Transcript KRAP_11,12,13_Strateegia, aregukava, arendustöö

STRATEEGILINE
PLANEERIMINE,
ARENGUKAVA
KOOSTAMINE
JA RAKENDAMINE
XI
Garri Raagmaa
<[email protected]>
1
052 78899
I Strateegiline planeerimine
avalikus sektoris
2
Mis on strateegia?
• Sõda moodustab kogumi, mille osad - lahingud on korraldatud nii, et lõpptulemuseks oleks võit.
See kuidas need lahingud on ühildatud, ongi
strateegia
• Clausewitzi klassikalise määratlus
Strateegia on õpetus sõja võitmiseks vajalike lahingute
kasutamisest: lahingud tuleb kombineerida nii, et
need viivad võidule ja lahingust on vaid siis kasu, kui
sellest on olnud abi võidu saavutamiseks. St. et ka
kõikide lahingute võitmisest ei ole kasu, kui te
kaotate sõja
3
Strateegia
…on pikaajaliste eesmärkide, otsuste, põhimõtete
ja tegevuste süsteemne kogum, mis määratleb,
– mida organisatsioon endast kujutab,
– mida teha ja miks teha
• Strateegia võimaldab organisatsioonil kasutada
oma ressursse efektiivselt.
• Strateegilise planeerimise käigus on väga tähtis
jõuda selgusele selles, KUIDAS organisatsioon
kavatseb enese ette püstitatud eesmärke
saavutada.
4
Strateegias on
Ohmae järgi põhielementi:
• keskkond ja tulevik
• Strateegia on olemaolevate keskkonnatingimuste
võimaluste rakendamine saavutamaks tulevikus
parimat tulemust
• Õige strateegia valik on eriti oluline mingi protsessi
alguses, millegi käivitamisel või kaoseolukorras, kus
on võimalikud paljud arengutrendid
5
Strateegia...
• on jätkuv ja alati muutustes;
• kujutab endast nägemust sellest, mida peab tegema ja
miks peab tegema;
• vaatleb kogumit, mitte osi;
• vaatleb tulevikku;
• loob üldise suuna, mille raames toimub areng;
• baasilt käivitatakse strateegilised projektid;
• keskendab projektid võtmealadele;
• on tarbetu, kui traditsioonilised meetodid võimaldavad
eesmärgi saavutada
• põhineb üldisel, ebatäielikul ja ebakindlal informatsioonil.
6
Strateegiakoolkonnad Whittingtoni järgi: klassikaline,
evolutsiooniline, protsessiline ja süsteemne
TULEMUSED
Parimale tulemile
suunatud
Klassikaline
Evolutsiooniline
PROTSESSID
Planeeritud
Süsteemne
Ettearvamatud
Protsessiline
Pluralistlikud
7
Klassikaline
Protsessiline
Evolutsiooniline
Süsteemne
Strateegia
Ametlik
Osav
Efektiivne
Sobiv
Milleks?
Tulemi
maksimeerimi
ne
Ebaselge
Ellujäämine
Kohalik
Tähelepanu
kese
Sisemine
(plaanid)
Sisemine
(poliitika)
Väline
Väline
(kooslused)
Protsess
Analüütiline
Sobitamine,
õppimine
Darvinistlik
Ühiskondlik
Mõju
Majandustea
dus/sõjandus
Psühholoogia
Majandustead
us/bioloogia
Sotsioloogia
Autorid
Chandler,
Ansoff, Porter
Cyert &
March,Minzbe
rg, Pettigrew
Hannah &
Freeman,
Williamson
Granovetter,
Marris
Periood
1960ndad
1970ndad
1980ndad
8
1990ndad
(turud)
Strateegiline mõtlemine
… on iga organisatsiooni eduka juhtimise alus
• Organisatsiooni juhtidel tuleb olla pidevas
mõttetegevuses ja määrata, mis on igapäevaselt
tulvavas informatsioonis oluline ja mis mitte
• Strateegilises mõtlemises tulevad ratsionaalse ja
loogilise analüüsi kõrvale loovus, tunded,
innovatiilisus. Strateegiat peetakse enam kunstiks
kui teaduseks, see on hermeneutika ja positivismi
segu
9
Strateegiliselt mõtlevad inimesed
… omavad:
• induktiivsete järelduste tegemise võimet;
• kiiresti mõttemaailmast tegelikkusse ja tagasi
liikumise võimet;
• kogu süsteemi kui terviku haaramise võimet;
• mitmekesist maailmapilti (laia silmaringi),
• võimet esitada selgelt abstraktseid
mõttekonstruktsioone;
• ennustamisvõimet.
10
Strateegiliste muutuste juhtimine
• Strateegilise juhtimise peale on soovitav
kulutada 15-30% tippjuhi ajast.
