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P. Reyes / Mayo de 2005
1
Contenido
1.
Introducción
2.
Mapeo y rediseño de procesos
3.
Métodos Lean en los Procesos de gestión
4.
Métodos Lean en el lanzamiento de nuevos
productos y la calidad
5.
Métodos de Manufactura Lean
6.
Métodos Lean en la Gestión de información (ITC)
2
3
Propósito
Conocer la evolución del concepto Lean y
establecer las premisas básicos para la
implantación de los métodos de manufactura Lean
en la empresa, enfocados a reducir el Muda
Discutir los diferentes Mudas actuales en las
empresas y algunas medidas para eliminarlo o
reducirlo
4
Evolución del Pensamiento Lean
Womack (1990) introduce el término de Manufatcura Lean
en 1990 con las prácticas de manufactura de Toyota para
reducir muda.
En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el
modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos
En los años 1920’s entra GM al mercado
En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para
implantar mejores métodos en Japón con Taichi Ohno su
genio de producción.
5
Mfra. Lean es término acuñado después del estudio de
5 años del MIT en la industria automotríz en 1991
Definición de Lean
Métodos para tener flexibilidad y
minimizar el uso de recursos (tiempo,
materiales, espacio, etc.) a través de la
empresa ampliada ( proveedores,
distribuidores y clientes) para lograr la
satisfacción y lealtad del cliente.
6
Métodos Lean en 3 actividades clave
de la empresa
Lanzamiento de nuevos productos: definir el
concepto, diseño y desarrollo del prototipo, revisión
de planes y mecanismo de lanzamiento
Gestión de información: toma de pedidos, compra de
materiales, programación interna y envió al cliente
Transformación o Manufactura: realización del
producto desde la transformación de materias primas
hasta producto terminado
7
Pensamiento Lean
El esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch a
procesos de flujo continuo. Algunos obstáculos son:
Siempre se ha hecho en Batches
Vivimos en un mundo de departamentos y funciones
Esta es una planta basada en producción
No hacemos cambios de herramentales rápidos
Tenemos maquinaria no flexible
En flujo continuo los pasos de producción son por
pieza sin WIP, en secuencia y operación muy
confiable
8
Lean = Eliminación de Muda
Sobreproducción
Defectos / Rechazos
Inventarios
Movimientos excesivos
Procesos que no agregan
valor
Esperas
Transportes innecesarios
Típicamente el 95% de los tiempos no agregan valor
9
Actividades sin valor o Muda
Muda son las actividades que no agregan valor en
el lugar de trabajo, su eliminación es esencial:
Sobreproducción: planeada y generada por fallas
de máquinas, rechazos, capacidad de máquinas,
etc.
Reparaciones y rechazos: Se utilizan operadores
de línea y de mantenimiento para corregir los
problemas, Generan desperdicios
10
Actividades sin valor o Muda
Inventarios de todos tipos, ya que requieren:
Espacio en planta
Transporte
Montacargas
Sistemas de transportadores
Mano de obra adicional
Intereses en materiales
Son afectados por:
Polvo, humedad y temperatura
Deterioración y obsolescencia
11
Actividades sin valor o muda
Movimientos y ergonomía, analizar cada
estación:
El operador no debe caminar demasiado,
cargar pesado, agacharse demasiado, tener
materiales alejados, repetir movimientos, etc.
Layout de planta inadecuado genera
distancias recorridas excesivas
12
Actividades sin valor o Muda
Procesos sin valor: operaciones que no agregan valor
(eliminar rebabas)
Esperas: operadores y máquinas ociosas por
desbalances de línea, falta de partes o tiempos
muertos de máquina
Transporte: inadecuado induce al daño, entre menor
sea es mejor
13
Las metas de la empresa Lean
1. Mejorar la calidad
2. Eliminar el desperdicio
3. Reducir el tiempo de
ciclo de procesos
4. Reducir los costos
totales
14
Presiones competitivas
Clientes mejor informados, quieren respuesta rápida
(Fedex), la mujer en el trabajo
Apertura de mercados (TLC, UE, Japón, Israel, etc.)
Gran variedad de productos (agua, chocolate)
Muchos clientes operan bajo JIT, penalizando $$
incumplimiento en entregas y mala calidad
15
Empresas exitosas
Hewlett Packard - Guadalajara
Delphi - Reynosa
Mabe - Quantum
General Motors – Silao
Ford - Hermosillo
Dell ........
16
Beneficios
Incremento de participación de mercado
ROI y Rentabilidad más alta
Más Vueltas de inventario
Lealtad de clientes por Calidad y servicio
17
18
Propósito
Preparar al participante en los diferentes métodos de
mapeo de proceso para análisis de valor y rediseño
de procesos para hacer las operaciones más ágiles y
esbeltas
Realizar ejercicios prácticos sobre mapeo de procesos
reales y propuesta de mejora
19
Es difícil optimizar un proceso cuando el producto
atraviesa por muchas fronteras funcionales como se
muestra en la figura. Si las relaciones no son claras,
el proceso es lento y caro
Con la gestión de procesos se utiliza un esquema
matricial y de proyectos
Cadena de valor son las actividades que la empresa
debe realizar para diseñar, ordenar, producir y
embarcar productos y servicios al cliente
20
Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)
Ventas y
Mktg.
Ingeniería
Admón.
Finanzas
Operaciones
Recursos
Humanos
Tecnologías
Información
Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Supervisores
Operadores
Entrada
Salida
21
Definición de procesos
¿Qué es un proceso?
Proceso es la organización lógica de personal,
materiales, energía, equipo e información en
actividades diseñadas para producir un resultado
requerido (producto o servicio)
Consta de entradas, actividades y salidas
interdependientes
La retroalimentación puede usarse para rediseñar
productos y procesos y mejorar los resultados del
negocio
22
Indicadores de procesos
Dimensiones de desempeño de procesos:
Efectividad: que tan bien la salida cubre los
requisitos del cliente
Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor
costo
Adaptabilidad: la habilidad para permanecer
efectivo y eficiente a pesar del cambio
23
Procedimiento
Especificación de la
forma en que se realiza
alguna actividad
Eficacia
Capacidad para alcanzar
resultados deseados
ISO 9001:2000
Entradas
PROCESO
Conjunto de actividades
(Incluyendo
recursos)
interrelacionadas o que
interactúan
Salida
PRODUCTO
Eficiencia
Resultados contra
recursos empleados
Actividades de medición
y seguimiento
ISO 9004:2000
24
25
Propietarios y grupos de
interés
El propietario del proceso es el responsable de un
proceso, el líder de proyecto coordina la mejora con
todos los grupos de interés
ACCIONISTAS O
PROPIETARIOS
PROCESOS
INTERNOS DE LA
EMPRESA
CLIENTES
SOCIEDAD
PROVEEDORES
ADMINISTRACIÓN
Y EMPLEADOS
26
Macroprocesos o procesos principales
Procesos derivados de los principales
Diagramas de flujo de actividades
27
Mapeo de la cadena de valor –
Procesos principales
Flujo de materiales desde recepción de materiales
hasta entrega al cliente
Transformación de materias primas en productos
terminados
Flujo de información que soporta el flujo de
materiales y su transformación desde materias
primas a productos terminados
28
Analizar cada elemento de las cadenas de valor en
términos de costo y valor agregado, optimizando
para mejorar la calidad, servicio al cliente y / o
competitividad en precio.
Logística
De salida
Proveedor
Logística
de
entrada
Opera
ciones
Logística
de
salida
Logística
De entrada
Cliente
Actividades primarias
29
Actividades de soporte
Infraestructura
Gestión de recursos humanos
Desarrollo tecnológico
Abastecimiento
Logística
de
Entrada
Margen
Logística Ventas /
Opera Servicio
de
Mercaciones
Salida
dotecnia
INSUMOS
PRODUCTO
Actividades primarias
30
NUEVO MODELO DEL INTERRELACION DE PROCESOS PROPUESTO
R
E
Q
U
E
R
I
M
I
E
N
T
O
S
DESARROLLO
DE
PROVEEDORES
COMPRAS
Receive
Sales
Order
D
E
L
C
L
I
E
N
T
E
Order
Material
Sales and
Marketing
Order /
Request
Receive
Material
Production
Control
Market
Analysis
VENTAS
Quality
Assurance
Purchasing
Order
Entry
Warranty
Human
Resources
Accounting.
Inspect
Material
Inventory
Material
Facilities
INGENIERÍA
Bid /
Tender
Payment
Generat
e
Work
Order
Design
Engineering
DFMEA
Build
Order
Production
Control Plan
Product and
Process Design
Test
Ship
D
E
L
Manufacturing
Engineering
PFMEA
C
L
I
E
N
T
E
Product and Process
Design
Verification and
Validation
Post Sales / Customer
Feedback
The Organization
Main
Process
Support
Processes
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
O
N
C.O.P.S
31
Para poder elaborarlo, se sugiere contestar las siguientes
preguntas:
¿Qué proceso se va ha desarrollar?
¿Quién lo desarrolla?
¿Qué insumos se requieren para desarrollar el proceso?
¿Quién proporciona los insumos?
¿Cuál es el resultado de la ejecución del proceso?
¿A quién se le entrega el producto o servicio resultado
de la ejecución del proceso?
32
Entradas,
Insumos
Procesos y
sistemas
Proveedores
Salidas
Clientes
Retroalimentación
Retroalimentación
Banco de información
33
¿Cuánto, Cuáles
Indicadores,
eficiencia, eficacia
¿Con qué?
Recursos, cap.
ENTRADAS:
INSUMOS,
INFORMACIÓN
¿Con quien?
Personal
involucrado
ACTIVIDADES
SALIDAS:
PRODUCTOS,
INFORMACIÓN
¿Cómo?
Procedimientos
y métodos
34
35
DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADO
Tiempo
Area
Cliente
Necesidad de
Nuevo producto
Hoy
Ficha
tecnica
Cuestionario Tècnico
(Nuevo Formato)
Ventas
Levantamiento de
pedido
Prototipo cuando
aplique
Ingenieria
Adquisiciones
Evaluaciòn de
Factibilidad de
Fabricaciòn
Aprobaciòn de la
ficha tècnica
BOM, ruta de proceso,
(Preliminares)
Emisiòn de la
matriz tècnica
Preliminar de
costos por
Ingenieria
Apoyo en la
evaluaciòn de
factibilidad e
Fabricaciòn
Cotizaciòn formal
Finanzas
2
36
1
37
Símbolos de diagrama de flujo
Proceso
Desición Documento
Datos
Proceso
Predefinido
Preparación Operación Entrada
Manuales
Conector Con. página Display Almacen Terminador 38
Símbolos para Diagramas de Flujo
Iniciar/Detener
Operaciones
(Valor agregado)
Decisión
Inspección /Medición
Transportación
Transmisión
Almacenar
Entrada/Salida
Retraso
Líneas de Flujo
39
Inicio
Paso 1
Paso 2A
Paso 2B
Paso 2C
Paso 3
¿Bueno?
Retrabajo
No
Fin
Sí
40
Mapa de Proceso “Cómo Debe Ser”
Una vez que se identifiquen las soluciones durante la fase de
MEJORA…
Crea el nuevo mapa de proceso.
