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U de M
Maestría en Informática Empresarial
Sistemas de Planificación de los Recursos
Empresariales
Postgrado:
operaciones.
Planificacion y Control
de la producción y las
PROFESOR: DR. RAFAEL RAMOS GOMEZ
Departamento de Ingeniería Industrial. UCLV. Cuba
CONTENIDO DEL POSTGRADO
•Principales conceptos y enfoque sobre la gestión de la producción
y las operaciones.
•El subsistema de operaciones, el enfoque de mejoramiento,
procedimiento de diagnóstico de gestión de la produccion.
•Pronóstico de la demanda.
•Planeación agregada de la producción y los servicios.
•Programación maestra de la producción.
•Sistemas MRP.
Concepto de producción / operaciones




Producción/Operaciones: Proceso de creación
de productos (bienes y/o servicios) a partir de
unos factores productivos.
En este proceso se crea valor ya que los
productos (outputs) tienen una mayor utilidad
que los factores (inputs)
Producción: Bienes
Operaciones: Bienes + Servicios
Qué es la dirección de operaciones?
La producción es la creación de bienes y
servicios.
Las operaciones es el conjunto de
actividades que crea bienes y servicios
transformando los recursos en productos.
Operaciones como núcleo del sistema
económico
Fluctuaciones
Inputs
Recursos naturales
Trabajo
Capital
Dirección
¿?
El sistema económico
transforma
inputs en outputs
¿?
creando valor
(proceso de conversión)
Outputs
Bienes y
Servicios
Feed-back
5
Concepto de Dirección de Operaciones
 Cuerpo
de conocimientos orientados
al estudio y modelización de la
función productiva de la empresa.
Describe la secuencia de decisiones :
 Diseño del sistema de operaciones
 Planificación y control
 Diseña modelos y propone distintas
herramientas de soporte para la
adopción de decisiones

¿GESTIÓN DE PRODUCCIÓN?
Son varios los autores que coinciden
en definir, de forma general, la
Gestión de la Producción como la
actividad mediante la cual los
recursos, fluyendo dentro de un
sistema definido, son combinados y
transformados
de
una
forma
controlada para agregarles valor en
concordancia con los objetivos de la
organización.
¿Cuál es la diferencia entre
Administración,
Gestión
y
Dirección de operaciones
Las operaciones y su relación con
otras funciones en la empresa
Captación de
recursos financieros
Financiación
Adquisición de
factores productivos
Operaciones
Dirección y
Organización
Productos
terminados
Comercialización
Venta de
productos
Las operaciones y su relación con otras
funciones en la empresa
Finanzas
Operaciones
Comercialización
Dirección y
organización
Capta y controla los
recursos financieros
Transforma los factores
productivos
Genera la demanda y
capta pedidos
Coordina las otras
funciones
 Aprovisionamiento de  Análisis de mercados
 Gestión de cobros y
materiales
pagos
 Promoción del
producto
 Diseño del sistema de
 Elaboración de
transformación
presupuestos
 Distribución y
servicio postventa del
 Dirección y control d
 Valoración de la
producto
el proceso de
rentabilidad de
transformación
proyectos de inversión
 Formulación de la
estrategia
 Diseño de la estructura
organizativa
 Diriección de los
recursos humanos
Objetivos fundamentales de
la Gestión de Operaciones
1. Conseguir que se entreguen los productos
solicitados en las cantidades y fechas
acordadas (plazos).
2. Conseguir que estos productos se fabriquen
dentro de los costos previstos y que estos
sean mínimos (costos).
3. Crear procedimientos que devengan rutinarios
de forma que se minimicen los roces y
conflictos
interpersonales
e
interdepartamentales (ambiente laboral)
Qué hacen lo directores operaciones
Planificar
Organizar
Gestionar personal
Dirigir
Controlar
Para lograr los objetivos de la
organización
Diez decisiones básicas en operaciones
Decisiones estratégicas:
Diseño del producto y del servicio
Gestión de calidad
Diseño de procesos y planificación de capacidad
Localización
Diseño de la organización
Recursos humanos y diseño del trabajo
Decisiones tácticas:
Gestión del abastecimiento
Gestión del inventario
Planificación
Mantenimiento
Modelos y técnicas de ayuda a la decisión
Concepción del sistema:
 Previsión y pronósticos
 Diseño del sistema:
 Técnicas de localización
 Técnicas de distribución en plata
 Evaluación tecnológica
 Técnicas de diseño de puestos de trabajo

Modelos y técnicas de ayuda a la decisión

Funcionamiento y control del sistema:
 Programación lineal / MRP
 Planificación de proyectos (PERT/CPM)
 Líneas de espera
 Equilibrado de cadenas
 Control de inventarios
 Control de la calidad
Ejemplos de procesos de transformación
Fábrica de automóviles
•Cadena de montaje
•Herramientas
•Electricidad
•Ingenieros
•Operarios
•Componentes
•Materias primas
Fabricación y montaje de
componentes
Automóviles
Ejemplos de procesos de transformación
Empresa auditora
•Oficina
•Ordenadores
•Programas informáticos
•Economistas
•Información contable
Procesar la
información contable
y Asesorar
Certificación
de las
cuentas
anuales
Ejemplos de procesos de transformación
Restaurante
•Cocina
•Utensilios
•Cocineros
•Comedor
•Camareros
•Bodega
•Alimentos frescos
•Clientes
Seleccionar buenas materias primas
Preparar de alimentos
Crear un ambiente agradable
Presentar y servir los alimentos
Clientes
satisfechos
Nuevos desafíos en la OM






Pasado
Enfoque nacional o local
Envío de remesas
Adquisición de la mejor
oferta
Lento desarrollo del
producto
Productos estandarizados
Espacialización de
trabajos


Futuro
Enfoque global
Envíos “justo a tiempo”