• Juhtimine kui selline jagatakse kolme eri
ossa:
11
1. Strateegiline juhtimine
•
•
•
•
visiooni loomine;
strateegia loomine;
strateegiliste valikute tegemine;
organisatsioonikultuuri kohandamine
strateegiaga vastavaks ja strateegilist
mõtlemist kujundavaks;
• strateegiliste muutuste juhtimine
12
2. Taktikaline juhtimine:
• strateegiate elluviimise võimalused, põhimõtted ja
meetodid
• organisatsiooni muutmine, kaadri ja partnerite vahetus
• tegevuste valik ja rakendamine
•  Benchmarking
•
•
•
•
3. Operatiivne juhtimine:
tegevuse vahetu juhtimine
tegevuste (projektide) detailne planeerimine
elluviimine
seire ja jooksev korrektuur
•  (Tulemuskaart)
13
Pehme strateegia
• Avalikes struktuurides, nt. omavalitsustes on meil
tegemist lisaproblemaatikaga: kui eraettevõtte juht teeb
oma otsused ainuisikuliselt, siis vallas või linnas on
tegemist kollegiaalse otsustamisega
• Avalikus sektoris tuleb arvestada võimalikult paljude
huvigruppide arvamusi, vastasel juhul on konfliktid
vältimatud
• Kooskõla otsimine toob aga omakorda kaasa
otsustusprotsessi aegluse, millega kannatab juhtimise
efektiivsus
• Omavalitsustes on seepärast vaja moodustada
strateegilised juhtrühmad, mis arutab läbi tulevikku
mõjutada võivad probleemid
14
Strateegiline planeerimine
… on protsess, mille käigus organisatsioon
loob pildi enda tulevikust ja arendab välja
vajalikud sammud selleni jõudmiseks, see on:
• on strateegilise mõtlemise järjeks
• ei lahenda probleeme iseenesest
• õnnestub kui selle taga on tõhus meeskonnatöö
• Strateegilise planeerimise põhiväärtus seisneb
protsessis, mille raames inimeste hoiakud muutuvad,
nad koolituvad ja harjutavad koostööd
15
Strateegiline planeerimise põhimõte
KUS
ME
OLEME
KUIDAS
ME SINNA
JÕUAME
KUHU ME
TAHAME
JÕUDA
MIS TOIMUB MEIE ÜMBER, s.t.
MIS MEID TOETAB JA
TAKISTAB
16
II Strateegilise planeerimise
protsess ja selle osad
17
Strateegilise planeerimise protsess
vajadus
tegevus
Projektid
Tegevusplaanid
Tuleviku
seisund
Keskkond
Kriitilised
edufaktorid
(välimine analüüs)
Sisemine
analüüs
18
Protsessi juhtimine
KES OSALEVAD?
•
•
•
•
•
•
Kes “poliitilisest” juhtkonnast?
Kes tegevjuhtkonnast?
Kes töötajatest?
Väliseksperdid?
Kliendid?
Kes veel?
– kellel on olulisi vajalikke teadmisi?
– kes saab kaasa aidata? kuidas?
– kes saab blokeerida? häid otsuseid? halbu otsuseid?
20
Osaliste kaasamine, suhete juhtimine
• Seni veel lubamatult vähe mõeldakse
strateegiate koostamisel inimressurssidele,
samuti ei selekteerita huvirühmad – osalised
• Edukaks, toimivaks koostööks oluline kaasa
haarata huvirühmad – nii need, kellega
seotud probleemi lahendame, kui ka
võimalikud liitlased ja oponendid
21
Töö erinevate sihtgruppidega
• MÕJUSTATUD on need, kelle heaks me püüame midagi ära teha
• LIITLASED on inimesed või organisatsioonid, kes toetavad ja
teevad koostööd
• TOETAJASKOND on positiivselt meelestatud kodanikud
• VASTASED (OPONENDID) – on need, kes on teie eesmärkide või
ka nende lahendusteede vastu:
–
–
–
–
dogmaatiliselt veendunud vastased
need, kes võivad nõustuda teie organisatsiooni eesmärkidega
osalised vastased – kes on vastu vaid mõnele aspektile
vehklejad – võivad kalduda siia- ja sinnapoole olenevalt tujust ja
autoriteetidest
• OTSUSTAJAD – mõjukad liidrid või otsustajad, kellel on
ühiskonnas enam võimu ja mõju: selgitage, teie jaoks olulised
persoonid ja millega nad saaksid aidata
22
ÜHINE VISIOON
• on ideaal, kujutlus sellest, milline peaks tulevik olema –
see on lootus/igatsus, mitte reaalsus.
• on pilt eelistatavamast tulevikust teatud ajavahemiku
pärast
• organisatsioonisiseselt võib visioon olla selleks jõuks,
mis liidab inimesed kokku.
• Selgelt väljendatud visioon võib lisada hoogu ja
ühtsust inimeste ning organisatsioonide koostööle
ning tugevdada organisatsiooni efektiivsust
NB! VISIONI JUURES TEHA VAHET
23
ORGANISATSIOONI JA REGIOONI VISIOONIL
Visioon peab olema
ülendav ja strateegiline:
• ülendav, et äratada kujutlusvõime ja
innustada;
• strateegiline, et vastata ühiskonna huvidele
ja reageerida sotsiaalsetele, majanduslikele,
demograafilistele, poliitilistele ja muudele
muutustele.
24
MISSIOON
• kirjeldab organisatsiooni peamise eksisteerimise aluseid,
aitab määratleda selle identiteeti ja sihtgruppi.
• Selge missioon tõlgendab visiooni läbi praktiliste,
nähtavate tegevuste ja:
·
suunab peamisi otsuseid
·
teenib organisatsiooni “visiitkaardi” ülesannet laiale üldsusele,
meediale, jt.
·
näitab prioriteedid, nõudmised ja ressursside kasutamise
·
suunab kollektiivsed tegevused ühte suunda
annab tähenduse ja motiveerib oluliselt tööle ka siis, kui
pole koheseid tulemusi, edendab organisatsioonis tegutsevate
inimeste eneseteadvust.
NB! REGIOONIL EI SAA PÕHIMÕTTELSIELT MISSIOONI
OLLA, ST. REGIOONI MISSIOON ONGI OLLA
25
 TUNNUSLAUSE
Missiooni sõnastamisel
… tuleb vastata järgmistele küsimustele:
1. Kes me oleme? (juriidiline staatus –
organisatsioon)
2. Mille nimel? (kõrgeimad eesmärgid ja muutused
millele suunatud).