El nuevo mapa muestra el flujo de trabajo mejorado que
ahora tiene…
- menos pasos
- menos actividades sin valor agregado
Este nuevo mapa muestra el proceso “cómo debe
ser” que “será” una vez que se implementen
todas las soluciones.
41
En él se identifican la secuencia, procedimientos,
insumos
y
especificaciones
para
asegurar
el
cumplimiento de los requerimientos que alimentan al
siguiente subproceso, y cuando así lo requieren los
criterios de aceptación o rechazo de los mismos.
42
PLAN DE CALIDAD DE CONEXION DE NUEVOS SERVICIOS
EQUIPO DE SERVICIO AL CLIENTE
ENTRADA
(DETONANTE DE VALOR)
PROCESO
(NERVIO DEL NEGOCIO)
SALIDA
SYLLABUS PLUS
SOLICITUD DE NUEVO
SUMINISTRO
ELABORACION DE SOLICITUD DE
NUEVO SUMINISTRO
REGISTRO DE SOLICITUD
DARSE DE ALTA EN EL SECTOR
O BLOQUE CORRESPONDIENTE
LINIERO DE
SERVICIO AL
CLIENTE
COMPUTADORA
SISTEMA DE ATENCION
MAESTRA DEL ASSER Y
DISTRIBUIDA (AT&D)
BITACORA DEL SAC
SE RECIBE ORDEN DE TRABAJO
A TERMINAL PORTATIL VIA
MODEM
LINIERO DE
SERVICIO AL
CLIENTE
CONSULTA DE
SOLICITUD (SAC)
R
7.2.2-01
SE EJECUTA TRABAJO?
LINIERO DE
SERVICIO AL
CLIENTE
EJECUTIVO DE
REGISTRO DE SOLICITUD ATENCION
TELEFONICA
SI
NO
SE RECHAZA SOLICITUD
INSTALACIÓN DE SERVICIO
NUEVO
RESPONSABLE
LINIERO DE
ATENCIÓN DE SOLICITUD SERVICIO AL
CLIENTE
CONEXION DE NUEVOS
SUMINISTROS
LINIERO DE
SERVICIO AL
CLIENTE
REGISTRO
O
EVIDENCIA
INDICADORES DE MONITOREO
O INSPECCIÓN
CONSULTA DE
SOLICITUD (SAC)
R
7.2.2.-01
INDICE DE LLAMADAS
ATENDIDAS
CONSULTA DE
SOLICITUD (SAC)
R
7.2.2-01 RECHAZO F
7.2.2-01
CONSULTA DE
SOLICITUD (SAC)
R
7.2.2-01 RECHAZO F
7.2.2-01
TERMINACION DE SOLICITUDES
LINIERO DE
SERVICIO AL
CLIENTE
DARSE DE BAJA DEL SECTOR O
BLOQUE CORRESPONDIENTE
LINIERO DE
SERVICIO AL
CLIENTE
R 7.2.2-01 SAC
(CONSULTA DE
SOLICITUD)
SUPERVISION DEL SERVICIO
LIDER DE
SERVICIO AL
CLIENTE
R- 8.2.4-05 GUIA DE
SUPERVISION
ANALISIS DE INDICADORES
LIDER DE
SERVICIO AL
CLIENTE
COMPROMISOS DE
SERVICIO
NOTAS
CRITERIO DE ACEPTACIÓN
RECURSOS
DOCUMENTOS RELACIONADOS
SAC,
COMPUTADORA
LEY DEL SERVICIO PUBLICO
DE ENERGIA ELECTRICA Y
SU REGLAMENTO,
SYLLABUS INDIVIDUAL
COMPUTADORAS
RADIOS, MODEM Y
TERMINAL PORTATIL
SYLLABUS INDIVIDUAL
SE REVISA DIARIAMTE LOS
PENDIENTES DEL DIA
ANTERIOR
SYLLABUS INDIVIDUAL
SI CUMPLE CON LOS DOCE
LINEAMIENTOS INTERNOS,
PROCEDE LA CONEXIÓN
DEL SERVICIO
SYLLABUS INDIVIDUAL
INDICE DE RECHAZO
CUMPLIMIENTO DE NORMAS
CONSULTA DE
TIEMPO PROMEDIO DE
SOLICITUD (SAC)
R
CONEXIÓN
7.2.2-01
VEHICULO
HERRAMIENTAS Y
MATERIAL
SYLLABUS INDIVIDUAL
SYLLABUS INDIVIDUAL
BITACORA DEL LINIERO
DE SERVICIO AL
CLIENTE
SYLLABUS INDIVIDUAL
BITACORA DEL LINIERO
DE SERVICIO AL
CUMPLIMIENTO DE NORMAS
CLIENTE
SYLLABUS INDIVIDUAL
REVISION DE AREAS DE
ÉXITO
SYLLABUS INDIVIDUAL
METAS CUMPLIDAS
43
Diagrama de Flujo Físico
Muestra distancias y movimientos
Edificio A
Edificio B
44
45
Actividades con valor agregado
Actividades sin valor agregado
46
Visita al consultorio médico
Espera
Espera
47
Esperar al dependiente
15 min.
Pedir artículo
2 min.
Dependiente pregunta por art. 5 min.
Búsqueda de artículo
20 min.
Transporte de artículo
5 min.
Entregar artículo al cliente
2 min.
Inspección por el cliente
5 min.
Elaboración de factura
10 min.
Empaque del artículo
5 min.
Verificación de vigilancia
5 min.
NAV
AV
NAV
NAV
NAV
AV
NAV
NAV
AV
NAV
Sólo el 12% de actividades agregan valor al servicio 48
Beneficios de la mejora de
procesos
Reducción de los costos
Mejora del tiempo de entrega
Mejoras incrementales
Calidad en el servicio
Calidad en el producto
49
50
Propósito
Preparar al participante en el conocimiento y
aplicación de métodos del pensamiento Lean en
áreas de soporte a la manufactura enfocadas a
reducir los desperdicios o Muda
Realizar ejercicios prácticos sobre problemas actuales
en las empresas y establecer propuestas de mejora
51
Contenido
Métodos Lean en Recursos Humanos
Métodos Lean con Proveedores y Transportistas
Métodos Lean con Distribuidores y Clientes
Métodos Lean en Ingeniería
Métodos Lean en Planeación y Control de la
Producción
Métodos Lean en Finanzas e Indicadores de tiempo
52
53
Organización tradicional
Buscar culpables, Burocracia
Prioridad a procedimientos y reglas
Olvido al cliente
Alto desperdicio en tiempo,
materiales, papel, etc.
Poca atención al empleado,
poca seguridad
Comunicación sólo
en sentido vertical
54
Organización para Mfra. Lean
El cliente es la máxima prioridad
Desarrollo de personal multihabilidades
Competitividad y finanzas sanas
Sistemas visuales simples y excelente comunicación
Entrega oportuna y Trabajo en equipos
Ambiente de trabajo seguro y agradable
55
Trabajo en equipo para Mfra. Lean
Team
Gerencial
Costos
Producción R Humanos Materiales Champion
Patrocinadores
Facilitador de
Procesos /
Proyectos
Facilitador de
Mantenimiento /
Proyectos
Facilitador de
Procesos de
Recursos Humanos
56
p. 93
Métodos Lean en RH
Eliminar actividades que no agregan valor
Ampliar alcance de los puestos
Aplanar la organización
Desarrollo de personal multihabilidades
Crear oportunidades de plan de carrera
57
58
Métodos Lean con Proveedores
Abastecimiento de materiales
y servicios de proveedores en
forma rápida, flexible, competitiva y
con alta calidad
59
Cadenas de valor ligadas
Analizar cada elemento de las cadenas de valor en
términos de costo y valor agregado, optimizando
para mejorar la calidad, servicio al cliente y / o
competitividad en precio.
Logística
De salida
Proveedor
Logística
de
entrada
Opera
ciones
Logística
de
salida
Logística
De entrada
Cliente
Actividades primarias
60
Actividades sin valor agregado
Manejo de documentos entre proveedores y
clientes. Proceso de firmas
Viajes muy largos para entregar productos
Búsqueda de insumos por teléfono
Abastecimiento en grandes lotes sin uso inmediato
y tiempos de retrazo en entregas
61
Comunicación B2B
electrónica con Proveedores
Transacciones electrónicas por EDI o XML
(pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x 365)
Acceso por Extranet a bases de datos ERP para
abastecimiento oportuno en lugar de uso (Kanban
electrónico)
Participación en ambientes de Internet (ORM, Market
Places, Portales)
62
Papel de la TIC
Subproveedores
2° Nivel
SCM
Proveedores
Primer Nivel
Distribuidores y
Minoristas
EDI XML B2C
Web eCRM Call
Center
EDI XML
Administración
Red de
Valor Agregado
VAN B2B
de recursos
Intranet ERP
Mfra. Distrib.
MRP II Web
eCRM B2C
Call Center
Internet
Web
Teléfono
Cliente
63
Métodos Lean y Cadena de valor ampliada
(SCM):
Información para compromisos de entrega
(Listerine)
Seguimiento de disponibilidad de materiales y
servicios, manufactura, etc. para entrega del
producto correcto, en el momento y lugar que desea
el cliente
Seguimiento de Compras y embarques
64
Negociaciones con
proveedores Lean
Puntos de acuerdo relativamente relajados:
Expectativas de flexibilidad para:
Cantidades, de acuerdo a tasas de producción sobre un
cierto horizonte MRP II
Programas, Precios, Cambios en especificaciones
Puntos de acuerdo relativamente estrictos:
Calidad y Tiempo de entrega, Empaque y
Etiquetado, Mecanismos de disparo Kanban,
Tiempo de ciclo
65
Métodos Lean con
proveedores
Eliminar actividades que no agreguen valor
Entregas en pequeñas cantidades frecuentes, uso de
contenedores estándar y reciclables
Negociaciones de largo plazo
Reducir base de proveedores, de preferencia locales
Proveedores con respuesta rápida (Kanban) y bajo
nivel de defectos.
Dar Reconocimientos.
66
Métodos Lean con Transportistas
Transacciones electrónicas por EDI o XML
(pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x 365)
Comunicación por Wireless (WAP) y localizacion
por GPS, seguimiento de enbarques por Internet
Métodos óptimos de transporte, contenedores
reciclables, protección de productos
67
Métodos Lean con Transportistas
Evitar daño y reducir costos de transporte
Métodos que minimizan costos y maximizan
rapidez
Recolección en camionetas - Proveedores cercanos
Rutas de camiones - Proveedores lejanos
Transportes especiales
Recolección combinada
Transportistas externos
68
Métodos Lean con transportistas
Minimizar el movimiento dentro de la planta
Reducir las actividades que no agregan valor
Reducir el número de transportistas
Contenedores reutilizables
Reducir material de empaque y áreas relativas
Incluir costos de transportes en las decisiones
de compra
Minimizar el tiempo de ciclo del transporte
69
70
Métodos Lean con
distribuidores y mayoristas
Estructura de la Organización más plana con
Empowerment en unidades de negocio
Transacciones electrónicas B2B por medio de EDI,
XML, etc.