Socios del plan de
aprovisionamiento

Rapido desarrollo del
producto; alianzas

Personalización en masa
Empleados y equipos con
poderes delegados

Evolución de desafíos del
director de operaciones
Pasado
Causas
Enfoque
nacional o
local
Envío de
remesas
(grandes)
Adquisición
de la mejor
oferta
Redes mundiales de
comunicación y transporte
baratas y fiables.
El coste de capital
presiona para reducir la
inversión en inventario.
La atención a la calidad
exige que los proveedores
se impliquen en la mejora
del producto.
Futuro
Enfoque global
Envíos “justo a tiempo”
Socios del plan de
aprovisionamiento
Evolución de los desafíos del
director de operaciones
Pasado
Causas
Futuro
Lento
desarrollo del
producto
Ciclos vitales más cortos;
Internet; rápida comunicación
internacional; diseño asistido
por computador; y
colaboración internacional.
Grandes mercados
mundiales; procesos de
producción cada vez más
flexibles.
Cambio de medio
sociocultural; sociedad de la
información y conocimientos
en aumento.
Rapido desarrollo del
producto
Productos
estandarizados
Especialización
de trabajos
Personalización en
masa
Empleados y equipos
con poderes delegados
Clasificación
de
las
operaciones
Propiedades de los outputs
Servicios Puros
Bienes Puros






Tangibles
Almacenables
Transportables
La producción precede al
consumo
Bajo contacto con los
clientes
Su calidad es evidente






Intangibles
No almacenables
No transportables
Producción y consumo
simultáneos
Alto contacto con los
clientes
Calidad difícil de juzgar
Los bienes incluyen un servicio y
los servicios incluyen un bien
Automóvil
Computador
Comida rápida
Comida en restaurante
Reparación de automóvil
Atención hospitalaria
Agencia de publicidad
Gestión de inversiones
Servicios de consultoría
Asesoría
100
75
50
25
Porcentaje del producto que es un bien
0
25
50
75
100
Porcentaje del producto que es un servicio
Meta
 Meta:
 La
¿Hacia dónde se va?
finalidad de ser de la
organización.
 Determinar los límites y el enfoque.
 Responder a “¿Cómo satisfacer las
necesidades del mercado?”
 Aparecer en la imagen pública.
Ejemplo de meta
Proporcionar a la sociedad productos y
servicios inmejorables (innovaciones y
soluciones que mejoren la calidad de
vida de nuestros clientes y satisfagan
sus necesidades), proporcionar a
nuestros empleados una tarea llena de
sentido, con oportunidades de progreso,
y dar a los inversores una tasa de
beneficio inmejorable.
Factores que influyen en la meta
Filosofía y
valores
Rentabilidad
y crecimiento
Entorno
Meta
Clientes
Imagen pública
Beneficio para la
sociedad
Meta/Estrategia

Meta: hacia dónde se va.

Estrategia: cómo llegar a la meta.
Estrategia




Plan diseñado para
alcanzar la meta.
Muestra cómo se
alcanzará la meta.
Todas las empresas tienen
una estrategia de
mercado.
Cada área funcional tiene
su estrategia.
© 1995 Corel Corp.
Proceso de la estrategia
Meta de la
organización
Estrategia
de mercado
EstrategiasArea
del
Functional
área funcional
Decisiones
de marketing
Decisiones
de operaciones
Decisiones
de fin./cont.
Opciones de estrategias del
director para alcazar una ventaja
competitiva
28% : Dirección de operaciones.
 18%: Marketing/distribución.
 17%: Crecimiento/reconocimiento del
nombre.
 16%: Calidad/servicio.
 14%: Buena gestión.
 4%: Recursos financieros.
 3%: Otros.

Opciones de estrategias del
director para alcazar una ventaja
competitiva

28% Dirección de operaciones:
 Producto de bajo coste.
 Amplia gama del producto.
 Superioridad técnica.
 Características/singularización del producto.
 Innovación continuada de la presentación.
 Oferta de bajo precio/gran valor.
 Operaciones eficientes, flexibles y adaptables
al cliente.
 Desarrollo de la ingeniería de investigación.
 Programación.
Requisitos que influyen en la
ejecución de una estrategia
La lista de factores debe comprender:
 Los puntos fuertes y débiles de los competidores, así
como los posibles nuevos participantes en el
mercado.
 Cuestiones actuales y futuras sobre el entorno,
tecnología, leyes y economía.
 Nociones sobre el ciclo vital del producto.
 Recursos disponibles en la empresa y en la función
de OM:
 Integración de la estrategia de OM en la empresa y
en otras áreas funcionales.
La estrategia de operaciones es una
estrategia funcional que, en el marco de la
estrategia general de la empresa, plantea y
desarrolla objetivos para el área de
operaciones. Estos objetivos deben
reforzar la estrategia empresarial y ser
coherentes con los del resto de áreas
funcionales (marketing, finanzas, recursos
humanos, etc.). Esta estrategia debe dar
respuesta a las prioridades competitivas de
las operaciones y que son las siguientes:
Innovación.
Se entiende por innovación la
capacidad sistemática de generar
productos o servicios nuevos, o bien
de producir los mismos productos y
servicios de maneras diferentes.
Ejemplos:
Hewlett-Packard, Philips, Microsoft
Flexibilidad.
Se entiende por flexibilidad la
capacidad de reacción frente a los
cambios del entorno. Las empresas
serán tanto más flexibles cuanto más
reducidos sean sus plazos. Se habla
de flexibilidad en el volumen de
producción, en la gama de productos,
en el lanzamiento de nuevos
productos, en las plantillas, etc.
Pepsico
Calidad.
Se entiende por calidad el grado de
satisfacción de las necesidades y
expectativas de los clientes mediante los
productos acabados. Esta satisfacción se
consigue mediante las características de
estos
productos
ampliados:
especificaciones técnicas, características
físicas, tiempos de respuesta, amabilidad
en el servicio, empatía, etc. Entre las
empresas industriales que dan gran
importancia a esta prioridad están:
Mercedes, BMW, Rolls-Royce, Rolex
Servicio.
El servicio viene marcado por el grado
de cumplimiento de los compromisos
adquiridos en cuanto a los plazos de
entrega, las cantidades, los precios,
etc. IBM define su visión como
“excelencia en el servicio al cliente”,
mientras que otras empresas lo
consideran una prioridad clave.
Costo.
Tradicionalmente, la alta dirección ha
considerado que una buena estrategia de
operaciones
debe
traducirse
en
disminuciones importantes en los costos
(no hay que olvidar que el área de
operaciones suele ser propietaria de la
mayor parte de los activos empresariales).
Como ejemplos de empresas que priorizan
los costos en su estrategia podemos
mencionar
el
fabricante
de
electrodomésticos Samsung y la empresa
de comida rápida McDonald’s.
Estas prioridades
competitivas evolucionan de
acuerdo con la posición en
el ciclo de vida del producto.
Razones para el cambio de
estrategia
Cambios en la organización.
 Fases del ciclo de vida del producto.
 Cambios en el entorno.