3. Kelle jaoks? (sihtgrupid ja nende huvid ning
vajadused)
4. Kus? (geograafiline regioon, millele tegevus on
suunatud)
5. Mida me teeme? (sihtgruppidele suunatud
tegevuste piiritlemine)
26
Missiooni sõnastus
… peab olema:
• lühike – mitte üle neljakümne sõna (kolme
lauset)
• kirjutatud selges ja arusaadavas keeles
• sõnastatud positiivselt ja ligitõmbavalt
• kirjutatud oleviku vormis ja kindlas
kõneviisis
27
Strateegiline analüüs
• Analüüsib organisatsiooni tugevusi ja nõrkusi ning
väliskeskkonnast tingitud võimalusi ja ohte
• See on hinnang strateegia valikutele, võimaldades
kontrollida, kas organisatsioon on piisavalt tugev
võetud plaane täitma, kuidas vähendada või
kontrolli all hoida oma nõrkusi, kuidas kasutada
ära keskkonnaeeliseid ja võimalusi, millisel moel
ennetada ohte
• SA abil saab eristada olulisemad valdkonnad
• SWOT ei ole veel strateegiline analüüs
28
Stsenaariumid
• Lugu võimalikest tulevikest
• Vaja:
– halbade üllatuste vältimiseks
– strateegiliste muutuste vajalikkuse
kommuniatsiooniks
• Stsenaariumite tüübid:
– roosad-mustad
– arengu-seisundi
29
Strateegiliste eesmärkide valik
Edukad strateegiad:
• kontsentreerivad peatähelepanu tugevatele
külgedele
• on suunatud keskkonnast tulenevate võimalustele
• on innovaatilised, realiseerivad tippsaavutusi
• on tasakaalustatud, arvestavad ja täiendavad
valdkondi
• on kooskõlas kasutuses olevate ressursside ja
võimalustega
• on ratsionaalsed, teostatavad ja lihtsad
30
Eesmärkide süsteem I
• Organisatsiooni strateegia ühendab reeglina
paljusid eesmärke, mis moodustavad eesmärkide
süsteemi, mida iseloomustavad nii horisontaalsed
kui ka vertikaalsed seosed.
• Horisontaalsest aspektist lähtuvalt võivad
eesmärgid olla:
– primaarsed (nt. parandada hariduse kvaliteeti N koolis)
– sekundaarsed (sisustada arvutiklass N koolis ja
juhendada õpilasi süstemaatiliselt)
31
Eesmärkide süsteem II
• Eesmärkide süsteemis võivad esineda ka vertikaalsed
seosed. Need kaks eesmärki võivad olla:
·
·
·
·
täiendavad
konkureerivad
välistavad
sõltumatud
• Konfliktid, kuna erinevaid eesmärke tahetakse saavutada
üheaegselt.
• Konfliktsuse vähendamiseks ja eesmärkide süsteemi
juhtimiseks juhindutaksegi strateegilistes plaanides
kokku lepitud prioriteetidest.
32
Tegevuste planeerimine
• Tegevused on valdkonniti spetsiifilised ülesanded,
mida on vaja eesmärkide täitmiseks.
• Mingite tegevuste planeerimiseks ja läbiviimiseks
jälgi SMART-valemit.
• Projekti ülesanded koosnevad saavutustest, mis on
suunatud erinevate teemade käsitlemisele ja
probleemide lahendamisele
• Mida selgemini on ülesanded püstitatud, seda kergem
on planeerida ja ellu viia tegevusi
33
SMART - ülessanne
·
·
·
·
•
S – Täpne (specific) – Kas ülesanded on selgelt
määratletud terminitega?
M – Mõõdetav (measurable) – Kas sihid on
mõõdetavad?  Tulemuskaart
Saavutatav (achievable) – Kas ülesandeis on täpselt
sõnastatud kes, mis, millal ja kus?
Tulemuslik/reaalne (results) – Kas vastava projektiga
on võimalik saavutada igas ülesandes näidatud osaluse ja
muutuste taset? Kas teile endile on selge, milliseid
tulemusi soovite näha?
Ajastatud (timebound) – Kas ülesannetes on täpselt ära
toodud ajaperiood, mille jooksul ülesanded teostatakse?
34
Tegevuskava ja projektiplaanide
koostamine
• Strateegiaprotsess PEAB lõppema
konkreetse tegevuskava ja projektide
sõnastamise ja otsustamisega:
–
–
–
–
–
Projekti nimi
Vastutav projektijuht (juhtkonnast)
Projekti selge eesmärk + saavutatav efekt
Esmane ajakava
Vajalike ressursside hinnang
35
III Arengukava / -strateegia
koostamise näpunäited
36
MIS ON (EI OLE)
ARENGUKAVA?
• Tegevusplaan
• Kokkulepe
• Eelarve koostamise alus
• ARENGUKAVA EI OLE
– Paber
– Statistikakogumik
– Planeering
– Euroopa asi
– Konsultandi eraäri
37
KOKS arengukavast
§ 22. Volikogu pädevus
• valla või linna arengukava vastuvõtmine ja muutmine;
§ 37. Arengukava
• (1) Vallal või linnal peab olema arengukava. Arengukava käesoleva
seaduse tähenduses on omavalitsusüksuse pika- ja lühiajalise arengu
eesmärke määratlev ja nende elluviimise võimalusi kavandav
dokument, mis tasakaalustatult arvestab majandusliku, sotsiaalse ja
kultuurilise keskkonna ning looduskeskkonna arengu pikaajalisi
suundumusi ja vajadusi ning on aluseks erinevate eluvaldkondade
arengu integreerimisele ja koordineerimisele.