Acceso a Extranet – ERP / MRP II para consulta de
inventarios y seguimiento de pedidos
71
Métodos Lean Sigma con
clientes
Empowerment al cliente por medio de páginas
Web (catálogos, existencias, precios), motores de
búsqueda
Compras o demostraciones automatizadas por
Web (libros, CDs, cocinas, refrigeradores intel.)
Atención automatizada por Call Centers
72
Métodos Lean con clientes:
e-CRM para servicios personalizados
Determinación de perfiles de clientes por Web o a
través de la inf. de bases de datos
Promociones personalizadas 1 a 1 (viajes, libros)
Optimización de operaciones por grupos de clientes
o por cliente (VISA)
73
74
Desarrollo de nuevos
productos
Producción masiva a la medida
La habilidad de hacer exactamente lo que el
cliente quiere, extraordinariamente rápido, sin
crear cargas excesivas en manufactura
Rapidez de respuesta al mercado
Proceso Lean de ingeniería de desarrollo de
nuevos productos para el mercado
Planeación avanzada de la calidad con equipos
multidisciplinarios
75
Actividades no Lean
en Ingeniería
No incluír a los proveedores en el proceso de
diseño
No incluír a manufactura y otras áreas en el
proceso de diseño
Proceso de pruebas
Retrasos en las actividades de Ingeniería
76
Métodos Lean en Ingeniería
Eliminar actividades que no agregan valor
Mínimo tiempo de lanzamiento de productos con
equipos multidisciplinarios (APQP, partes comunes)
Especificaciones según capacidad de proceso
Programa de estandarización de partes
Uso de tecnologías CAD, CAM, CAE
Diseños robustos y a prueba de error
77
78
Apoyo del sistema MRP II
Pronósticos, Plan Maestro y Capacidad planta
Administración de inventarios
Explosión de materiales (MRP I) y Compras
Plan maestro de producción y órdenes de mfra.
Control de piso de Manufactura por lotes, repetitiva y
JIT
Interfase con servidores Web y EDI
79
Apoyo del sistema MRP II
“Backflushing” es una transacción sencilla
que reconoce la terminación de un producto
después del paso final, no se hacen
transacciones intermedias.
El MRP II se utiliza para informar al proveedor
y preparar herramentales y subensambles, a
través del programa de producción planeado
80
Apoyo de los sistemas ERP (SAP)
Información financiera
Información ejecutiva
Recursos humanos – comunicación, planeación,
reclutamiento, capacitación
Trabajo colaborativo en grupos autodirigidos y de
proyecto
81
Métodos Lean en la
Administración de producción
Almacenamiento de partes o entregas cercanas al
lugar de uso (kanban)
C.P., C.C. Y C.I. con personal que agrega valor
Hacer sólo lo que se está vendiendo
Nivelar los programas de producción
Minimizar los inventarios en proceso WIPs
82
83
Métodos Lean en Finanzas
Cambio de un enfoque de departamento a un
enfoque de proceso
La empresa hace dinero en los procesos no
en los departamentos
Es muy importante el “Throughput” o rapidez
de transformación de insumos en facturación
84
Indicadores para
Manufactura Lean
p. 146
¿Qué se medía antes de ML, que es importante
ahora y como se puede medir?
Indicadores en los diferentes procesos y áreas:
Competitivos
Predictibilidad
Tiempo de ciclo
Gestión de activos
Indicadores de calidad
85
86
Propósito
Preparar al participante en la aplicación de métodos
Lean para reducir el tiempo de ciclo de lanzamiento
de nuevos productos y establecer la importancia de
las fuentes de falla o error para toma de acciones
preventivas con métodos A Prueba de Error (Poka
Yokes) y Control Estadístico del Proceso enfocados a
reducir los errores humanos y lograr niveles de
calidad en ppm
Realizar ejercicios prácticos sobre problemas actuales
en las empresas y establecer propuestas de mejora
87
Contenido
Despliegue de la Función de Calidad (QFD) y Matriz
de Causa Efecto
Planeación Avanzada de la Calidad (APQP)
Análisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF)
Poka Yokes o A Prueba de Error
Métodos Estadísticos para la Calidad
Plan de Control
88
Identificación de los requerimientos
Del cliente antes del lanzamiento
de nuevos productos
89
Voz del cliente
Identificación de clientes internos y externos
Colección de datos del cliente
Análisis de datos del cliente
en segmentos, de consumo e industriales
Determinación de requerimientos críticos del
cliente (CTQ´s)
90
Escuchar su voz de forma
reactiva
La información llega a
la empresa se tome o
no acción
Quejas, devoluciones,
garantías, descuentos
Con este se inicia
91
Escuchar su voz de forma
proactiva
Se busca la
información con el
cliente
Investigación de
mercados,
entrevistas a
clientes, encuestas
Identificar las
caract. Importantes
para el cliente
92
Despliegue de la función de
calidad – QFD
El QFD proporciona un método gráfico para
expresar las relaciones entre los requerimientos
del cliente y las características de diseño, forma la
matriz principal
El QFD permite organizar los datos de
requerimientos y expectativas del cliente en una
forma matricial denominada la casa de la calidad.
Proceso muy lento (toma meses)
93
Peso normalizado
Peso Ponderado
punto de venta
Dificultad para lograr la meta
Meta
Relación de mejoramiento
Números de Prioridad
Especs. de la empresa
Especs. de la competencia
Meta de la empresa
% Relativo Nums. De Prioridad
Desempeño de la competencia.
Relaciones
entre las necesidades
del cliente y las caract.
de diseño del producto
Desempeño actual
Necesidades
del cliente
Características de diseño
del producto
Importancia para el cliente
Correlaciones
Técnicas
Esto da como resultado la identificación de las especificaciones
críticas de diseño del producto de acuerdo a la prioridad
94
Matriz de Causa y Efecto
QFD abreviado (Quality Function Deployment) para
enfatizar la importancia de los requerimientos del
cliente.
Relaciona las entradas claves a los CTQs y el
diagrama de flujo del proceso como su principal
fuente.
Los CTQs se clasifican de acuerdo a la importancia
que le da el cliente
95
Ejemplo - Pareto de operaciones clave
Lista para el
Pareto
3
4
5
6
7
8
9
Resistencia
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Salidas o CTQ’s
Entradas
del Proceso
Ensamble A
Operación B
Ensamble C
1
2
3
5 Ensamble D
10 Ensamble E
9 Prueba Final
11
13
15
12
14
4
7
8
6
10
11
12
13
14
Requisito
2
Requisito
1
Requisito
8
Requisito
9
Requisito
10
Tierra
Rango de
Importancia
al Ciente
Corto
Causa y Efecto
Matriz
Ordenando los
números
resultantes se
observa que:
Total
10
9
10
6
4
4
10
10
6
7
8
0
9
9
8
6
7
8
262
252
218
171
168
104
El ensamble A,
Operación B y
Ensamble de C
son importantes.
Ahora se evalúan
los planes de
control para sus
variables clave
(KPIV’s)
96
Pensamiento Lean aplicado al
Lanzamiento de nuevos productos
97
CICLO DE PLANEACION DE CALIDAD DEL PRODUCTO
RETROALIMENTACION
DE LA EVALUACION Y
ACCION CORRECTIVA
VALIDACION DE
PLANEAR Y
PRODUCTO Y
DEFINIR
PROCESO
DISEÑO Y DESARROLLO
DEL PRODUCTO
DISEÑO Y DESARROLLO
DEL PROCESO
98
Planeacion avanzada de calidad
Método estructurado que define y establece los
pasos necesarios para asegurar que un producto
satisfaga al cliente.
Su meta es facilitar la comunicación con todos los
involucrados para asegurar que todos los pasos
requeridos se completen a tiempo.
99
PROGRAMA DE PLANEACIÓN DE LA CALIDAD
INICIACION \ APROBACION
DEL CONCEPTO
APROBACION DEL
PROGRAMA
PROTOTIPO
PILOTO
LANZAMIENTO
PLANEACION
DISEÑO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO
PLANEACION
DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO
VALIDACION DE PRODUCTO Y DEL PROCESO
PRODUCCION
RETROALIMENTACION DE EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA
100
Etapas de la planeación
avanzada de la calidad
1.
Planeación y definición del producto
2.
Diseño y desarrollo del producto
3.
S: Mapa y Layout de proceso, AMEFP, documentación
Validación del producto y proceso
5.
S: AMEFD, especificaciones, dibujos, prototipos
Diseño y desarrollo del proceso
4.
E: Voz del cliente, Benchmarking, experiencias
S: Objetivos de diseño y calidad, estructura preliminar
S: Corridas piloto, capacidad de proceso, calidad al cliente
Retroalimentación y acción correctiva
101
102
¿ Qué es el AMEF?
El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un
grupo sistematizado de actividades para:
Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos.
Identificar acciones que reduzcan o eliminen las
probabilidades de falla.
Documentar los hallazgos del análisis.
103
DEFINICIONES
Modo de Falla
- La forma en que un producto o proceso puede fallar para
cumplir con las especificaciones.
- Normalmente se asocia con un Defecto o falla.
ejemplos:
Diseño
Proceso
roto
Flojo
fracturado de mayor tamaño
Flojo equivocado
104
Efecto
- El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se
previene ni corrige.
- El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado.
Ejemplos:
Diseño
Proceso
ruidoso
Deterioro prematuro
operación errática Claridad insuficiente
Causa
- Una deficiencia que genera el Modo de Falla.
- Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con
variables de Entrada Claves
Ejemplos:
Diseño
material incorrecto
Proceso
.
error en ensamble
demasiado esfuerzo
no cumple las
especificaciones
105
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Diseño
Componente ______________________
Responsable del Diseño ____________
AMEF Número _________________
Ensamble ________________
Pagina _______de _______
Preparó _______________
Equipo de Trabajo ___________
FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Resultados de Acción
Modo
Efecto (s)
Artículo / Potencial Potencial
Función de Falla
(es)
de falla
S
e
v
.
C
Causa(s)
l
Potencial(es) /
a
Mecanismos
s
de la falla
e
O Controles Controles de
c de Diseño
Diseño
c Actuales
Actuales
u Prevención Detección
r
D
e R Acción (es) Responsable
t P Recomenda y fecha objetivo
da (s)
de Terminación
e N
c
Acciones
Tomadas
S O D R
e c e P
v c t N
106
Determine Efecto(s)
Potencial(es) de falla
• Efectos Locales
– Efectos en el Area Local
– Impactos Inmediatos
• Efectos Mayores Subsecuentes
– Entre Efectos Locales y Usuario Final
• Efectos Finales
– Efecto en el Usuario Final del producto
107
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Diseño / Proceso
Componente ______________________
Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________
Ensamble ________________
Preparó _______________
Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________
FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______
Resultados de Acción
Función
de
Artículo
Factura
incorrecta
Efecto (s)
Modos de Falla
Potencial (es)
Potenciales
de falla
Datos
incorrectos
S
e
v
.