Estrategia de OM / cuestiones
cuestiones
Estrategia de la compañía / cuestiones
cuestiones
Estrategia y conceptos durante el
ciclo de vida del producto
Introducción
Mejor
periodo
para
Mejor periodo
para
aumentar
aumentar
la cuota
la
cuota de mercado.
de mercado.
Crecimiento
Buen
momento
para
Buen momento
para
cambiar
precio
cambiar elelprecio
o lao la
imagen de
imagen
decalidad.
calidad.
Es vital planear la I
+ D.
Fortalecer elelsegmento
Fortalecer
segmento
del mercado.
de mercado.
Es vital planear la I+D
Ventas
CD-ROM
Internet
Internet
Impresoras
a
color
Impresoras de
color
Madurez
Malmomento
momento
para
Mal
para
cambiar la
imagen,
precio
o la calidad.
cambiarel la
imagen,
el
precio
o lacompetitivos
calidad. son
Los
costes
ahora
muy importantes.
Los costes
competitivos
son ahora
muy en el
Defender
la posición
importantes. Faxes.
Faxes
mercado.
Defender la posición en
Restaurantes para
el mercado.
comer en el coche.
Restaurantes para
en el coche
comer
Declive
Es
vitalcontrolar
Es vital
el coste el
controlar
coste.
Discos
Discos blandos
blandos 3
de 3 1/2”
1/2”
Furgoneta
Furgoneta
DVD
La planificación y desarrollo
del
producto sonyvitales.
La planificación
desarrollo del
producto son vitales.
Cambios frecuentes en
planificación
del producto
Cambios frecuentes
en y
proceso.
planificación del producto y
proceso.
Lotes de producción
pequeños.
Lotes de producción pequeños.
Altos costes de producción.
Número de modelos limitado.
Atención a la calidad.
Muy
Muy importante
importante la
la previsión.
previsión.
Fiabilidad
del
producto
Fiabilidad del producto yy
proceso.
proceso.
Posibilidades
Posibilidades yy mejoras
mejoras del
del
producto
competitivas.
producto competitivas.
Aumento
Aumento de
de la
la capacidad.
capacidad.
Cambio
Cambio de
de tendencia
tendencia para
para
centrarse
en
centrarse en el
el producto.
producto.
Atención
Atención aa la
la distribución.
distribución.
Estandarización.
Standardization
Cambios
deproduct
producto menos
Less rapid
rápidos;
menos
cambios
changesde
- more
minor
anuales
modelo.
changes
Capacidad
óptima.
Optimum capacity
Estabilidad
creciente
Increasing
stability
ofdel
proceso
de
producción.
process
Grandes
lotes de runs
producción.
Long production
Mejora
producto y and
Productdel
improvement
reducción
de
cost cutting costes.
Poca singularización del
Little product
producto.
differentiation
Minimización de costes.
Cost minimization
Sobrecapacidad en la
Overcapacity in the
industria.
industry
Eliminación de productos
Prune line to eliminate
que no proporcionan un
items not returning good
margen aceptable.
margin
Reducción de capacidad.
Reduce capacity
La estrategia de operaciones se
concreta en una serie de
decisiones que debe tomar el
equipo de dirección de la
empresa,
conocidas
como
decisiones
estructurales
e
infraestructurales.
Las
decisiones
estructurales,
llamadas también de hardware,
tienen, en líneas generales, más
continuidad en el tiempo, llevan
asociado un volumen de inversión
superior y son más fáciles de copiar
para los competidores.
Capacidad.
Se refiere al volumen de producción. Debe
llevar siempre un referente temporal
asociado, que suele ser el año. La
capacidad debe ser realista y sostenible en
el periodo de referencia.
La definición de capacidad varía según el
tipo de empresa. Así, las empresas de
automoción la miden por el número de
vehículos anuales; los hospitales, por el
número máximo de pacientes que pueden
ser tratados; un hotel, por el número de
habitaciones disponibles; y un taller, por el
número de horas máquina disponibles.
Localización de los centros productivos y
logísticos.
¿Dónde se ubicarán las instalaciones?
¿Cómo se diseñarán las redes de distribución
con sus almacenes y redes de transporte?
Entre los factores a considerar cabe mencionar:
la proximidad a los mercados, el clima laboral, la
existencia de proveedores, la alta capacidad de
innovación, la infraestructura vial, los costos
fiscales, el costo de la construcción, las
posibilidades de expansión, la calidad de las
universidades, etc.
Diseño del proceso.
Según las prioridades competitivas
que determine la empresa, la
naturaleza del producto y el volumen
de producción, se implementa uno de
los cinco tipos de proceso siguientes,
que se comentarán más adelante:
proyecto, taller, proceso discontinuo,
línea
de
montaje
y
planta
procesadora.
Integración vertical y compras.
Mide el grado en que la empresa lleva a
cabo las operaciones de producción o las
subcontrata.
Una empresa que cede a terceros una
parte considerable de sus actividades
tendrá un grado de integración vertical
bajo.
El grado de integración vertical es el
resultado de las decisiones de fabricar o
comprar que la empresa va tomando en el
transcurso de su actividad.
Las decisiones infraestructurales,
por el contrario, son las más
potentes ya que se basan más en
las personas y requieren menos
inversión. Se revisan con más
frecuencia que las estructurales y
son más difíciles de copiar porque
responden
a
una
cultura
organizativa determinada.
Son las siguientes:
Recursos humanos.
Determinan cómo debe llevarse a cabo la
selección, la formación, el entrenamiento y
la seguridad de las personas de la
organización, así como los sistemas de
reconocimiento y recompensa existentes.
No debe olvidarse que la base para
conseguir clientes que estén satisfechos y
que sean fieles es que los empleados
también lo estén.
Calidad.
¿Qué enfoque de calidad hay
en
la
compañía?
¿Se
implantará la gestión de la
calidad mediante la norma ISO
9001: 2000?
Organización.
¿Qué tipo de organización tendrá el
área de operaciones: departamental,
por procesos o mixta? ¿Qué
englobará:
compras,
aprovisionamiento,
producción,
distribución, calidad, etc.? Existencia
de descripciones de puestos de
trabajo y de procedimientos de
actuación.
Nuevos productos.
¿Cómo se realiza el lanzamiento
de nuevos productos? Series de
pruebas antes de la producción en
masa.
Responsabilidades
de
operaciones en el proceso de
diseño.
Planificación y control.
¿Cómo se estructura la planificación?
¿Qué modelos de previsiones se
utilizan? ¿Qué niveles de planificación
se han definido? Política de plan de
ventas, plan de producción y plan
maestro de producción. Implantación
de un sistema de planificación de los
recursos de la empresa (enterprise
resource planning, ERP).
PLAN DE NEGOCIO
OPERACIONES
Planeación de la producción
Planeación de la capacidad
Planeación de la producción
agregada
Planeación de la capacidad
agregada
Programa maestro de
producción
Planeación de la capacidad
aproximada
Planeación de los
requerimientos de los
materiales
Planeación de la capacidad
detallada
Carga
Secuencia
Prog. Detallada
Acortamiento
Control
Taller
de
Control de capacidad a
corto plazo
Proceso del análisis DAFO