§ 39. Valla ja linna eelarve koostamine ja jõustumine
• (1) Valla või linna eelarve koostatakse seaduses sätestatud korras,
arvestades valla või linna arengukava.
38
Paragrahv 37
(2) Kõik seaduse alusel kohalikule omavalitsusele
kohustuslikud valdkonnapõhised arengukavad, valla või
linna arengukava ning üldplaneering peavad olema
omavahel seotud ning ei tohi olla vastuolus.
(3) Mis tahes eelarveaastal peab kehtiv arengukava
hõlmama vähemalt kolme eelseisvat eelarveaastat. Kui
vallal või linnal on pikemaajalisi varalisi kohustusi või neid
kavandatakse pikemaks perioodiks, peab arengukava olema
nimetatud varalisi kohustusi käsitlevas osas kavandatud
selleks perioodiks.
39
Paragrahv 37
(4) Arengukava koostatakse kogu valla või linna territooriumi kohta.
Täiendavalt võib arengukava koostada:
1) valla või linna territooriumi osa kohta kehtiva arengukava
täpsustamiseks või täiendamiseks;
2) valdkonnapõhise arengukavana kehtiva arengukava täpsustamiseks
või täiendamiseks;
3) mitme valla või linna või nende territooriumi osade kohta
huvitatud kohalike omavalitsusüksuste omavahelisel kokkuleppel.
(5) Omavalitsusüksus korraldab avalike arutelude kaudu kõigi
huvitatud isikute kaasamise arengukava koostamise protsessi ning
tagab kehtestatud arengukava järgimise. Teade arengukava ja selle
muutmise eelnõu avalikustamise kohta avaldatakse maakonnalehes ja
valla- või linnavalitsuse veebilehel. Avaliku väljapaneku kestus ei või
olla lühem kui kolm nädalat.
40
Paragrahv 37
(6) Arengukava esitatakse maavanemale ja Siseministeeriumile
hiljemalt üks kuu pärast volikogu poolt tehtud otsust arengukava
vastuvõtmise või muutmise kohta. Pärast volikogu poolt vastuvõtmist
avalikustatakse arengukava valla- või linnavalitsuse veebilehel.
(7) Hiljemalt iga aasta 1. oktoobriks vaatab volikogu läbi valla või
linna arengukava ja võtab vastu otsuse selle täitmise ja vajadusel
muutmise kohta.
(8) Arengukava on aluseks:
1) valla- või linnaeelarve koostamisele;
2) investeeringute kavandamisele ja nende jaoks rahaliste ja muude
vahendite taotlemisele, sõltumata nende allikast;
3) laenude võtmisele, kapitalirendi kasutamisele ja võlakirjade
emiteerimisele.
41
Arengukava maht
•
•
•
•
Mahtu pole sätestatud
Võimalikult konkreetne ja lakooniline
Kindlasti rahatabelid
Osalised ja vastutajad peavad aru saama ja
suutma läbi lugeda
• Koostada ka 1 lk rahvaversioon - kokkuvõte
• Lisadesse vajalikud selgitavad materjalid
42
Arengukava stiil
• Selges inimestele mõistetavas
(mittetehnilises) keeles
• Hästi struktureeritud
• Hea oleks avaldada arengukava koos
lühendatud analüütiliste lisadega
illustreeritud bukletina ja kindlasti
kohalikus lehes (näiteks eraldi vaheleht)
43
Arengukava sisukord
•
•
•
•
Sissejuhatus /1 lk/
Lühiülevaade oludest ja muutustest /2-3 lk/
Visioon 2015 (2010-2020) /40 lauset/
Eelisarendatavad STRATEEGILISED valdkonnad
ja eesmärgid kuni 2006 (-2010) /1-2 lk/
• Tegevuskava 2004-2006 (-2010) /2-3 lk/
• Rahatabelid /1-3 lk/
• Lisad
44
Sissejuhatus
1. arengukava ajatelg
2. arengukava vajadus ja eesmärk
3. arengukava valmimise protsessi lühikirjeldus
–
–
kes koostas, mis mandaadi alusel
kuidas tehti, osalejad, palju elanikke oli
kaasatud, mitu koosolekut läbi viidi jne)
4. järgmised sammud: heakskiitmine,
arengukava edasiarendamine, elluviimine
45
46
Lühiülevaade oludest ja
muutustest
• 1. Elanikkond
• 2. Keskkond, loodus, tehnilised
infrastruktuurid ja heakord
• 3. Majandus ja ettevõtluskeskkond
• 4. Haridus
• 5. Sotsiaalne infrastruktuur
• 6. Kultuur, sport ja vaba aja veetmine
47
1. Arvandmete kogumine, ülevaate
koostamine
 Põhilised
numbrid vajalikud
 Saab koostada regiooni profiili, mida
 kasutada kodulehel
 trükkida infomaterjalidel
 lisada projektitaotlustesse
 Mitte
üle pingutada!!!