O
Causa(s)
c
Potencial(es)
Controles de
c
de los Mecanismos
Diseño Actual
u
de falla
r
D
e
t
e
c
R
P
N
Acción
Sugerida
Responsable
y fecha límite
de Terminación
Acción
Adoptada
S O D R
e c e P
v c t N
LOCAL:
Rehacer
la factura
Riesgo = Severidad x
Ocurrencia x Detección
MAXIMO PROXIMO
Contabilidad
erronea
CON CLIENTE
Molestia
Insatisfacción
7
3
5
105
Causas probables a
atacar primero
108
Planear Acciones
Requeridas para todos los CTQs
Listar todas las acciones sugeridas, qué persona es
la responsable y fecha de terminación.
Describir la acción adoptada y sus resultados.
Recalcular número de prioridad de riesgo .
Reducir el riesgo general del diseño
109
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Diseño
Componente ______________________
Responsable del Diseño ____________
AMEF Número _________________
Ensamble ________________
Pagina _______de _______
Preparó _______________
Equipo de Trabajo ___________
FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Resultados de Acción
C
Modo
Efecto (s) S
Causa(s)
l
Artículo / Potencial Potencial e
Potencial(es) /
a
Función de Falla
(es)
v
Mecanismos
s
de falla
.
de la falla
e
Abertura deLa aberturaLOCAL:
engrane no es
Daño a sensor
proporciona
s uficiente de velocidad y
claro de
engrane
aire entre
dientes
MAXIMO PROXIMO
Falla en eje
O Controles Controles de
c de Diseño
Diseño
c Actuales
Actuales
u Prevención Detección
r
D
e
t
e
c
3
5 105
R
P
N
Acción (es) Responsable
Recomenda y fecha objetivo
da (s)
de Terminación
Acciones
Tomadas
S O D R
e c e P
v c t N
CON CLIENTE
Equipo
parado
7
Usar RPN para identificar
acciones futuras. Una vez
que se lleva a cabo la
acción, recalcular el RPN.
110
“Es bueno hacer las cosas bien la primera vez.
Es aún mejor hacer que sea imposible hacerlas mal
desde la primera vez.”
111
Poka Yoke o A Prueba de Error
• Hacer que sea imposible el cometer errores
• En Japón: Poka - Yoke de Shigeo Shingo
Yokeru (evitar) Poka (errores inadvertidos)
• Una técnica para eliminar los errores humanos y de
operación
• Técnicas simples y efectivas para eliminar o al menos
reducir los defectos y los errores que los producen para
alcanzar calidad cero defectos
• Mecanismo usado para evitar la ocurrencia de defectos o
errores
112
Oportunidades para error
113
Causas de los errores
• Procedimientos incorrectos
• Variación excesiva en el proceso y Materias primas
• Dispositivos de medición inexactos
• Procesos no claros o no documentados
• Especificaciones o procedimientos no claras
• Errores humanos mal intencionados
• Cansancio, distracción, etc.
• Falla de memoria o confianza
114
Diferentes tipos de Errores
ERRORES
Acción
Intencional
Acción No
Intencional
Tipos de Error Básicos
Violación
Equivocación
Olvido
En las reglas
• No se siguen
• Aplicación equivocada
En el conocimiento
• Diferentes formas
A la Rutina
• A la excepciones
• Actos de sabotaje
•
Distracción
Falta de atención
• Omisión
• En el Orden
• En el tiempo
Fallas en la memoria
• Omisión de planes
• Intenciones olvidadas
Fuente: Human Error (Errores Humanos), James Reason, 1990 Cambridge Univ. Press
115
Detección de Errores
Enfoque tradicional . . .
RETROALIMENTACIÓN
Paso 1
Paso 2
Paso 3
Paso 4
Inspección
A Prueba de Errores proporciona retroalimentación inmediata, de tal forma
que se pueden tomar acciones
RETROALIMENTACIÓN
Paso 1
RETROALIMENTACIÓN
Paso 2
Paso 3
RETROALIMENTACIÓN
Paso 4
116
Técnicas Poka Yoke - A Prueba de Errores
Técnica
CESE O
SUSPENSIÓN
DE ACTIVIDADES
CONTROL
ADVERTENCIA
Predicción
Detección
Cuando un error está
por ocurrir
Cuando un error o defecto
ya ha ocurrido
Los errores son
imposibles
Cuando algo está a
punto de fallar
Los artículos defectuosos
no pueden moverse a la
siguiente operación
Inmediatamente cuando
algo está fallando
117
Funciones básicas de un Poka Yoke
Paro (Tipo A):
Cuando ocurren anormalidades mayores, evitan
cierre de la máquina, interrumpen la operación.
En algunos casos el operador tiene disponibles
interruptores que paran el proceso total, si detecta
errores mayores
118
Cese o Suspensión de Actividades:
Prevención y Detección
Prevención:
Algunas cámaras no funcionan cuando
no hay luz suficiente para tomar fotos
Detección:
Algunas lavadoras de ropa, se apagan
cuando se sobrecalientan
119
Ejemplos de Poka Yokes
Contactos eléctricos a prueba de errores,
para asegurar una polaridad apropiada.
Pasadores Guía
Cada guía tiene su propio pasador guía único.
120
Funciones básicas de un Poka Yoke
Advertencia (Tipo B):
Cuando ocurren anormalidades menores. Indican
con luces o alarmas para llamar la atención del
personal.
Es necesario regular intensidad, tono y volumen.
Los defectos continúan ocurriendo hasta que se
atienden. Algunos separan el producto defectuoso.
121
Advertencia: Prevención y Detección
Prevención:
Muchos autos tienen un sistema de alarma para alertar al
conductor de que no se ha abrochado el cinturón de
seguridad.
Detección:
Los detectores de humo alertan cuando se detecta
humo y es posible que se haya iniciado un fuego.
122
Mecanismos de detección usados en Poka
Yokes o A Prueba de Error
• Métodos de contacto (microswithches)
• Métodos sin contacto (sensores)
• Métodos de valor fijo de movimientos (contadores)
• Métodos de movimientos predeterminados
123
124
Cuando no se pueda realizar A Prueba de Errores
• Use colores y códigos de color
Vouchers de tarjeta de crédito (el cliente retiene la
copia amarilla, el comerciante la blanca)
• Use formas
Guarde diferentes tipos de partes en diferentes
recipientes de moldes
125
Cuando no se pueda realizar A Prueba de Errores
• Autodetección
Revisión de ortografía en la computadora
• Haga que sea más fácil hacer bien las cosas
Listas de verificación
Formatos efectivos para recopilación de datos
Símbolos
126
Jerarquía en la Prueba de Error
Diseño
Eliminar la posibilidad de
errores
Hacer obvio que un error
1
2
ocurrirá
INSPECCION
Hacer obvio que un error ha
ocurrido
3
127
Metodología de desarrollo de Poka Yokes
1.Describir el defecto
Mostrar la tasa de defectos; Formar un equipo de
trabajo
2. Identificar el lugar donde:
Se descubren los defectos; Se producen los defectos
3. Detalle de los procedimientos y estándares de la
operación donde se producen los defectos
128
Metodología de desarrollo de Poka Yokes
4. Identificar los errores o desviaciones de los
estándares en la operación donde se producen los
defectos
5. Identificar las condiciones donde se ocurren los
defectos (investigar)
6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido
para prevenir el error o defecto
7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke
129
Proceso de A Prueba de Error
Hacer un AMEF de
proceso para
Manufactura
Identificar todos los
errores potenciales
Rediseñar para
eliminar la posibilidad
de error
o
Rediseñar para hacer
obvio que ocurrirá un
error
Identificar
características de
diseño que pueden
eliminar el error
1
2
o
3
Rediseñar para hacer
Revisar el diseño para
detectar errores
potenciales en
Manufactura y
Ensamble
obvio que ha ocurrido
un error
130
Minimización de fallas
y prevención de defectos
131
Histograma de Frecuencia
Media
TAMAÑO
TAMAÑO
TAMAÑO
M
E
D
I
C
I
O
N
E
S
En un proceso estable las mediciones se distribuyen normalmente, a la
derecha y a la izquierda de la media adoptando la forma de una
campana.
M
E
D
I
C
I
O
N
E
S
TAMAÑO
TAMAÑO
132
Histograma de Frecuencia
• Permite ver la distribución de la frecuencia con la que ocurren las
cosas en los procesos de manufactura y administrativos.
•La variabilidad del proceso se representa por el ancho del histograma, se
mide en desviaciones estándar o , ± 3 cubre el 99.73%.
LIE
LSE
DEFINICION
Un Histograma es la organización de un número de datos
muestra que nos permite visualizar al proceso de manera
objetiva.
133
La Distribución Normal Estándar
La desviación estándar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexión de la
curva normal
X
x-3
x-2
x-
x
x+
x+2
x+3
z
-3
-2
-1
0
1
2
3
134
Características de la Distribución Normal
68%
34% 34%
+1s
95%
+2s
99.73%
+3s
135
El valor de Z
Determina el número de desviaciones estándar
entre algún valor x y la media de la población, mu
Donde sigma es la desviación estándar de la
población.
En Excel usar Fx, ESTADISTICAS, NORMALIZACIÓN,
para calcular el valor de Z
z= x-m
136
Área bajo la curva normal
¿Que porcentaje de las baterías se espera que duren 80 horas
o menos?
Z = (x-mu) / s
Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42
P(Z) = distr.norm.estand(-1.42) = 7.78%
80
-1.42
85.36
0
137
Control, Capacidad y
centrado del proceso
Existen tres condiciones estadísticas que un
proceso debe satisfacer: Control, Capacidad y
Centrado.
Si los datos forman una distribución normal, están
estadísticamente bajo control.
Ahora determinaríamos si el proceso es capaz y si
está centrado.
138
Control Estadístico del Proceso
El Control estadístico del proceso permite identificar
situaciones anormales en el proceso y tomar
acciones, no previene defectos en el 100% de los
productos
Las cartas de control : Permiten diferenciar la
Variabilidad normal del proceso (del sistema) y la
Variabilidad por causas asignables ( Fuera de LCS o
LCI o patrones anormales – causados por las 5
M’s)
139
Métodos de Calidad para
Manufactura Lean – C.E.P.
15
LCS
Promedio
LCI
Perfil
10
5
0
4-35
140
LEAN
MANUFACTURING
Patrones de anormalidad
en la carta de control
“Escuche la Voz del Proceso”
M
E
D
I
D
A
S
C
A
L
I
D
A
D
Región de control,
captura la variación
natural del proceso
original
LSC
LIC
Tendencia del proceso
Causa Especial
El proceso ha cambiado
identifcada
TIEMPO
141
Teoría del camión y el túnel
•El túnel tiene 9' de ancho (especificación). El camión tiene 10’ y el chofer es perfecto
(variación del proceso). ¿Pasará el camión? NO, la variabilidad del proceso es mayor
que la especificación.
•Centrado es cuando la el promedio del proceso está alineado al centro de la
especificación. Si el camión tiene 8 pies de ancho ¿pasará el camión?, Si. Si
el chofer puede mantener el centro del camión en el centro del túnel.Pero si
el chofer tiene sueño y no puede mantener centrado el camión podría chocar
con las paredes del túnel.
Ancho 9´
Nigel´s Trucking Co.