Análisis del entorno
Determinar la meta empresarial

Elaborar una estrategia
Análisis DAFO para desarrollar
una estrategia
Meta
Fortalezas
internas
Oportunidades
externas
Estrategia
D ebilidades
internas
Ventaja
Competitiva
A menazas
externas
Determinar los factores
fundamentales para el éxito
Marketing
Finanzas/Contabilidad
Servicio
Distribución
Promoción
Precio
Canales de distribución
Posicionamiento del
producto
(imagen, funciones)
Relación deudas/capital
Coste de capital
Capital circulante
Deudores
Acreedores
Control financiero
Líneas de crédito
Decisiones
Producción/Operaciones
Ejemplos de opciones
Producto
Personalizado o estandarizado
Calidad
Definir expectativas de los clientes y cómo satisfacerlas
Proceso
Tamaño de las instalaciones, tecnología
Localización
Cerca del proveedor o cerca del cliente
OrganizaciónCélulas de trabajo o cadenas de montaje
Recursos humanos
Trabajos especializados o enriquecedores
Aprovisionamiento
Fuente de suministro única o múltiple
Inventario
Cuándo volver a pedir, cuánto tener disponible
Programación
Ritmo de producción constante o variable
Mantenimiento
Reparación según necesidad o mantenimiento preventivo
Análisis Estratégico en la Función de
Operaciones
 El
análisis o diagnóstico estratégico de
la Función de Operaciones, se realiza
tal y como se observa en la figura 1.3,
se realiza tomando como referencia la
Estrategia Corporativa, las Estrategias
Funcionales, el Entorno Externo y el
Interno. Como consecuencia de este
análisis se determinan los principales
problemas que afectan esta función
para entonces decidir la Estrategia de
Operaciones a implantar.
Análisis Estratégico en la Función de
Operaciones
 El proceso debe iniciarse con lo que
comúnmente se denomina Análisis DAFO
que son las siglas Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades. El análisis de
los factores externos está asociado a las
oportunidades
y
amenazas.
Las
oportunidades son eventos o circunstancias
que se espera que ocurran o que puedan
inducirse a que ocurran en el entorno y que
podrían tener un impacto positivo en el logro
de los resultados futuros de la empresa. Las
amenazas son eventos o circunstancias que
pueden ocurrir en el entorno y que pudieran
tener un impacto negativo en el futuro de la
empresa o institución.
Análisis Estratégico
Operaciones

en
la
Función
de
El análisis interno está determinado por las
Fortalezas y Debilidades. Las fortalezas
representan las principales fuerzas o
puntos a favor con que cuenta la empresa
para alcanzar su misión, visión y objetivos
estratégicos. Las debilidades
son las
limitaciones que presenta la empresa y
sobre las cuales se deben tomar acciones
a modo de impedir su avance o eliminar
radicalmente,
en
el
horizonte
de
planificación dado.
Análisis Estratégico
Operaciones

en
la
Función
de
La determinación y análisis de cada uno de
estos factores, ayudará a definir las
principales estrategias, así como las
acciones estratégicas o estrategias
específicas que de ellas se deriven. El
análisis de cada uno de estos factores
garantizará a la organización elaborar sus
estrategias en base a potenciar sus
fortalezas y reducir al mínimo posible sus
debilidades internas, con vistas a poder
aprovechar al máximo las oportunidades y
contrarrestar con más fuerza las amenazas
externas.
Análisis Estratégico en la Función de Operacion