 Statistikat leiab mujaltki kui arengukavast
48
2. Arvamuste kogumine ja kontaktide loomine
1) Ettevõtjate üldiste vajaduste, probleemide
väljaselgitamine
2) Olulisemate ettevõtete, organisatsioonide ja
isikute huvide ja motiivide selgitamine
3) Osaliste (stakeholder) leidmine ja
töölerakendamine
49
Infoallikad ja meetodid
ISIKUD (võtmeisikud ja arvamusliidrid, teadjad)
1)
Vestlus
2)
Lühiintervjuu (telefoni-, tänavaintervjuu)
3)
Struktureeritud intervjuu (ca 15)
4)
Valimküsitlus (EMOR)
5)
Rahvaküsitlus (kohalik referendum) eriliselt põletavate ja
vastuoluliste küsimuste lahendamisel
GRUPID
5)
Fookusgrupp (probleemid  põhjused ja LAHENDID)
6)
Töögrupp (probleemid  lahendid  TEGEVUSED)
7)
Seminar ja/või konverents (harimine, lahendused,
EESMÄRGID)
8)
Rahvakoosolek (info, harimine, teavitamine, ideed,
50
eesmärgid)
3. Arengukava
töögruppide loomine
Tagada protsessi juhtimine
Kaasata inimesi väljastpoolt
1) Arengukava- /strateegiaprotsessi üldjuht
2) Juhtgrupp
3) Töögrupid (3-6) vastavate võtmevaldkondadega
tegelemiseks
4) Projektimeeskonnad (?) projektide koostamiseks ja
teotamiseks
51
Teematöörühma ülesanded
1)
2)
Analüüsida
Luua laiemat avalikkust võtmeküsimuste arutellu
kaasates valdkonna pikaajaline visioon
3)
Kaasata oskustega inimesi analüüsi ja lahenduste
leidmisele
4)
Süstematiseerida ja järjestada olulisuse järgi
valdkonnasisesed probleemid  tuletada EESMÄRGID
5)
Koostada esmane tegevuskava, mis esitada juhtgrupile
ja teistele töörühmadele ühistegevuste ja valdkondade
vaheliste prioriteetide määratlemiseks
6)
Täpsustada kooskõlastatud ja korrigeeritud kava
7)
Esitada 2004-2006 tegevuste loetelu
52
Teematöörühma organisatsioon
• koosneb kuni 10st vastava valdkonna töötajast
(spetsialistist), ettevõtjast, MT esindajast,
maavalitsuse esindajast ja väljapoolsetest
ekspertidest.
• valib endi seast juhi (määratakse), kes vastutab
töörühma tegevuse tulemuslikkuse eest ja annab
aru juhtgrupile
• määratleb ja juhtgrupp kinnitab osalejate sisemise
tööjaotuse (ülesanded) ja töögraafiku
• korraldab koosolekute protokollimise
53
4. Avalikkuse ja sihtgruppide kaasamine
ning meediatöö
• Kasutada targemaid ja autoriteetsemaid inimesi
• Arengukonverents või rahvakoosolekud
– Autoriteedid kohale
– Asjatundjad kohale
– Meedia kohale
• Sõbrustamine meediaga!!!
– Kutsu kohale!
– Kirjuta ise
– Lase kirjutada
54
5. VISIOONI ja MISSIOONI koostamine
•
•
•
•
Saavutamaks ühtset nägemust
Juhtimaks tähelepanu olulistele asjadele (koolitusefekt)
Määratlemaks kaugemaid ja olulisemaid sihte
Visioonil on mõtet ainult avalikkust kaasates ja
diskuteerides
–
–
–
–
–
laiendatud väljasõiduistung
rahvakoosolekud
kohtumine ettevõtjatega
arengunädal
…
• Üritused tuleb teha asjalistele (rahvale) huvitavaks, šõuks
55
6. Probleemide
määratlemine, analüüs
• Probleeme on ilmselt palju
• Rõhuasetus analüüsile
– Probleemanalüüs
– SWOT
– Stsenaariumid & tulevikuanalüüs Delfi
• Suur töö teha ära teematöögruppides (analoogne RAKiga)
–
–
–
–
Haridus
Infra & keskkond
Ettevõtlus ja turism
Maaettevõtlus
• Olulisemad asjad (ehitused, kallimad projektid) rääkida
läbi juhtrühmas
56
Probleemi analüüsi
võib tinglikult jaotada kolmeks osaks: defineerimine, analüüs ja
dokumenteerimine. Analüüsi eesmärgiks on selgitada välja probleemi
olemus, vastavus piirkonna/valdkonna vajaduste-võimalustega ja
võimalikud lahendused.
PROBLEEMI ANALÜÜS
PROBLEEMI DEFINEERIMINE
 Milles probleem seisneb? Kirjelda
seda.
 Kes ja kuidas on sellest mõjutatud?
Kui paljusid see mõjutab?
 Kas on lokaalne või globaalne? Kas
meie võimuses on midagi teha?
 Miks selline probleem eksisteerib? Millal
on tekkinud?
 Mis on selle majanduslikud põhjusedtagajärjed?

Mis on selle poliitilised põhjusedtagajärjed?
 Mis on selle sotsiaalsed ja kultuurilised
põhjused-tagajärjed?