142
Desviación Estándar del proceso
= R
d2
Donde,
= Desviación estándar de la población
d2 = Factor en base al tamaño del subgrupo en carta X – R
NOTA: En una carta por individuales, d2 se toma para n = 2 y
RangoMedio=Suma rangos / (n -1)
143
Capacidad del proceso:
Fracción defectiva
Los valores de Z inferior y Z superior se calculan de acuerdo a
las fórmulas siguientes:
Zi
=
LIE - promedio del proceso
Zs
Desviación Estandar
=
LSE - Promedio del proceso
Desviación Estandar
La fracción defectiva se calcula con las tablas de distribución normal
P(Zi) = Área en tabla (-Z)
P(Zs) = 1 – Área corresp. a Zs en tabla (+Z)
Fracción defectiva = P(Zi) + P(Zs)
144
Cálculo de la capacidad del proceso
Habilidad o capacidad potencial
Cp = (LSE - LIE )/6
Debe ser 1
para tener el potencial de
cumplir con especificaciones (LIE, LSE)
Habilidad o capacidad real
Cpk = Menor | ZI y ZS |/3
El Cpk debe ser 1 para que el
proceso cumpla especificaciones
145
Capacidad del proceso
en base a la carta X - R
De una carta de control X - R (con subgrupo n = 5) se obtuvo lo
siguiente, después de que el proceso se estabilizó quedando sólo con
causas comunes:
Xmedia de medias = 264.06
Rmedio = 77.3
Por tanto estimando los parámetros del proceso se tiene:
m = X media de medias
33.23
= Rmedio / d2 =77.3 / 2.326 =
[ d2 para n = 5 tiene el valor 2.326]
Si el límite de especificación es: LIE = 200.
El Cpk = (200 - 264.06) / (77.3) (3) = 0.64 por tanto el proceso no
cumple con las especificaciones
146
147
CONTROL PLAN
of
Page
Prototype
Pre- launc h
Produc tion
Key Contac /Phone
Date (Orig.)
Date (Rev.)
Core Team
Customer Engineering Approval/Date (if Req'd.)
Supplier/Plant Approval/Date
Customer Quality Approval/Date (if Req'd.)
Other Approval/Date (if Req'd.)
Other Approval/Date (if Req'd.)
Control Plan Number
Part Number/Latest Change Level
Part Name/Desc ription
Supplier/Plant
Supplier Code
Part /
Proc ess Name /
Mac hine, Devic e,
Proc ess
Operation
Jig, Tools
Number
Desc ription
For Mfg.
Charac teristic s
Spec ial
Methods
Char.
No.
Produc t
Proc ess
Class.
Produc t/Proc ess
Evaluation/
Spec ific ation/
Measurement
Toleranc e
Tec hnique
Sample
Size
Control Method
Reac tion Plan
Freq.
Todas las áreas
- Todas las Operaciones
- Todas las Máquinas
-
Hoja de Instrucción
No de Producto
Nombre del producto
Caracteristica
Descripción
-
Una Máquina
Un área
Para los Operadores
Operaciones Limitadas
Especificación
& Tolerancia
Dibujo No.
Nivel
Criterio
Operación No.
Instrumento
Maquína
Tamaño Frecuenc. Método de
d´muestra
Registro
Elaboró
calidad
Aprobó
Plan de Reacción
Ayuda Visual
Operador
Instrucciones:
Distribución
148
Plan de Control
¿Cómo se elabora?.
Planos / Dibujos
Procedimientos
Matriz C-E
Diagrama
de Flujo
Plan de Control
AMEF.
R&R
149
PLAN DE CONTROL
de
Pag.
Prototipo
Pre-lanzamiento
Produccion
Contacto clave/Teléfono
Fecha (Orig.)
Fecha (Rev.)
No. De parte / Revisión
Equipo de trabajo
Aprobación de ingeniería del cliente (si es requerido)
Descripción del producto
Fecha de aprobación
Aprobación de calidad del cliente (si es requerido)
Otras aprobaciones
Fecha de otras aprobaciones
No. De Plan de Control
Planta
Código del proveedor
No. Parte /
Descripción de
Máquina o
Proceso
la operación o
equipo de
proceso
manufactura
Características
Clase
Métodos
especial
No.
Producto
Proceso
de caract.
Especificaciones del
Técnicas de
producto o
medición y
proceso
evaluación
Muestra
Tamaño
Frecuencia
Método de
Plan de reacción
control
150
Hoja de Instrucción
No de PARTE
Nombre de la parte
Caracteristica
Descripción
Especificación
& Tolerancia
Dibujo No.
Nivel
Criterio
Operación No.
Instrumento
Maquína
Tamaño Frecuenc. Método de
d´muestra
Registro
Elaboró
Aprobó
Plan de Reacción
Ayuda Visual
Operador
Operador
Operador
Instrucciones:
Distribución
151
152
Propósito
Establecer los métodos de manufactura Lean
enfocados a minimizar el uso de recursos para la
manufactura y aumentar la flexibilidad Y agilidad
de respuesta ante requerimientos cambiantes de
clientes
Hacer ejercicios prácticos sobre los temas
153
Operaciones Lean
Respuesta rápida y con la mínima
variabilidad y errores en los
productos y servicios
proporcionados
154
Elementos de Manufactura Lean
Equipos Kaizen
Orden y Limpieza - 5S’s
Administración visual
Trabajo estandarizado
Preparaciones y ajustes rápidos - SMED
Mantenimiento productivo total – TPM
Calidad cero defectos – Poka Yokes
155
Elementos de Manufactura Lean
Fabricación Justo a Tiempo – JIT
Gestión de restricciones
Celdas de manufactura
Kanban
156
157
Actividades no Lean
en Manufactura
Filas de espera
Movimientos de materiales
Preparación de equipos y ajustes
Inspecciones
Almacenamientos
Proceso de firmas
Exceso de transacciones en proceso
Exceso de manejo de materiales ........
158
159
160
Utilizan el ciclo de mejora, PHVA
ACTUAR
VERIFICAR
A
P
c
D
HACER
161
El procedimiento Kaizen (1-5 D)
1. Observar el proceso actual y el tiempo que
toman las operaciones
2. Analizar el proceso actual
3. Generar ideas para eliminar desperdicios e
implementar una nueva secuencia de trabajo.
- Herramientas de análisis de problemas.
- Revisar el plan y la nueva secuencia de trabajo
162
El procedimiento Kaizen
4. Implementar un plan revisado
5. El supervisor / operador verifican la secuencia del
trabajo:
- Correr una producción completa y validar
6. Documentar la nueva operación estándar
7. Repetir el Ciclo
163
Ejemplo de proyecto Kaizen
164
Pasos del Kaizen
Definición del problema, alcance y metas
Formar y capacitar al equipo Kaizen
Colectar datos: tiempos, takt time, trabajo estandarizado
Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos
Identificar prioridades
Probar las ideas
Verificar resultados
Modificar el Lay Out
Revisar y actualizar los estándares de trabajo
Revisar planes de acción y revisar prioridades
Reportar a la administración
Implementar
Reconocer al equipo
Seguimiento: Plan de acción, aceptación del cambio, lay out
Hacer que el Kaizen sea una forma de vida
Medir el desempeño del Kaizen
165
166
Las 5S´s
Es una metodología enfocada a lograr
orden y la limpieza en todas las áreas de la
empresa (oficinas, fábrica, almacén, etc.)
Creando una disciplina que a la larga se
convierta en cultura y en práctica común.
167
Beneficios al aplicar las 5S´s
Los “Ocho ceros”
1. Desperdicios
2. Accidentes
0
3. Tiempos Muertos
4. Defectos
5. Desperdicio en cambios
6. Retrasos
7. Insatisfacciones de Clientes
8. Pérdidas ($$$)
168
Visión General de las 5S´s
1.
ORGANIZACIÓN
2.
ORDEN
5
.
DISCIPLINA
4
.
ESTANDARIZACION
3
.
LIMPIEZA
169
170
Mfra. Lean para ahorro de
espacio y tiempo, las 5S’s
Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke
Seiri = Organización
Deshacerse de todo lo innecesario del área de trabajo,
si hay duda usar Tarjetas Rojas, ahorrar espacio
Seiton = Orden
Tener las cosas en el lugar o distribución correcta,
visualmente bien distribuidas e identificadas,
ahorrar tiempo de búsqueda. Contornos, pintura,
colores.
171
Mfra. Lean para ahorro de
espacio y tiempo, las 5S’s
Seiso = Limpieza
Crear un espacio de trabajo impecable, ahorrar
espacio y elevar la moral y la imagen
Seiketsu = Estandarización
Establecer los procedimientos para mantener las tres
S’s anteriores. Administración visual, usar colores
claros, plantas, etc.
Shitsuke = Disciplina
Crear disciplina (repetición de la práctica)
172
Resistencia al cambio, se escucha:
• ¿Para qué limpiar si se ensucia de nuevo?
• Ya tenemos organización y orden
• Hay mucho trabajo como para perder el tiempo con
estas modas japonesas, no aumenta la producción.
Para vencer la resistencia:
• Involucrar al personal y predicar con el ejemplo
173
Seiri, la primera S:
Seleccionar/Organizar
Distinguir entre lo que es
Necesario y lo que no lo es
174
Seiri, la primera S:
Seleccionar/Organizar
1. SELECCIONAR
* Sólo lo que se
necesita,
* en la cantidad que se
necesita, y
* sólo cuando se
necesita.
2. ORGANIZAR
* Es dejar sólo lo
estrictamente necesario
para las operaciones
normales de producción
o de oficinas.
175
Seiri, la primera S:
Seleccionar/Organizar
Nombre:
Fecha:
Localización:
Razón de etiqueta roja:
Deshacerse de todo lo innecesario del área de
trabajo, en caso de duda:
• Asignar un área especial para colocación de estos
materiales y equipos
• Colocarles una etiqueta roja y llevarlos a esta área
haciendo una relación
• Periódicamente revisar el uso futuro o actual de lo
que se almacena en el área de tarjetas rojas y tomar
decisiones
176
Implementando las 5S’s
177
La cruzada de la organización
Necesidad Frecuencia de uso de las
cosas:
Baja
Media
Alta
Sin uso en años
Uso entre 6-12 meses
Uso entre 2-6 meses
Uso mayor a 1 vez al mes
Uso mayor a 1 vez por
semana
Cosas usadas diario
Guardar en:
Deshacerse de ellas
Guardar a distancia
Guardarlas en un
lugar central en el
área de trabajo
Guardar cerca del
área de trabajo o
llevarlas consigo
178
Guardar las cosas Necesarias
Frecuencia de uso de las
cosas:
Guardar en:
Uso frecuente
Uso constante
Uso esporádico
Archivos
Tenerlas al alcance
Localizarlas para
facil alcance y regreso
en donde deben ir
Regresarlas a donde
pertenecen, pizarra
con siluetas, colores,
códigos, etc.