Externo
Interno
Oportunidades
Amenazas
Fortalezas
Maxi- Maxi
Maxi- Mini
Debilidades
Mini- Maxi
Mini- Mini
DAFO
En el análisis que se realiza de la interrelación
o combinación de estos factores, se obtiene un
conjunto de acciones estratégicas, donde se
observa que las maxi- maxi serán de carácter
ofensivas, las maxi- mini, defensivas; las minimaxi, de reorientación o adaptativas y por
último las mini- mini, de supervivencia.
Clasificación de
Operaciones
las
Estrategias
de
• Según las variables de competitividad
• Según las decisiones a tomar en la
Estrategia de Operaciones
• Atendiendo al flujo material
Clasificación de las Estrategias de Operaciones
1. Según las variables de competitividad
Aunque existen muchas opiniones sobre las variables que determinan las
variables de competitividad de una organización, existe una coincidencia
bastante general de que las mismas son: Costo, Flexibilidad, Entregas,
Calidad, Cantidad y Servicios. Desde este punto de vista, las Estrategias
de Operaciones son:
- Estrategia orientada a la reducción de costos
- Estrategia orientada a la flexibilidad
- Estrategia orientada a la reducción del plazo de entrega
- Estrategia orientada a la cantidad
- Estrategia orientada al mejoramiento del servicio
En ocasiones no resulta posible combinar varias de estas estrategias, pues en
la práctica entre muchas de ellas se presentan las denominadas relaciones
de tipo trade-off, sin embargo siempre se recomienda que se adopte la que
resulta de mayor interés al mercado para mejorar o mantener determinado
posicionamiento evitando el deterioro de las restantes.
Clasificación de las Estrategias de Operaciones
2. Según las decisiones a tomar en la Estrategia de
Operaciones
Atendiendo a este criterio existirán tantos tipos de
estrategias como decisiones deban tomarse en la
función de Operaciones. De esta forma las
estrategias serían:
1. Estrategia sobre el producto
2. Estrategia sobre el proceso
3. Estrategia de localización
4. Estrategia de distribución en planta.
5. Estrategia de calidad
6. Estrategia de planificación y control.
7. Estrategia de aprovisionamiento
8. Estrategia de personal.
Medición del desempeño de la Estrategia de
Operaciones
El desempeño de la Estrategia de Operaciones, se debe
realizar durante su concepción y ejecución a lo largo
del tiempo, de manera que se compruebe si se van
obteniendo o no los resultados esperados, tomándose
las
medidas
necesarias
para
corregir
las
irregularidades. Aunque existen muchas maneras de
medir este desempeño, el más empleado es la
Productividad, la cual mide la manera correcta o no en
que se está haciendo uso de los recursos de una
organización. En general se concibe como:
Productividad
• Medida para mejorar el proceso.
• Representa la proporción de ouputs dividida por
los inputs.
Productividad monofactorial
Unidades
producidas(U)
=
Productividad
Inputs empleados(H)
• Un aumento en la productividad puede mejorar
el nivel de vida.
Variables de la productividad
para la productividad multifactorial
Productividad=
Output
Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios
Clasificación de la productividad
Tipo
de Forma de calcularla
productividad
Parcial
Producción / Mano de Obra
Producción / Materiales
Producción / Energía, etc
Objetivo
Medir cómo se
emplea
un
recurso
específico
Multifactorial
Producción / (Mano de obra + Medir cómo se
Energía)
emplean
Producción / (Material + Energía)
combinaciones
Producción / (Mano de obra +
de recursos
Material)
Total
Producción / Todos los recursos Medir
el
empleados
funcionamient
o de toda la
organización
El Subsistema de Operaciones (Fuente: Elaborado basándose en
Domínguez Machuca et al., 1998)
Planeación estratégica del Grupo
EST
RAT
EGI
CO
Planeación estratégica de la Empresa
Plan financiero
Capacidad
Restriccione
s del sistema
Plan de negocio
Plan a largo plazo de producción
Co
nt
ro
Inventarios
Pronósticos
Pedidos
atrasados
Capacidad
Informaciones
de costo
Inventarios
Lista de
materiales
Datos de
compra
Inventarios
Pronósticos
Pedidos
atrasados
Capacidad
Inventarios
Pedidos de
clientes
Disponibilidad
de los centros de
trabajo(CT)
Porciento de
utilización CT
Plan anual de producción
l
Plan trimestral de producción
Cu
m
p
l
imi
en
to
Plan de necesidades de
materiales
Plan mensual de producción
Pedidos de clientes
Ejecución de los pedidos
de
T Á
CT
IC
O
OP
ER
ATI
VO
Estudio de las condiciones empresariales para el mejoramiento del sistema de planificación y
control
Diagnóstico de la gestión productiva de la empresa
Sistema de planificación y control
Principios
Filosofía
Objetivos
Portadores de la Mejora
Defi
nició
n de
Mejo
ras
Revisión de la estructura de los planes y programas de producción
Plan a Largo
Plazo
Plan anual
Plan
Trimestral
Programación de
Componentes
Concepción del sistema mejorado y desarrollo de
las herramientas para llevar a cabo los planes y
programas.
Ejecución
Definición de las condiciones
básicas que sustentan el sistema
Completamiento de la preparación del personal que trabajará en cada uno de los niveles del
sistema
Aplicación de las Mejoras
Análisis del comportamiento de los portadores de la mejora
procedimiento para la mejora continua del sistema de planificación y control
Paso 1. Estudio de las condiciones empresariales
para el mejoramiento del sistema de planificación
y control
Este es un paso de concientización y determinación
de la factibilidad de aplicación del procedimiento
propuesto y de generación de la necesidad. En este
paso es necesario hacer un análisis integral que
incluya la satisfacción, en mayor o menor medida, de
las premisas de aplicación siguientes:
1.Que se utilice la planeación estratégica como
método general de planeación.
2.Establecimiento de los compromisos de la alta
dirección en la organización, a enfrentar un proceso
de cambio que conduzca a lograr la máxima
eficiencia, eficacia y competitividad, centrado en la
satisfacción del cliente.
Paso 1. Estudio de las condiciones empresariales
para el mejoramiento del sistema de planificación
y control
2. Posibilidad que tenga la organización de constituir
equipos de trabajo, necesarios para el desarrollo del
estudio, y entrenar al personal en las técnicas más
utilizadas en la aplicación del procedimiento.
3. Disponibilidad de los recursos necesarios para el
comienzo del proceso de mejora continua y la aplicación
de las soluciones.
4. Existencia de un mínimo de información confiable
sobre ventas, demanda, costo, normas de trabajo y el
comportamiento estadístico, o en su defecto, que existan
empresas de referencia.
Estudio de las condiciones empresariales para el mejoramiento del sistema de planificación y
control
Diagnóstico de la gestión productiva de la empresa
Sistema de planificación y control
Principios
Filosofía
Objetivos
Portadores de la Mejora
Defi
nició
n de
Mejo
ras
Revisión de la estructura de los planes y programas de producción
Plan a Largo
Plazo
Plan anual
Plan
Trimestral
Programación de
Componentes
Concepción del sistema mejorado y desarrollo de
las herramientas para llevar a cabo los planes y
programas.
Ejecución
Definición de las condiciones
básicas que sustentan el sistema
Completamiento de la preparación del personal que trabajará en cada uno de los niveles del
sistema
Aplicación de las Mejoras
Análisis del comportamiento de los portadores de la mejora
procedimiento para la mejora continua del sistema de planificación y control
CARACTERIZACIÓN GENERAL DE LA
EMPRESA ANALIZADA.
ANÁLISIS DE EXIGENCIAS TÉCNICO ORGANIZATIVAS
ANÁLISIS DE PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN
PRECISIÓN DE LOS PROBLEMAS QUE AFECTAN LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN.
UNIVERSO Y MUESTRA
PREPARACIÓN DEL PERSONAL
APLICACIÓN DE ENCUESTAS
PROCESAMIENTO DE LOS RESULTADOS DE
LA ENCUESTA
ENTREVISTAS
VALIDACIÓN, ENRIQUECIMIENTO Y AGRUPACIÓN DE
LOS PROBLEMAS DETECTADOS
DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE EXCELENCIA
ORGANIZATIVO INDUSTRIAL
ELABORACIÓN DEL INFORME TÉCNICO
Diagnóstico de la gestión
producción de una empresa
de
Primera Etapa: Caracterización general de la
empresa analizada.
Los elementos más importantes que deben ser estudiados
son los siguientes:
Factores Externos.
•
•
•
Principales clientes. Características y exigencias.
Posición de la organización respecto a la competencia.
Principales proveedores. Características y poder de
negociación.
• Impacto ambiental de la organización.
• Regulaciones políticas, económicas, sociales y
jurídicas.
Factores Internos.
•
•
•
•
•
•
•
Cartera de productos.
Proceso tecnológico.
Organización del flujo material.
Estructura organizativa de dirección.
Situación financiera de la organización.
Nivel de innovación y desarrollo tecnológico.
Clima y motivación laboral.
Diagnóstico de la gestión
producción de una empresa
Segunda Etapa: Análisis de
exigencias técnico - organizativas.
•
•
•
•
•
Capacidad de Reacción.
Flexibilidad.
Fiabilidad.
Estabilidad.
Dinámica del Rendimiento.
de
las
Capacidad de Reacción.
Esta exigencia se vincula a los plazos de
entrega de los pedidos, evaluando cuan
rápido reacciona la entidad eficientemente
ante los cambios de cantidad, surtidos y
recursos. Expresa la necesidad de una
rápida y plena reacción ante las nuevas
exigencias planteadas por el entorno a la
organización. Su cumplimiento se puede
valorar por el tiempo que media entre el
momento que surge la necesidad de un
nuevo pedido hasta que está satisfecha,
incluyendo el grado de plenitud en que se
satisface.
Capacidad de Reacción.
N
Crp 
 ( FEconv Frecepc)
i 1
N
Donde:
Crp : Capacidad de reacción proyectada.
N : Número de pedidos.
FE conv.: Fecha de entrega convenida.
F recepc. : Fecha de recepción del pedido.
Capacidad de Reacción.
N
Crr 
 ( FEreal Frecepc)
i 1
N
Donde:
Crr : Capacidad de reacción real.
N : Número de pedidos.
F recepc. : Fecha de recepción del pedido.
FE real: Fecha de entrega real del pedido.
La comparación de la capacidad de reacción
proyectada y real, constituye un elemento
importante para la detección de los problemas
organizativos que más afectan.
Ejemplo: Para un sistema productivo se
recopiló
la
siguiente
información
correspondiente a 3 de sus pedidos más
importantes.
PEDIDO
F recepc.
FE conv.
FE real
I
5
15
14
II
7
20
20
III
5
10
17
Flexibilidad.
Es el grado en que la organización y la
tecnología, permiten llevar a cabo el proceso de
producción ante las diversas afectaciones que se
presentan sin necesidad de reorganizaciones o
reestructuraciones del proceso productivo.
En este aspecto, el medio exige que la capacidad
de adaptación de la organización sea tal que los
cambios de producción y recursos se realicen en
poco tiempo y a un bajo costo. Aunque la misma
puede ser analizada desde diferentes puntos de
vista, generalmente resulta suficiente enfocarla a
partir de los medios de trabajo, el objeto de
trabajo y la fuerza de trabajo. Su análisis
cuantitativo puede realizarse empleando las
expresiones siguientes:
Flexibilidad.
Para la Fuerza de Trabajo
N
Fft 
 (1  1 Ftfi) Wi
i 1
N  Wm áx
Donde:
Fft: Flexibilidad de la fuerza de trabajo.
Ftfi: Cantidad de obreros que pueden atender el puesto i
o cantidad de puestos que deben ser atendidos por
el obrero i.
Wi: Índice de importancia del puesto i, fijado por el
especialista.
N: Cantidad de puestos u obreros.
Wmáx: Máximo índice de importancia
Flexibilidad.
Para los Medios de Trabajo
N
Fm t 
 (1  1 OPti) Wi
i 1
N  Wm áx
donde:
Fmt: Flexibilidad de los medios de trabajo.
OPti: Número de operaciones diferentes t que puede
realizar el puesto i.
Wi: Índice de importancia del puesto i, fijado por el
especialista.
N: Cantidad de puestos.
Para el Objeto de Trabajo.
N
Fot 
 (1  1
PDoi)  Wi
i 1
N  Wm áx
donde:
Fot: Flexibilidad del Objeto de trabajo.
PDoi: Cantidad de piezas diferentes o que pueden
realizarse con el mismo material i o cantidad de
materiales o que pueden ser utilizados en la pieza i.
Wi: Índice de importancia de la pieza i fijado por el
especialista.
N: Cantidad de materiales o piezas.
Flexibilidad Integral.
Fpp = Fft * Fmt * Fot
Ejemplo: Se dispone
siguiente información:
PUESTO
OBREROS QUE PUEDEN
ATENDERLO
1
A,B
2
B
3
C
4
A
de
la
Fiabilidad.
Fiabilidad.
Es la posibilidad de funcionamiento del
proceso durante un tiempo determinado sin
interrupciones o afectaciones en los
surtidos, volumen, costos, calidad, plazos
de entrega y otros. Su determinación
puede realizarse a través de la siguiente
expresión:
Fiabilidad.
Pcr 
 Pdp 
F 
1 