PROBLEEMI DOKUMENTEERIMINE

statistilised andmed  küsitlused 
partnerid 
vajaminevad ressursid
57
7. Lahendite leidmine, kokkulepete saavutamine
EESMÄRGID ja TEGEVUSKAVA
• Ilma eesmärkide määratlemise ja tegevuskavata pole
arengukaval mõtet
• Eesmärgid peavad olema realistlikud (SMART) ja
mittevastuolulsied
• Arvutada välja eesmärkide saavutamisel kuluv raha 
leida allikad (projektid, lobby, maksud, laenud)
• Koostada tegevusplaan ja ajagraafik
• Määrata kindlasti projektide eest VASTUTAJAD
• Määrata seireks vajalikud mõõdikud ja
58
järelvalvemehhanism
8. Arengukava
kirjapanek ja heakskiitmine
• Kokkulepped tuleb fikseerida
• Arengukava projekt tuleb kirja panna ja
avalikustada
• Ideaalis on olulisemad asjalised olnud arengukava
protsessi kaasatud
• Vastasel juhul (tuleb mõnedega teha
personaaltööd)
• Komisjonid peavad AK üle vaatama ja oma
seisukoha andma
59
9. Projektimeeskondade moodustamine ja
vastutajate määramine
• Kui arengukava on vastu võetud, algab põhitöö
• Algselt lepitud vastutajad ja ressursid tuleb üle vaadata,
ametnikele määrata tööülesanded
– tulemuspalk
• Kui tegemist uute projektidega, siis komplekteerida
meeskond, panna käima projektide koostamine, vajadusel
kaasata inimesi väljastpoolt
• Määrata täpsed hindamiskriteeriumid: tähtajad ja
mõõdikud
60
10. Seire ja järelvalve
• Kui tööd ei kontrollita, siis loodetud tulemust ei
saa
• Arengukava vaadatakse iga aasta üle,
korrigeeritakse
• Kui arengukavast ei ole suurt midagi tehtud, tuleb
palgata uus tegevjuht
• Kui projektid, tööülesanded täitmata palkab
tegevjuht uued ametnikud või projektijuhid
• Edukad tööinimesed ja raha sissetoojad peavad
selle eest ka makstud saama
61
Strateegia rakendamine organisatsioonikultuuri muutmine
• Strateegilises juhtimises olulisim funktsioon: muuta
organisatsioonikultuur strateegiat toetavaks.
• Strateegilisi muutusi juhtides tuleb arvesse võtta kolme
põhiliiki probleeme
1. Tehnilised probleemid tulevad eelkõige sotsiaalsetest,
tehnilistest raskustest ja rahanappusest. Ressursside
ümbermängimine, juhtimise muutmine toob segadust,
ebakindlust ja vääritimõistmist.
2. Poliitilised probleemid tekivad rahajagamisel, kui senine
status quo lõhutakse ja vahendid ümber mängitakse.
3. Organisatsioonilised probleemid tekivad olemasoleva
aparaadi kujundamisel strateegiatega vastavaks.
62
IV Avalik osalemine
planeerimises
63
Demokraatia
• … idee pärineb Antiik-Kreeka poliitilisest mõtlemisest.
• Kreeka filosoofid klassifitseerisid valitsusi selle järgi, kui
palju inimesi oli kaasatud poliitika tegemise protsessi.
Demokraatia Antiik-Kreeka mõttes tähendab "rahva
valitsemist"
• Demokraatia
võib
jaotada
otseseks
ja
esindusdemokraatiaks.
• Otsese demokraatia kõige varasem näide on otsustamine
antiikses Ateenas, kus kodanikud tulid kokku, et teha
üheskoos otsust. Eestis kärajad, Novgorodis veetše
• Esindusdemokraatia puhul on kodanikel õigus valida
enda huve esindama sobivad isikud, delegeerides
64
otsustusõiguse neile.
Demokraatia põhimõtteid
1) universaalne osalemine, demokraatia iseenestest
ei välista ühegi täiskasvanu osalemist.
2) poliitiline võrdsus, igaühe häält peab arvestama
võrdselt.
3) enamuse põhimõte, kuulatakse enamuse arvamust.
• Lähtumine enamuse arvamusest eeldab, et
enamusel on õigus ja et vähemus on eksinud.
• Siiski peab ka vähemusele jääma võimalus oma
õiguste kaitsmiseks.
65
Demokraatia muutumine
1) Modernse riigi ehitamine, bürokraatia kasv 
välistas avalikkuse võimaluse otsuseid mõjutada
2) Muutused alates 1960. aastatest laienenud on
võimalused hariduse omandamiseks ja
informatsiooni saamiseks
3) Tekkinud on teadlik ja poliitikast huvitatud
avalikkus
4) Tugevnenud on mittetulundussektor
66
Osalusdemokraatia kasvu põhjused
• Kasvava rikkusega on kaasnenud muutused
tööjõustruktuuris
• Info on muutunud kättesaadavaks
• Linnastumine tähendab kodu ja töökoha
eraldumist teineteisest, mitmekesisemaid huvisid
ja inimeste erialalist struktuuri
• Postmaterialistlike uute väärtuste üleskerkimine:
sotsiaalne võrdsus, keskkonnakaitse, tuumaenergia
oht, sugude võrdsus, inimõigused, rassiline
võrdsus jms.
• Muudatused parteisüsteemides: fragmenteerumine
ja fraktsioonistumine. Uued parteid (nt. rohelised)
67
Kaasamise tasemed
3) kodanike
kontroll
7) jagatud kontroll
2) kodanike
osalemine
6) piiratud delegeeritud kontroll
5) efektiivsed nõuandvad üksused
4) efektiivne konsultatsioon
3) kõrgekvaliteediline informatsioon
1) kodanike
mitteosalemine
2) mittekasutatav informatsioon
1) mõttetu konsultatsioon
68
Avalikkuse osalemine - garantii
efektiivsele planeerimisele
•
•
•
•
peab arvestama paljude huvigruppide arvamusega
institutsionaalne ja avalik toetus planeerimisele
moodustada teemarühmad
õppimine avalikkuselt – koosolekud,
rahvakogunemised
• elanike informeerimine – meediatöö
• konsulteerimine – võimaluse andmine tagasisideks
69
Avalikkuse osalemine kui
arengut takistav tegur
• NIMBY - “not in my backyard” “mitte minu
tagahoovis”;
• BANANA - (“build absolutly nothing anywhere
near anything”) -“ära ehita absoluutselt mitte midagi
kuhugi millegi lähedale”;
• CAVE - (“citizens against virtually everything”) “kodanikud sisuliselt kõige vastu”;
• LULU - (“locally undesired landuse”) - “kohalikult
mittesoovitud maakasutus”.