Número y color para
el archivero y orden
179
Identificar lo innecesario
• Detrás de lockers y muebles, sobre racks
• En los Pisos, pasillos, almacenes, escaleras,
pasajes
• Avisos obsoletos en Pizarrones, bardas o cercas
• Equipo y letreros de seguridad
• Evitar excesos y fugas de materiales y líquidos
180
Seiton, la segunda S:
Orden
Un lugar para cada cosa y cada cosa en
su lugar para: Ahorrar espacio, tiempo de
búsqueda y Facilitar la administración visual
181
Etiquetar o señalizar, apoyos
para la Administración visual.
Ejemplos de Orden:
* Etiquetar las carpetas (sin docs. innecesarios).
* Etiquetar espacios de almacenaje para que cada cosa este
en su lugar y haya lugar para cada cosa.
* Identificar con siluetas las herramientas y muebles
El estándar para localizar artículos, papeles,
refacciones, etc., una vez aplicadas las 5S´s
es de menos de 30 segundos.
182
¿Cómo ordenar?
La distribución de planta
• Marcar pasillos y donde deben ir las cosas
Pasillo
Antes
Después
183
¿Cómo ordenar?
Los materiales en el piso
• Estantes, mesas y carros de altura ajustable
Recoger cosas del piso, cansa y es peligroso
Antes
Después
184
Ordenar
• Las herramientas
• Eliminar su necesidad y estandarizar
• Almacenar cerca las más usadas
• Los materiales
• Cuadros Kanban
• FIFO y almacenamiento contingente
• Los aceites
• Los equipos de medición
• Los letreros y avisos
185
Seiso, la tercera S:
Limpieza
Mantener el área de trabajo
impecable y libre de toda suciedad
186
Beneficios de la Limpieza
• Aumenta la moral del personal y su eficiencia
• Los defectos se vuelven obvios
• Los riesgos de los accidentes disminuyen
• Mejoran las condiciones de las maquinarias
• Se minimiza la probabilidad de revolver producto
• Podemos luchar por tener un ambiente limpio
La Limpieza es inspección
187
Las 3 etapas de la la Limpieza
1. Macro: limpieza general
2. Individual: limpieza de áreas de trabajo y partes
específicas del equipo
3. Micro: limpieza de partes pequeñas y
herramientas, corregir las fuentes de fugas y
fuentes de suciedad o polvo
188
5 pasos para Implantar la limpieza
1. Determinar las metas de limpieza
2. Determinar las responsabilidades de la limpieza
(mapeo de áreas y definición de responsables)
3. Determinar los métodos de limpieza
(programa que muestra al detalle las veces al día en
que se limpia, el responsable, y la forma)
4. Preparar las herramientas de limpieza
5. Implantar la limpieza.
189
Promoción de una
Área de trabajo límpia
1. Dividir por zonas y asignar responsabilidades
rotativas por grupos y personas, dar tiempo
2. Limpieza por equipo y área usando lista de
verificación (pisos, colectores, conveyors, etc.)
•
Partes móviles, hidráulicas, neumáticas, eléctricas, etc.
3. Aplicar Kaizen para limpiar zonas difíciles,
métodos de limpieza y herramientas de limpieza
4. Seguir las reglas, identificar problemas tomar
acciones
190
Seiketsu, la cuarta S:
Estandarización
Mantener las tres primeras S´s:
• Selección/Organización
• Orden y Limpieza
191
Beneficios de la
Estandarización
•
No se regresa a las viejas condiciones se mantienen
gracias a la Administración Visual
•
No hay cosas fuera de su lugar al fin del turno
•
Los lugares de almacenamiento están organizados
•
Se controlan las fuentes de suciedad y basura
•
Se quita el hábito de acumular cosas inncesarias
192
Recomendaciones
1. Es altamente recomendable que en la
elaboración de los estándares participen
quienes deben de realizar las actividades
de las primeras 3S´s
2. Esto ayuda a crear un sentido de
pertenencia y facilita avanzar en este esfuerzo
193
Shitsuke, la quinta S:
Disciplina
Hábito de mantener correctamente
los procedimientos adecuados, buscando
la mejora continua
194
Importancia de la Disciplina:
1. Los procedimientos correctos se han vuelto un hábito
2. Todos el personal han sido entrenado adecuadamente
3. Todos el personal ha hecho suyo el método y lo aplican
4. El área de trabajo esta bien ordenada y se manejan los
estándares
5. Se busca la mejora continua.
195
Formación de hábito
• Estandarizar (sistematizar) el comportamiento si
quieres buenos resultados
• Hacer que todos participen y que hagan algo y
después trabajar en la implantación (5S’s 3’, 5’ o 10’)
• Hacer que cada quien sienta responsabilidad por lo
que hace
• Asegurar que no falle la comunicación, clarificar las
ideas y reconfirmar
196
La disciplina no es visible ni
Puede medirse, pero:
Existe en la mente y la voluntad de las personas y
solo su conducta muestra su presencia.
Es una actitud de intolerancia al
desorden, la falta de organización y
las pérdidas.
197
Las 5 S’s : En la oficina
La oficina es una
Fabrica de papel
198
199
Pasos para una oficina
Más eficiente
• Mantener una oficina ordenada, con trabajo en equipo
y papelería estandarizada
•Hacer un programa de trabajo para cada empleado
• Para el caso de proyectos, hacer visible en un pizarrón
en programa para que la gente sepa el estatus
• Establecer un sistema (gavetas, folders, contenedores)
para que cualquier persona pueda identificar la fecha de
vencimiento de las tareas
200
La campaña de
uno solo es mejor
• Una sola localización para expedientes
• Proceso de documentos en el mismo día
• Juntas de una hora
• Memos e E-Mail de una página
• Llamadas telefónicas de un minuto
• Guardar sólo una copia del original
201
Promoción de Las 5 S’s
La campaña de las 5 S’s
202
Promoción de las 5 S’s
• Es importante que el Director general tome el
liderazgo y que todos tomen parte en las 5 S’s
• Las actitudes de los gerentes es clave, si no toman
con seriedad, nadie más lo tomará, de ellos depende
el éxito o fracaso de la campaña
• No debe hacerse la labor de mantenimiento de las 5
S’s como algo cansado y sucio, por eso debe
efectuarse en etapas
• Lo importante es empezar en 5S’s y mantener el
esfuerzo
203
Promoción de las 5 S’s
• Planeación y operación
• Organización promocional
• Educación
• Juntas promocionales
• Actividades paralelas
• Posters de invitación a participar
• Temas del mes
• Despliegue de las actividades de las 5 S’s en áreas de
trabajo específicas
• Documentación
• Implantación
204
Promoción de las 5 S’s
• Proyectos Kaizen
• Organizarlos conforme sea apropiado
• Entrenamiento técnico
• Tecnología Kaizen
• Entrenamiento inicial
• Seguimiento al entrenamiento
• Lanzamiento de equipos Kaizen y certificación
205
Registros
• Fotografias (antes, durante y después)
• Poner etiquetas fosforescentes con la “P” en área
con problema requiriendo atención
• Es importante llevar un registro de avances
(cantidades de fugas, etc.)
• Museo de las cosas antiguas (máquinas y
herramientas)
• Registrar los resultados de los proyectos Kaizen
206
Diagnóstico y Evaluación
• Competencias
• Patrullas y evaluación cruzada
• Uso de auditores y listas de verificación
207
Lista de verificación
• Pisos
• Montacargas y carritos
• Contenedores y cajas en tránsito
• Equipos y maquinarias
• Accesorios de aceite
• Equipo de medición
208
Lista de verificación
• Lugares de lubricación
• Medidores
• Tuberías y cableado
• Tableros de control
• Mesas de trabajo
• Avisos y administración de las 5S’s
209
210
Métodos de administración visual
•
Ayudas visuales que eviten errores
•
•
Avisos de peligro y precaución
Indicaciones de donde deben ponerse las cosas
•
•
Designaciones del equipo
Colores claros y etiquetas en instalaciones y equipo
•
•
Uso de pizarrones, celulares, Nextel
Instructivos audiovisuales a la vista
211
Ejemplo de fábrica visual
212
Ayudas visuales
213
214
Trabajo estandarizado
Es la forma más eficiente de fabricar productos sin
desperdicio por medio de la mejor combinación de
métodos de trabajo.
Por estandarización se entiende:
Siempre seguir la misma secuencia de trabajo
Los métodos totalmente estandarizados, documentados y
visibles
El material está colocado siempre en el mismo lugar
215
Estándar de trabajo
Su propósito de lograr un flujo perfecto de
proceso y están determinados por:
Takt time
Ergonomía
Flujo de partes
Procedimientos de mantenimiento
Rutinas
El estándar de trabajo es la documentación de
cada acción requerida para completar una tarea
específica
216
Estándar de trabajo
Elementos de los estándares de trabajo operativos:
Tiempos de ciclo: requerido para hacer una parte,
comparado con el Takt time
Secuencia de trabajo: para producir una parte.
Tomar, mover, sostener, etc... incluyen tiempos,
layout y tabla de capacidades de máquina
Estándar de inventarios: inventario mínimo en
cada estación para mantener un flujo continuo
217
Estándar de trabajo y Meta
218
219
Lean para reducción del tiempo
de preparación y ajuste, SMED
Necesidad de producir Lotes pequeños de una
gran variedad de productos
Analogía con lo que sucede en los Pits
SMED - Single Minute Exchange of Die (Shigeo
Shingo)
Objetivo del SMED: Reducir el tiempo de
preparación y ajuste, desde la última pieza de
producto anterior hasta 1a. Pieza del nuevo
220
Lean para reducción del tiempo
de preparación y ajuste SMED
Hay tipos de preparaciones internas y externas
Preparación interna (IED)
Operaciones realizadas con máquina parada
Preparación Externa (OED)
Operaciones realizadas con la máquina
operando
Propósito: Convertir operaciones Internas a
externas (filmar, analizar, cambiar)
221
Cambios rápidos
Do - Identificar áreas de oportunidad de mejora.
Plan – Documentar el proceso de preparación
Máquina con tiempos de preparación o ajuste largos, fuente
frecuente de errores, accidentes o crítico para la producción
Lista de todas las actividades y pasos requeridos para la
preparación o ajuste, registrando su duración y Muda
Plan –Identificar todas las operaciones internas y
externas
222
Cambios rápidos
Do – convertir tantas operaciones internas en
externas como sea posible
Do – Reducir los tiempos de los procesos externos
Precalentamiento, estandarización de partes. Etc.
Administración visual, Poka Yokes
Actividades concurrentes
Métodos de una vuelta
Inventarios de partes a la mano
Plan - Crear un nuevo mapa del proceso
Do – Probar los cambios y Actuar – si es necesario
223
Programa de trabajo
224
225
226
227
Mantenimiento Productivo Total
(TPM) para Mfra. Lean
Su objetivo es maximizar la efectividad del equipo
a través de toda su vida útil al 100%
Es Implantado y mantenido por diversos
departamentos involucrados en los equipos
Involucra a TODOS los empleados, desde el
operador hasta el director
Se apoya en grupos Kaizen de mejora
228
229
p. 76
Elementos del Mantenimiento
Productivo Total (TPM)
Mantenimiento correctivo programado
Mantenimiento preventivo (incluye predictivo por
proveedores: termografía infrarroja, análisis de
vibraciones y aceites)
Mantenimiento productivo autónomo por
operadores (limpieza, lubricación, etc.)