n 
 n 
Donde:
F: Fiabilidad
Pdp: Cantidad de pedidos dentro del plazo
Pcr: Cantidad de pedidos con reclamación
N: Total de pedidos
Fiabilidad.
Ejemplo: Partiendo de la siguiente información:
PEDIDO
PROD.
SOLICITA
DA
PROD.
ENTREG. EN
FECHA
PROD.
RECHAZA
DA
I
40
40
-
II
60
50
10
III
20
20
-
Estabilidad
Es = 1 -  / X
donde:
Es : Coeficiente de Estabilidad.
 : Desviación Típica del indicador que se analiza.
X : Valor medio del indicador que se analiza.
Ejemplo: Se posee la información sobre la producción
real de determinado sistema para cierta semana:
Día
Lunes
Martes
Miér
Jueves
Viernes
Prod.(t )
46
30
32
28
41
Dinámica del Rendimiento
La organización adoptada debe
permitir, por un lado, garantizar una
elevación sistemática de la eficiencia
de la producción y la competitividad, y
por otro, permitir la elevación del
contenido de la labor de los
trabajadores, el máximo despliegue
de sus iniciativas y lograr una activa
participación de los mismos en la
gestión de la producción.
Dinámica del Rendimiento
Para su análisis pueden ser utilizados los
denominados gráficos de control, aplicados
a los diferentes indicadores de eficiencia,
de manera que se pueda apreciar la
dinámica que sigue el sistema.
Tercera
Etapa:
Principios
Organización de la Producción.
 Proporcionalidad de la Producción.
* Continuidad de la Producción.
* Ritmicidad de la Producción.
de
la
Proporcionalidad de la Producción
La proporcionalidad caracteriza la tendencia
hacia
una
correspondencia
entre
las
capacidades
productivas de todos los
eslabones
conectados
según
la
ruta
tecnológica.
En consecuencia, este principio plantea la
necesidad de evitar desproporciones o cuellos
de botella entre los diferentes eslabones de un
proceso productivo.
Proporcionalidad de la Producción
( Xmáx Xi)