70
ETTEVÕTLUS JA
KOHALIK
ARENDUSTÖÖ
XIII
Ettevõtjad, liidrid ja muutuste
agendid
71
Ettevõtja, ettevõtjad, ettevõtluslikkus




Albert Shapero: ettevõtlikkus tähendab initsiatiivikust, sotsiaalsete
mehhanismide organiseerimist-ümberorganiseerimist, ressursside
ja situatsioonide suunamist praktilisse kasutusse, siiski aga ka riski
aktsepteerimist ebaõnnestumiste puhul.
Karl Vesper kirjeldab ettevõtjat: “… on inimene, kes kasutab
materjale, tööjõudu, ja muid ressursse ning algkomponente
loomaks nendele suuremat väärtust. Selle juures kasutab ta
kõikvõimalikke innovatsioone ja uusi süsteeme.
Psühholoogiliselt on ettevõtja mingi kindla jõu poolt sunnitud
midagi saavutama või saama, eksperimenteerima, teostama,
püüdes samas säilitada või suurendada oma sõltumatust.
Ärimehena võib ettevõtja teha investeeringu, mida kaalutlev ja
oma tänases päevas kinni olev ärimees ei sooritaks.
72
Ettevõtlusega seotud teooriad
• Schumpeteri ebastabiilse kasvu teooria
• Max Weber sotsiaalse kliima
olulisusest ettevõtjaile ja ühiskonna
arengule
• McClellandi psühholoogiline
lähenemine
73
Väikeettevõtluse kasvu põhjused



Taandarengu surveteooria
Tehnoloogiavahetuse teooria
Sissetulekute kasvu teooria
74
Uusettevõtluse vajalikkus
•
•
•
•
Väikeettevõtlus ja innovatsioonide levik
Uusväikeettevõtlus kui töökohtade looja
Majanduse paindlikkuse suurendamise
Ühiskondliku stabiilsus tagamine
75
Avaliku võimu võimalused
ettevõtluse aktiviseerimiseks
•
•
•
•
•
•
•
•
Majandus/ettevõtlusõpe koolis
Infra tagamine (teed, tööstusalad)
Tööjõu ettevalmistamine
Ettevõtjate ühistegevuse soodustamine
Investeerijate kutsumine
Arenguagentuuride loomine
Toetuste vahendamine
Tunnustamine
76
Elanikud aktiivsuse järgi
• apaatseteks tarbijateks, sh. töötud,
• sissetulekule orienteerunud
oskustöölised,
• modernistideks – aktiivsed
maailmakodanikud
• traditsionalistid
• regionalistideks
77
Kogukondade tüübid
• ratsionaalne - Gesellschaft
• traditsionaalne - Gemeinshaft
• karismaatiline - Bund tüüpi
emotsionaalse karismaatiliselt juhitud
kogukond
78
Traditsioonilised Lääne
eliiditeooriad
kolme tüüpi eliite:
(1) fragmenteerunud-konkureeriv,
(2) monokraatlik
(3) pluralistlik.
Burtoni ja Highley (1989) järgi
79
Omavalitsusjuhtide klassifikatsioon
• SOOME: (1) virtuoos, (2) mänedžer, (3) stagnant
ja (4) sektorplaneerija.
• EESTI 1996:
– (1) Noor töömees
– (2) Ettevõtlik liider langeb oma põhijoontes kokku
virtuoosiga ja on pigem misjonimees, kes elab oma
kogukonnale.
– (3) Traditsiooniline juht evib sotsialismiaegse juhi
kombeid aga ka võimeid ja
– (4) rahumeelne pensionieelik kellel on ka väga nõrgad
juhivõimed, ei saa alati paraku täiesti aru ei oma tööst
ega missioonist.
80
Liidrid kui muutuste agendid
• Ühiskondlike muutuste taga on seni mitte
täielikult kirjeldatud sotsiaalsete, majanduslike ja
bioloogiliste protsesside kompleks, mis tingib
kõrge ja madala ühiskondliku aktiivsuse
perioodide vaheldumise:
– kord on kodanikud valmis tulema tänavatele ideede eest
võitlema,
– mõni aasta hiljem on nad sulgunud oma isiklikesse
probleemidesse ja ei soovi kuuldagi ühiskonna
probleemidest.
• Liidrid mängivad siin katalüsaatori rolli, kes
avanenud võimaluste korral üritavad oma rohkem
või vähem ambitsioonikaid plaane ellu viia,
kaasates selleks suuremaid või väiksemaid
81
rahvahulki.
Regionaalarengu dünaamiline mudel
• (1) laialdane uuenduse vajalikkusest aru saamine
juhtide tasandil,
• (2) laialdase konsensuse ja institutsioonide
ehitamine ühiskonnas uute poliitikate
rakendamiseks,
• (3) uute majanduste juurutamine tõstmaks
piirkonna konkurentsivõimet ja elatustaset ja
• (4) jätkusuutliku kasvu tagamine maine
parandamise, uute investeeringute kaasamise,
ettevõtlus- ja elamiskeskkonna parandamise läbi
82
Mudeli kriitilised punktid
• (1) võimule tulnud uus eliit ei pruugi suuta
organisatsiooni sisest bürokraatiat kaasata (sundida) uue
poliitika rakendamisele.