Mantenimiento proactivo por Ingeneiría (rediseño,
Poka Yokes)
230
Beneficios del TPM
Mejoras
Mejoras
Mejoras
Mejoras
Mejoras
Mejoras
en
en
en
en
en
en
productividad
calidad
tiempos de entrega
seguridad
higiene
la moral de los empleados
Cuanto más automático sea el equipo, más
importante es el TPM
231
Pérdidas por equipos
reducidas por el TPM
Tiempos Muertos: Fallas, arranques, ajustes y
cambios de tipo
Pérdidas de velocidad: Paros menores,
velocidad reducida por desgaste de partes
Defectos: Mala calidad, rendimiento reducido
hasta la aceptación de partes
232
Control de las fallas - TPM
Mantener en control las condiciones básicas
(limpieza, lubricación, atornillado)
Apego a procedimientos operativos
Restablecer la deterioración
Mejorar las debilidades de diseño
Mejorar la operación y mantenimiento
233
Fase
Paso
1.- La alta dirección anuncia inicio TPM
Conferencia sobre TPM al personal
2.- Programa de educación y campaña
Directores: seminarios.
General: presentaciones
3.- Crear organizaciones/ promoción
Crear comités en cada nivel para
promoción, asignar staff
4.- Establecer políticas básicas y metas
Evaluar condiciones actuales, metas
5.- Formular plan maestro
Preparar planes detallados de
actividades.
Implantación
6.- Organizar acto de lanzamiento
preliminar
Implantación
Detalles
Invitar clientes, gente importante
7.Mejorar la efectividad de cada equipo
Seleccionar equipo modelo. Formar equipo
de proyecto.
8.- Programa de mantenimiento autónomo
Promover los 7 pasos, fabricar útiles de diagnóstico
y establecer proc. de certificación de los trabajadores
9. Programa de mantenimiento para
Equipos nuevos por mantenimiento.
10. Dirigir el entrenamiento para mejorar
operación y capacidad de mantenimiento
11. Programa actualización de los
equipos antiguos
Estabilización 12. Perfeccionar y mejorar el TPM
Incluye mantto. periódico, y predictivo, gestión de
repuestos, herramientas, dibujos y programas
Entrenar a los líderes, estos comunican información
con los miembros del grupo.
Reconstrucción y mantenimiento preventivo
Evaluación para el premio PM, fijar objetivos mas
elevados
Pasos para implantar el mantenimiento productivo total234
7 pasos para desarrollar el mantenimiento autónomo
LOS PASOS
1.- Limpieza Inicial (5S’s)
2.- Acciones en la fuente
de los problemas
3.- Estándares de limpieza y
lubricación
4.- Inspección General
5.- Inspección autónoma
6.- Organización y orden
7.- Mantenimiento autónomo
pleno
LAS ACTIVIDADES
Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el
cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir
problemas
Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusión de esquirlas,
mejorar partes que son difíciles de limpiar y lubricar, reducir el
tiempo requerido para limpiar y lubricar
Establecer estándares que reduzcan el tiempo gastado
limpiando, lubricando y apretando ( específicamente
tareas diarias y periódicas
Con la inspección manual se genera instrucción
los miembros de círculos descubren y corrigen
defectos menores del equipo
Desarrollar y emplear listas de chequeo para
inspección autónoma
Estandarizar categorías de control de lugares de trabajo indivi
duales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento:
estándares de inspección, limpieza y lub., registro datos y matto
Desarrollos adicionales de políticas y metas compañía, incre
mentar regularidad de actividades mejora. Registrar resultados
análisis MTBF y diseñar contramedidas en concordancia
235
236
237
238
239
Resultados esperados del TPM
Eliminación de fugas de
aceite
Disminución dramática de
tiempos muertos
Incremento en la
eficiencia de los equipos
Reducción de paros no
programados
Reducción de rechazos en
producto intermedio y
producto final
Disminución de consumo
de energía
Reducción de horas
hombre mantenimiento
correctivo
Reducción costo por
contratistas
Reducción de costo por
partes de repuesto
Menor polvo ambiental
Menor ruido
Menos conflictos
producción /
mantenimiento
240
241
Lean y los inventarios
Los inventarios “cubren” a los problemas
Nivel de inventarios
Ineficiencias, desperdicios, retrabajos, t. muertos
Problemas
242
Lean y la Gestión de Restricciones
Se
Se
Se
Se
bajan los inventarios para forzar el sistema
identifican las restricciones
rompen las restricciones enfocando los recursos
repite el proceso en forma paulatina
Nivel de inventarios
Problemas
243
p. 22
Lean y velocidad de flujos
Un menor inventario en proceso (WIP) aumenta la
velocidad de proceso
El volumen por unidad de tiempo a través de un
proceso aumenta conforme se reduce el WIP
Analogía de las Rocas en la analogía de la
corriente (ver esquema)
244
Inventario vs Velocidad
Volumen 10,000 lts.
100 lt/min.
Volumen 500 lts.
100 lt/min.
245
246
247
Distribución de planta celular
Distribuciones de planta departamentales:
Procesos escondidos
Distribuciones de planta en base al flujo:
Procesos visibles
Cambiar departamentos a Celdas de
manufactura
248
La planta escondida
Fabricación
Inspección
Empaque
Retrabajo
Re
Inspección
!! Eliminar
esta planta
escondida !!
Embarque
Desperdicio
Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90% Rend. con retrabajo
249
250
251
Visualizando los procesos
Diagrama de flujo del proceso
Rutas de manufactura
Identificación de las operaciones que agregan
valor
Identificación de las actividades entre operaciones
que no agregan valor
252
253
Preguntas del estado futuro
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
¿cuál es el Takt time?
¿Se fabrica para inventario o supermercado?
¿Se puede usar flujo continuo?
¿dónde se puede usar el sistema de jalar de
supermercado?
¿En que punto de la cadena de valor se dispara la
producción?
¿Cómo se puede nivelar la producción?
¿Qué mejoras al proceso serán necesarias?
254
255
Supermercados
Los supermecados son controlados en Inventarios
Pensar en un estante de supermercado:
Cuando no está lleno, debe llenarse
Cuando está lleno, se para la producción
256
Nivelación del volumen
257
Nivelación de mezcla pobre
¿Qué decirle al cliente “D” si quiere partes el lunes?
¿Qué sucede si el cliente “A” llama la tarde del lunes
y cancela su pedido?
258
Nivelación para mejorar mezcla
Requiere
Mayor flexibilidad
Mayor calidad
Menor inventario
259
260
261
10 Preguntas para el estado
futuro
1. ¿Cuáles son las necesidades de clientes internos y
externos?
2. ¿Cuáles pasos del proceso agregan valor y cuales no?
3. ¿Cuál es la frecuencia y método de verificación de
desempeño?
4. ¿Cómo se puede mantener un flujo continuo?
5. ¿Cómo controlar el trabajo en las interrupciones?
262
10 Preguntas para el estado
futuro
6. ¿Cómo se balancean las cargas de trabajo?
7. ¿Cómo se puede dar prioridad al trabajo?
8. ¿Cuál es el impacto de las actividades, volumen de
trabajo y mejoras?
9. ¿Qué otros procesos de soporte se requieren?
10. ¿Qué mejoras al proceso son necesarias?
263
264
Mejoras medibles del ejemplo
Tiempo de espera de 40 a 7 días
Tiempo de ciclo de 105 seg. A 91 seg.
Inventarios de 10,700 piezas a 1,855 pzas.
Eventos Kaizen
Tiempo de preparación en Estampado
Confiabilidad del rebabeado
Calidad de la soldadura por punto
265
Mejoras medibles del ejemplo
Otros beneficios
Operadores en celdas con capacitación cruzada
Mayor flexibilidad
Menos defectos y tiempo de espera = Clientes
satisfechos
Bucles de la cadena de valor
Un elefante se come en pedazos
266
Número de bucles
Hacerlo manejable
Ni muy pocos, ni muchos
Buscar rupturas lógicas
Regla: 3 – 7 bucles
Recordar – los puntos para hacerlo más fácil
para implementación
267
268
Manufactura celular y Kanban
269
Empujar vs jalar
Empujar
Se basa en
pronósticos
Fabricar el producto
independientemente
si la siguiente
operación lo requiere
Jalar
Se basa en el uso
real del cliente
Sólo producir cuando
los productos se
consumen
270
Kanban
Kanban = Señal, signo
Punto de reórden – cuando reabastecer al
supermercado
Cantidad de la orden – cantidad a reabastecer al
supermercado
271
Propósitos del Kan Ban
Mejorar la comunicación entre procesos
Producir en base a las condiciones actuales no en
pronósticos
Prevenir producción en exceso
Controlar los inventarios
Establecer prioridades de abastecimiento
Mostrar restricciones (cuellos de botella) que puedan
ser atendidos por Kaizen
272
Propósitos del Kan Ban
Hacer visible el flujo de materiales
Mostrar localidades de almacenamiento y entrega
Mostrar las cantidades estándar y tipo de contenedor
Mostrar método o frecuencia de transporte
Pizarrones de programa muestran estatus de
producción
Mantener involucrada a la gente en procedimientos
estandarizados
273
Prerrequisitos del Kanban
Suavización de la producción Programa maestro
Nivelar la carga del programa Cambios rápidos
Equipo capaz Mantenimiento Productivo Total
tiempos muertos y defectos mínimos
Organización adecuada de planta con Las 5S’s
Lay Out y distribución de planta adecuada
Entregas confiables de proveedores y cero defectos
Trabajo estandarizado
274
Sistemas tradicionales
de manufactura de “empujar”
Invisibilidad de problemas, distribución por
departamentos
Desconexión del trabajo que agrega valor de la
demanda
No incentiva el trabajo de equipo, se incentiva el
volumen y utilización al máximo de los recursos
humanos / equipos
Acumula inventarios innecesarios y se avanzan
productos con faltantes de partes
275
SISTEMA DE EMPUJAR
WIP
Depto. A
Máquinas
A
Materias
primas
¿Qué avance de proceso
Tiene el producto M003?
Depto. B
WIP
Máquinas
B
WIP
Depto. C
WIP
Depto. D
WIP
Empaque
E
Inspección
WIP
Retrabajos
Inventario
Productos
Terminados
(200)
276
Sistema de Manufactura
de Jalar Kan Ban
Procesos de producción disparados por la
demanda del cliente, distribución en Celdas
Mfra.
Abastecimiento en el lugar de uso disparado
por la demanda, directamente de proveedores
Empleados multihabilidades, capacitados y
con poder de decisión operativa
Se apoya y reconoce el trabajo de equipo 277
278
279
280
¿Qué avance de proceso
SISTEMA DE JALAR
Todo lo necesario para el Tiene el producto M003?
producto M está integrado aquí
Cliente
Celda de Mfra.
Para la familia M
Celdas de Manufactura
En U
EDI
Proveedor
Celda de Mfra.