Kp  100
n  Xmáx
donde:
Xi : Porcentaje de utilización del puesto i.
Xmáx.: Porcentaje de utilización del puesto más
utilizado.
n: Cantidad de puestos de trabajo.
Ejemplo: Suponga que se dispone
de la información siguiente:
PUESTO
1
2
3
4
%
50
100
60
50
UTILIZACIÓN
Continuidad de la Producción
La continuidad se analiza a partir de los tres
elementos fundamentales que intervienen en el
proceso productivo: Objeto, Medios y Fuerza de
trabajo, planteando la necesidad de minimizar al
máximo, los tiempos de interrupción de los
mismos, en dependencia de las características
del sistema de producción analizado.
Este principio refleja directamente el objetivo
planteado a la organización de la producción, o
sea, que el flujo del objeto de trabajo en el
transcurso de todo el proceso de producción
ocurra sin interrupciones, así como la utilización
adecuada de los medios y la fuerza de trabajo.
Continuidad de la Producción
Para el Objeto de Trabajo
Kco 
 Tti
 Tci
i
i
donde :
Tti : Duración del ciclo tecnológico para el producto i.
Tci : Duración del ciclo de producción para el producto i.
Kco : Coeficiente de continuidad para el objeto de trabajo
Para la Fuerza de Trabajo
Kcf 
 Trl
 Fl
l
l
donde :
Trl : Tiempo de trabajo realmente necesario para
la categoría ocupacional l.
Fl
: Fondo de tiempo para la categoría
ocupacional l.
Kcf : Coeficiente de continuidad para la fuerza
de trabajo
Para los Medios de Trabajo.
Kce 
 Trj
j
 Fj
j
donde :
Trj : Tiempo realmente necesario para el equipo
j.
Tci : Fondo de tiempo para el equipo o puesto j.
Kce : Coeficiente de continuidad para los
medios de trabajo.
Ejemplo : ( TIEMPOS EN HORAS)
PRODUCTO
CICLO
TECNOLÓGI
CO.
TIEMPO DE
TRANSPORT
ACIÓN.
TIEMPO
ALMACE
NAJE
OTROS
TIEMPOS
TOTAL
X
9
0.5
24
3
36.5
Y
6
0.3
15
-
21.3
Ritmicidad de la Producción
La ritmicidad expresa la necesidad de
determinada regularidad en el trabajo del
sistema, o sea, un carácter rítmico en el flujo
productivo.
Kr 
 Prti
 Ppi
i
i
donde:
Kr : Coeficiente de Ritmicidad.
Prti : Producción real que no excede el plan del producto i.
Ppi : Producción planificada del producto i.
Ritmicidad de la Producción
Ejemplo: Se posee la siguiente información:
PERÍODO
1
2
3
4
PREVISTO
( UF )
1000
1000
1000
1000
REAL ( UF )
800
1000
1200
1000
Cuarta Etapa: Precisión y enriquecimiento de
los problemas que afectan la Gestión de la
Producción.
La necesidad de esta etapa de trabajo viene
dada por el hecho de que como consecuencia
de los pasos anteriores, generalmente se
obtienen problemas de índole general e incluso,
no pocas veces se dejan de detectar algunos.
Además, una característica específica de esta
etapa es que no solo se consulta un amplio
universo de trabajadores de todos los niveles,
sino que se logra la implicación de los mismos
en la búsqueda de los problemas que afectan la
gestión productiva
Cuarta Etapa: Precisión y enriquecimiento de los
problemas que afectan la Gestión de la Producción.
1. Universo y muestra
personas a encuestar)
empleada
(cantidad
de
Para la determinación del tamaño de muestra se
puede utilizar la expresión , la cual permite que
con la información obtenida de la muestra se
pueda inferir acerca del conocimiento de la
población y de los problemas existentes en la
organización estudiada.
2
 z1 / 2 

  p  1  p 
d 

n
2
1  z1 / 2 
1
1  
  p  1  p  
N  d 
N
donde:
n
: Tamaño de muestra a encuestar.
1-  : Nivel de confianza.
d
: Error absoluto.
Z
: Percentil de la distribución normal.
p : Proporción de la población.
N :Tamaño de la población
Cuarta Etapa: Precisión y enriquecimiento de los
problemas que afectan la Gestión de la Producción.
2. Preparación del personal
Se trabajará con el personal a muestrear
para convencerlos de la necesidad del
diagnóstico y de la importancia de la
participación activa en el estudio. Para
lograrlo se formará un equipo de trabajo
en el que se involucrarán a obreros,
técnicos, dirigentes y administrativos de la
organización
.
3. Aplicación
elaborada
de
la
encuesta
La encuesta permitirá la mencionada
precisión y enriquecimiento de los
problemas que afectan la función
producción de la organización en estudio,
especificando en el procesamiento la
incidencia que sobre cada problema tienen
las categorías ocupacionales implicadas.
4. Procesamiento de los resultados de la
encuesta.
Este paso puede hacerse de forma más o
menos sofisticado mediante la aplicación
de métodos estadísticos y tiene como
objetivos, la realización de un primer
refinamiento de los aspectos contenidos en
la encuesta y que realmente constituyen
problemas que afectan la gestión
productiva.
5.
Realización
individuales
de
entrevistas
Con el objetivo de realizar una primera
validación de los resultados de la
encuesta se entrevistará de manera
individual, el personal seleccionado por
el equipo de trabajo formado, a partir del
criterio de que sean las personas que
mejores opiniones puedan ofrecer. Como
resultado de este paso la cantidad de
problemas puede variar.
6.
Validación,
enriquecimiento
y
agrupación de los problemas
detectados.
6.1 Para cumplimentar este paso, se
utilizan técnicas de trabajo en grupos,
siendo una de las más utilizadas, la
Tormenta de Ideas o “brain storming”,
participando en el ejercicio un grupo de
expertos
cuya
cuantía
puede
determinarse a partir de la siguiente
expresión:
P  (1  P)  R
M
2
i
donde:
M: Cantidad de expertos.
i: nivel de precisión.
P: porcentaje de error que como promedio se tolera.
R: constante cuyo valor está asociada al nivel de
confianza. De acuerdo a la ley de probabilidad Binomial:
NIVEL DE CONFIANZA
R
99 %
6.6564
95 %
3.8416
90 %
2.6896
6.2 Exponerle a los expertos seleccionados
los problemas detectados en la encuesta.
6.3 Agrupar los problemas similares
6.4 Ordenar prioritariamente los problemas
de acuerdo a los efectos negativos que
provoca. Para ello se utiliza una matriz de
rangos.
MATRIZ DE RANGO.
6.5
Determinar el nivel de concordancia de los
expertos mediante la dócima de hipótesis
siguiente:
Ho: No es consistente el juicio de los expertos.
H1: Es consistente el juicio de los expertos
Región Crítica: ² > ²
;k-1
Donde, rechazar Ho significa que el
juicio de los expertos es consistente y
que el orden de importancia en los
problemas es el obtenido como
resultado de dichos criterios.
Las fórmulas a utilizar se muestran a continuación:

