostały osiągnięte konieczne jest mocne zaangażowanie i wsparcie ze strony bezpośrednich
przełożonych liderów
– Miarą efektywności może być dokonanie pomiaru w kluczowych momentach procesu i na ich podstawie
podejmowane dalsze decyzje odnośnie kształtowania pożądanych kompetencji liderów
„Opóźnienie w systemie”
Perspective of:
Team Leaders
Team members
Lean Managers
Efektywność
liderów
A
Training
B
Follow-up
C
Refresher
Time
Coaching
– Proces rozwoju zaczyna się od szkolenia, natomiast efekty widoczne są w dłuższej perspektywie
– Efekty procesu rozwoju widoczne są z 3 perspektyw:
• W pierwszej kolejności efekty odczuli liderzy
• Po pewnym czasie efekty zobaczyli pracownicy
• W najdłuższej perspektywie efekty zauważyli przełożeni Liderów
Ocena procesu rozwojowego
– 3 perspektywy
Wsparcie
„Czy mój przełożony i
organizacja dają mi
wsparcie we wdrożeniu
kompetencji?"
Odgórnie
„Jak oceniam
efektywność zarządzania
moich podwładnych
Team Liderów
L
M
T
L
Samoocena
„Na ile proces rozwoju
pomógł nam osiągnąć
lepsze efekty?"
Oddolnie
„Jak postrzegamy
efektywność naszych
liderów w zarządzaniu"
T
L
T
L
2 podejścia podczas
mierzenia efektywności
Porównawcza
Retrospektywna
efektywność
efektywność
A
B
czas
A
B
ΔAB
czas
Cele badania
Ocena
procesu
rozwojowego
Diagnoza
barier
rozwojowych
Określenie
obszarów do
dalszego
rozwoju
– Na ile proces rozwojowy wpłynął na efektywność pracy,
rozwój kluczowych umiejętności ważnych z punktu
widzenia etapu tworzenia fabryki, systemu produkcyjnego,
potrzeb zespołów zarządzanych przez TL
– Powody uniemożliwiające lub ograniczające proces
rozwoju
– Priorytety rozwojowe
– Wsparcie jakiego potrzebują TL by efektywniej pełnić
swoją rolę
Ogólna ocena wpływu
procesu rozwojowego na Team Leadera
Jak ogólnie oceniasz wpływ procesu rozwojowego na efektywność Twojej pracy?
51,35%
43,24%
Ponad 94% Team
Leaderów uznało,
że proces rozwojowy
pomógł im poprawić
umiejętności, z tego
aż 43% oceniło,
iż proces
zdecydowanie im
pomógł.
2,70%
Zdecydowanie
pomógł mi
Raczej
pomógł mi
Ani pomógł
ani nie
pomógł
2,70%
Raczej nie
pomógł
0,00%
0,00%
Zdecydowanie
nie pomógł
Puste
Przykłady wniosków procesu
rozwojowego
Proces rozwojowy najsilniej wpływa na rozwój takich umiejętności jak: komunikacja,
budowanie zespołu, zarządzanie. Ponieważ opierał się również na elementach twardych
(miernik OEE, realizacja planu Kanban, Kontrola jakości), również w tych obszarach
wyniki pokazują znaczący wpływ procesu na rozwój umiejętności TL.
Zmierzenie procesu pozwoliło określić stopień realizacji pożądanych postaw i określić
dalsze działania niezbędne do kształtowania kultury organizacji (poziom współpracy,
inicjatywy, zarządzania rozwojem podwładnych itp.).
Proces rozwojowy pomógł dookreślić rolę Team Liderów w 3 obszarach:
• Lean Management,
• zarządzania zespołem i jednostką,
• umiejętności technicznych.
Proces mierzenia efektywności pozwolił również na określenie działań rozwojowych
koniecznych dla efektywnego wsparcia liderów ze strony ich przełożonych.
Proces rozwoju liderów Gillette
• Proces rozwoju wymaga poznania i rozwinięcia
umiejętności oraz ich wdrożenia poprzez coaching
(metodologia ICC)
• Zindywidualizowane podejście podnosi
efektywność procesu wdrożenia
Kick-off
zespołu
Podstawy
zarządzania
zespołem
Szkolenie
2 dni
Zadania
wdrożeniowe
Wdrożenie
umiejętności
Najczęstsze
wyzwania
Doskonalenie
umiejętności
Coaching
indywidualny dla
liderów
Szkolenie follow-up
4-6 sesji
1 dzień
Cele
rozwojowe
Dziękujemy!