• (2) võidakse eksida kommunikatsioonireeglite vastu:
mitte arvestada oluliste osaliste huve, mitte selgitada
piisavalt muutuste mõju. Mida suurem on planeeritav
muudatus, seda tugevamalt tuleb töötada ühise visiooni
loomise nimel selgitustöö ja "konsensuse ehitamisega",
selleks et konsolideerida erinevad huvigrupid,
koondada strateegilised ressursid ja motiveerida
elanikke ühistöös osalema (või siis mingist teisest
hüvest loobuma).
83
Mudeli kriitilised punktid
• Kolmandaks (3) võib uuel juhtkonnal uue poliitika
rakendamisel olla vajaka strateegiliste eesmärkide
määratlemisel tehnilistest oskustest või teadmistest,
mille tulemusel uus poliitika ei pruugi kasu, vaid pigem
kahju tuua.
• Samuti võib (4) võimetus regionaalset kasvu kontrollida
viia majanduse ülekuumenemisele: kinnisvarahindade
kasvule ja elanike elukvaliteedi langusele – inimesed ei
ela ju ainult töö tarvis.
• Tagades teatud perioodiks edu, on oluline, et valitsus ja
tööstused tabaksid (5) õigel ajal süsteemi uuendada.
84
RAKENDUSLIKUD
ARENGUPLANEERIMISE
NÄITED
REGIOONI TURUNDUS
85
REGIONAALSE IDENTITEEDI MÕISTETE SÜSTEEM
I D EN TITEED I FAKTLIS ED
KOMPON EN D ID
Tunded
El a n ik e
r e g io n a a l t e a d v us
Ühine
idee
Kujutluslik
kohalike
arusaam
Reaalne
Muudetult Paasi (1986) järgi
Regiooni
ident it eet
(im ago)
Väljaspoolsete
arusaam
Stereotüübid
86
Miks on vaja regiooni müüa?
• Muutuvad majandustingimused:

globaliseerumine ja uute tehnoloogiate
juurutamine
 vanade tööstuste taandumise tulemusena
kaovad töökohad
• uues tööstused ei taha vana infrastruktuuri ja
tootmissuhete juurde tulla (uued investeeringud
“rohelisel aasal”, vanas kohas jäigad sotsiaalsed ja
võimustruktuurid)
87
Maine kui ressurss
piirkonna mainest sõltuvad:
• elanike hoiakud
• investeeringute tulek
• töötajate palgatase
• kinnisvara hind
88
Sihtgrupid
•
•
•
•
elanikud
külalised (turistid)
investeerijad, ettevõtjad
eksporditurud
89
Investeerimiskoha otsingu teed
•
•
•
•
•
•
Äripartnerid
Välisriikide saatkonnad
Oma riigi välisesindused
Investeerimisagentuurid
Konsultatsioonifirmad
Erialaorganisatsioonid
90
Otsinguprotsessi tasandid
•
•
•
•
•
Regionaalne tasand (Aasia, Kesk-Euroopa)
Maa valik (Läti, Leedu või Eesti)
Piirkonna valik
Linna / küla valik
Konkreetse ettevõtte, hoone või maatüki
valik
91
Koha müügiinfo edastamine
• Mainekujundus
– Kontaktvõrk
– Üritused
– Reklaam
• Paberkandjad
– Broshüürid, voldikud, kaardid, infolehed, jne
• Elektroonilised
– CD-Rom, video, koduleht
92
Mainekujundus ja kontaktvõrk
• Koha müük ei ole mitte ainult materjalide
valmistamine
• Positiivne maine on esimene eeldus
investeeringute meelitamiseks
• Tähtis saada investorite “mentaalsele”
kaardile
• Suur hulk investeeringuid liigub tänu
isiklikele kontaktidele
93
Soovitused kohamüügitööks
• koosta läbimõeldud plaan, aga õpi jätkuvalt ja ole
paindlik
• ära lähtu turustamisel enda, vaid sihtrühma
arusaamadest
• ära looda ainult ratsionaalsele mõtlemisele –
meeldivus, miljöö ja isiklik kontakt on üliolulised
• ära unusta oma inimesi – nad peavad tegevusest
aru saama ja osalema
• püüa saavutada absoluutne koordinatsioon – et
info oleks ühene ja mitte vastuoluline
94
Soovitused kohamüügitööks 2
• kasuta asjatundjaid, kuid ära lase neil isekeskis
toimetada
• ära lase käiku liiga eripärast ja liiga tavalist
sõnumit (müüti) – see ei pruugi jõuda kohale
• ära liigu müügiga tegelikkusest liiga palju ette –
kundet ei tohi petta!
• turismiarenduse ja moderniseerimise tuhinas ära
üle pinguta – suur raha ja palju inimesi võib teie
eripära ka hävitada (olümpialinnad)
95
Soovitused kohamüügitööks 3
• ära mine kaasa hetke kuumade teemadega –
homme võivad need olla “out” –, kasuta aluseks
pigem uuendatud traditsionaalseid väärtusi
• ära pane “lipulaeva” arendusse liiga palju raha –
maksumaksja rahaga ei või riskida!
• ära tee samasugust müügiplaani kui naaber ja kõik
teised – raiskad sellega vaid raha ja “solgid turgu”
– välja tuleb minna originaalse sõnumiga!
96
Kokkuvõte
• Kohta tuleb müüa õigel tasandil (milleks vallutada
Ameerikat?)
• Maine otsustab väga palju
• Lihtsad küsimused (eesmärk, sihtgrupp, eelarve)
peavad selged olema
• Ühte ja ainukest imevahendit ei ole - optimaalse
kombinatsiooni annab erinevate müügivahendite
kombineerimine
• Parim investor on kohalik ja Eesti investor
97