Para la familia N
Cuadros
Kanban
Embarque
Productos
Terminados
(200 en
5 familias)
281
Empujar vs jalar
Empujar
Se basa en
pronósticos
Fabricar el producto
independientemente
si la siguiente
operación lo requiere
Jalar
Se basa en el uso
real del cliente
Sólo producir cuando
los productos se
consumen
282
Kanban de producción. Tarjeta sencilla
BÚZON
2.- El Kanban es llevado al
tablero de programación del
proceso anterior.
LÍNEA DE ENSAMBLE
TABLERO
1.- Cuando se vacía un
contenedor el Kanban de
producción se coloca en el buzón
FABRICACIÓN
3.- Los Kanban son recibidos y puestos
en el tablero de programación en el
orden en que se van recibiendo
4.- Las herramientas se van preparando en
el orden de recibo de los Kanban y se
produce en la misma secuencia de recibo.
5.- Después de producir la cantidad de
piezas especificadas se coloca el Kanban y
se lleva a la localización indicada 283
Kanban de movimiento:
2 Contenedores - autorización de movimiento
BUZON
3.- En un ciclo establecido, el
movedor de materiales revisa el
buzón, toma el Kanban y procede a
2.- Cuando el
su localización en el almacén
contenedor A esté
especificado en el Kanban
vacío se toma el
Kanban y se lleva al
buzón
LÍNEA DE ENSAMBLE
B
CONSUMO
1.- Las piezas se consumen del
contenedor A hasta que se vacíe.
INICIO
ALMACEN
SUPERMERCADO
A
5.- El contenedor lleno es entregado
a la localización en la línea
especificada. El contenedor vacío A
es reemplazado por
el contenedor lleno.
4.- Se pone el Kanban
en contenedor lleno
284
Sistema de señales visuales que facilitan al personal
en la planta identificar las operaciones o
movimientos a realizar sin procedimientos
sofisticados
Tablero de avisos electrónico
Proveedor
Proceso
Proceso
Proceso
Proceso
A
B
C
D
Cliente
Flujo del proceso
Cuadros Kan Ban
Flujo de las tarjetas
285
Reglas Básicas del Kanban
1. El proceso siguiente viene a retirar sólo lo que
necesita
2. Producir sólo para reponer lo que retira el
siguiente proceso
3. No enviar productos defectuosos a la siguiente
operación
286
Reglas Básicas del Kanban
4. Las partes no deben ser producidas o
transportadas si no hay tarjeta de Kanban
5. Todo contenedor de partes está Estandarizado,
debe tener anexa una tarjeta de movimiento o
producción
6. El número real de partes en el contenedor debe
coincidir con la cantidad en la tarjeta Kanban
287
288
289
290
Apoyo de las tecnologías de
Información y comunicaciones
En la gestión de Información
291
Propósito
Familiarizar al participante con las nuevas tecnologías
electrónicas y de comunicaciones enfocadas a reducir
los tiempos de respuesta y costos en la gestión de la
información de la empresa
Realizar prácticas con estas nuevas tecnologías
292
Contenido
Gestión de Información / ERP
Comunicaciones por EDI
Negocios electrónicos por Internet
293
Enterprise Resource Planning
Gestión de la Información
294
Sistemas MRP II
DEFINICIÓN DEL MRP II
Sistema de planeamiento y control de la producción
totalmente integrado de todos los recursos de
manufactura de la compañía (producción, marketing,
finanzas e ingeniería) basado en un soporte
informático que responde a la pregunta: ¿QUÉ PASA
SÍ ... ?
295
Beneficios aplicando el MRP II
Reducción substancial en el tiempo de obtención de la
producción final.
Incremento de la productividad con menores costos.
Mayor rapidez en la entrega y mejor respuesta a la
demanda del mercado.
Posibilidad de modificar rápidamente el programa
maestro de producción ante cambios no previstos en la
demanda.
296
¿Qué es un ERP?
Se refiere a un paquete informático que cubre de
forma parcial o total las áreas funcionales de la
empresa y permite coordinar las actividades.
La gama de funciones que cubren los ERP son:
• Contabilidad
• Finanzas
• Administración de órdenes de venta
• Logística
• Producción
• Recursos humanos
297
SISTEMAS DE GESTION EMPRESARIAL
DEL MRP AL ERP
298
¿Por qué invertir en un sistema ERP?
• Reducción de dudas concernientes a la veracidad de
la información
.
Mejoramiento de la comunicación entre áreas de
producción.
Reducción de duplicación de la información.
Provee una eficiente integración de los procesos
comerciales.
299
Integración de los sistemas de
gestión empresarial
Gestión de la cadena de suministros (Supply Chain
Management) que es intercambio de información y contenidos
por todos los agentes implicados en un canal logístico, desde las
materias primas hasta los productos terminados.
Los sistemas EDI (Electronic Data Interchange) ha
proporcionado distintas posibilidades para conectar los sistemas
de gestión entre empresas
Utilizan lo que se conoce como soluciones B2B (Bussiness to
Bussiness) y B2C (Bussiness to Consumer, b to c).
300
Comunicaciones del ERP
Soluciones para la comunicación de un sistema ERP con distintos
agentes del entorno de una empresa
301
Comunicaciones por Intercambio
Electrónico de Datos EDI - UNIFACT
302
EDI
Transferencia de datos estructurada por
estándares de mensajes acordados, entre dos
computadoras por medios electrónicos UNIFACT
Uso en transacciones regulares en formato
estándar:
Orden, envío, liberación, factura, pago
Ejemplos:
JIT Automotríz, Supermercados, Salud UK, etc.
303
304
EDI - Beneficios
Reducción de tiempo de ciclo de
orden
Reducción de costos
Eliminación de errores
Respuestas rápida
Facturación exacta y pago por EDI
305
306
EDI – VANs
Privacidad
Seguridad
Mensajes de control, enciptado, firmas digitales, mensaje
no se pierda
Confiabilidad
Protección por ID y Password
Disponibilidad del hardware y software
Almacenamiento de mensajes y registro de auditoría
Validación de mensajes contra estándares
307
Esquemas de negocio B2C y B2B
308
Requerimientos de los clientes
Rapidez en servicio y entregas
Comodidad de compra
Trato individual
Precio adecuado y alta calidad
Preguntarán ¿Qué has hecho por mí últimamente?
309
Beneficios a las organizaciones
Expande los negocios al ámbito nacional e
internacional
Reduce los costos de crear, procesar, distribuir,
almacenar y recuperar información basada en papel
Capacidad para crear negocios altamente
especializados (www.dogtoys.com www.cattoys.com)
Permite la operación de cadenas de valor en modo
“Pull” iniciando con la orden del cliente en JIT
310
Beneficios a los consumidores
Les permite comprar las 24 horas durante 365 días
desde cualquier parte
Permite tener muchas alternativas de proveedores y
productos, con información instantánea, comparando
precios y condiciones
Para productos digitalizados la entrega es rápida
Permite a los consumidores que interactúen con otros
consumidores
311
Beneficios para el consumidor
Sección de preguntas y respuestas más comunes
en Web
Despliegue de la información de pedidos y
requisitos
El cliente puede dar seguimiento en línea
Permite interactuar con entidades del gobierno
(SAT, IMSS, etc.)
312
Limitaciones de los Negocios
Electrónicos - Técnicas
Falta de seguridad, confiabilidad y algunos estándares
Insuficiente ancho de banda de telecomunicaciones
Herramientas de desarrollo de software todavía en
evolución
Dificultades para integrar el software de comercio
electrónico con los sistemas operativos normales en la
empresa
Los proveedores requieren servidores Web y redes
313
Limitaciones de los Negocios
Electrónicos – No técnicas
Altos costos internos de desarrollo y falta de experiencia
Seguridad y privacidad en ambientes B2B
Falta de confianza y resistencia del consumidor, no conoce
a los vendedores ni sus instalaciones físicas
Vacíos legales y falta de regulaciones; falta de servicios de
soporte; falta de masa crítica de consumidores en algunas
áreas; puede resultar en ruptura de las relaciones
humanas; falta de acceso al Internet
314
La Web y los negocios
electrónicos
Sirve para atraer nuevos clientes con mercadotecnia
y publicidad
Mejor atención de clientes por servicio y soporte
remoto
Interacción con clientes y búsquedas de información
Nuevas formas de relaciones con el cliente
Acceso a información del gobierno
315
La Web y los negocios
electrónicos
Desarrollo de nuevos mercados y canales de
distribución para productos existentes
Periódicos y revistas on line
Distribución de software
Muestras de música y juegos
Desarrollo de productos basados en la información
Búsqueda de personas, negocios, objetos (switchboard)
316
Modelo de negocios B2C
317
Página Web: Front End
Productos
Contenido con ergonomía
Facilidades al proveedor
Facilidades al cliente
Facilidades de registro y publicidad
318
Sistemas de apoyo: Back End
Bases de datos SQL, DB2, etc. relacionales
Sistemas de transacciones
Aspectos legales y conectividad
ERP (SAP, Oracle,People Soft)
EDI (AIAG, UCS)
Sistemas propios (API)
319
Business To Business
Implica que vendedores
corporaciones de negocios.
y
compradores
son
Permiten que un negocio establezca relaciones electrónicas
con sus distribuidores, revendedores, proveedores y otros
socios.
Sectores donde se utiliza B2B:
Computadoras, electrónicos, utilidades y aplicaciones
(software), embarques, almacenes, vehículos, petroquímica,
papelería y productos para oficina, alimentos y agricultura
son algunos de los sectores en donde más se utiliza el B2B.
320
B2B, información ofrecida
Productos: Especificaciones, precios e histórico de
Clientes: Histórico y pronóstico de ventas
Proveedores: Productos en línea, tiempos de entrega,
Producción: Capacidades, compromisos, planeación
Transportación: Líneas de transporte, tiempos de
ventas
términos y condiciones de venta
entrega, costos
321
B2B, información ofrecida
Inventario: Niveles de inventario, localización
Alianza en la cadena de suministros: Contactos clave,
Competidores: Benchmarking, ofertas de productos
Ventas
roles de los socios, responsabilidades, horarios,
medidas de desempeño
competitivos, mercado compartido
y
promociones
Mercadotecnia:
Puntos
de
venta,
322
Esquema de negocios B2B
323
B2B, ventajas
Reducción de Costos operativos y administrativos de
la empresa.
Administración en línea de la información de Clientes,
Contactos, Ventas, Ingresos, Pagos, Proveedores,
etc.
Difusión Universal en horarios continuos
Poco personal con alto rendimiento
Estructura Organizacional Plana
324
B2B, desventajas
Trato impersonal
Las Generaciones más recientes son las más
involucradas, por lo cual, es elitista generacional.
Es tan rápido en su velocidad de respuesta, que
elimina en corto plazo a las empresas que en su
estructura organizacional son lentas y burocráticas,
por lo cual les es difícil competir.
Inversión constante en la actualización de su página
electrónica, tiempo de vida visual electrónico muy
corto.
325
B2B, conclusiones
Los Negocios electrónicos son indispensables entre
las empresas.
Su efectividad ha cambiado la forma de hacer
negocios.
Velocidad de Respuesta (Justo a tiempo)
Las Estructuras Organizacionales se han aplanado
Provee soluciones para los negocios
Ética en los negocios
326
Sesión de preguntas y respuestas
Muchas gracias
327