1

M 
2
 
M
U
i 1
W 
2
12
M
2



i, j
K
 1


2
K
3

K
 M W 



K
 1
donde:
M : Cantidad de expertos
Ui,j: Rango dado al problema i por el experto j
I = 1….K ; j = 1….M
 : Puntuación promedio de los problemas o rango medio
 : Desviación con respecto a 
K : Cantidad total de problemas o categorías
W : Coeficiente de concordancia
Quinta Etapa: Determinación del nivel de
Excelencia Organizativa Industrial (EOI)
El nivel de Excelencia Organizativa Industrial
(EOI) constituye un indicador que integra el nivel
de gestión productiva de toda la organización y
facilita además, disponer de un patrón de
comparación del estado actual respecto a la
excelencia. Aunque en principio este parámetro
pudiera ser aplicado de manera directa en las
organizaciones, la experiencia ha demostrado
que en ese caso, los resultados que se obtienen
no siempre son totalmente confiables.
Existe un conjunto de indicadores medidores
del nivel de EOI y cada uno tiene un peso de
acuerdo al grado de importancia y en función
de su capacidad medidora
Indicador
Magnitud del stock
Tiempo de preparación de las máquinas
Tamaño del lote
Duración del ciclo de producción
Porcentaje de productos defectuosos
Plazo de entrega de los productos
Flexibilidad de la producción
Porcentaje de obreros multifuncionales
Cumplimiento del plan diario
Utilización de las capacidades
Flujo de Información
Equilibrado dinámico de la línea
Grupos autónomos de trabajo
Contratos a largo plazo
Peso
0.0440
0.0440
0.0330
0.0879
0.0199
0.1209
0.0110
0.1429
0.0166
0.0110
0.1099
0.2200
0.0879
0.0879
Para llevar a cabo la evaluación del nivel de
EOI se procederá de la siguiente forma:
1. Se le presentará al grupo de expertos que
venía trabajando hasta este momento toda la
información
recopilada,
además de
explicarles cada uno de los indicadores
medidores del nivel de EOI.
2. Se procederá a evaluar cada uno de los
indicadores según los niveles siguientes:
NIVELES DE COMPORTAMIENTO
PUNTUACIÓN
Muy Bien
10
Bien
8
Regular
6
Mal
2
Muy Mal
1
Determinación del Nivel de EOI
Para realizar este paso se
expresión siguiente
utiliza
la
:
 n
  Pi  Z i
EOI   i 1
n

10   Pi

i 1





  100



donde:
EOI: Nivel de excelencia organizativa industrial.
Pi: Peso relativo de la característica del patrón de
excelencia.
Zi: Calificación dada a la característica del patrón de
excelencia.
n: Cantidad de variables.
Sexta Etapa: Elaboración del Informe
Técnico.
Constituye esta la última etapa de trabajo
en la cual debe ser elaborado un informe
final del diagnóstico realizado, que se
discute con la alta dirección de la
organización, la cual de hecho debe estar
identificada con la necesidad del mismo.
Generalmente este informe debe ir
acompañado de gráficos y tablas donde
aparezcan plasmados los problemas,
siendo recomendable para ello, entre
otros, los denominados diagrama de
Causa y Efecto.
Estudio de las condiciones empresariales para el mejoramiento del sistema de planificación y
control
Diagnóstico de la gestión productiva de la empresa
Sistema de planificación y control
Principios
Filosofía
Objetivos
Portadores de la Mejora
Defi
nició
n de
Mejo
ras
Revisión de la estructura de los planes y programas de producción
Plan a Largo
Plazo
Plan anual
Plan
Trimestral
Programación de
Componentes
Concepción del sistema mejorado y desarrollo de
las herramientas para llevar a cabo los planes y
programas.
Ejecución
Definición de las condiciones
básicas que sustentan el sistema
Completamiento de la preparación del personal que trabajará en cada uno de los niveles del
sistema
Aplicación de las Mejoras
Análisis del comportamiento de los portadores de la mejora
procedimiento para la mejora continua del sistema de planificación y control
Paso 3. Definición de la filosofía, principios, objetivos y
portadores de la mejora del sistema de planificación y
control del servicio de reparación de motores.
La filosofía del sistema de planificación y control permite
concebir un conjunto de doctrinas y retos que estén acorde con
las condiciones que emanan del entorno, las estrategias y los
objetivos que plantea la empresa, así como de los resultados
del diagnóstico realizado con anterioridad.
La filosofía necesita, además, de objetivos bien claros que
permita trabajar cotidianamente a la empresa y por tanto una
adecuada orientación para la toma de decisiones.
Los principios pueden brindar una visión del estado en que la
empresa esta o no trabajando con arreglo a dicha filosofía.
Por último, dentro de esta etapa se definen los portadores de la
mejora, los cuales son estados deseados que propician la
mejora continua del sistema y por tanto, constituyen un
resultado concreto hacia la mejora global de la eficiencia del
sistema.(prioridades competitivas).
Estudio de las condiciones empresariales para el mejoramiento del sistema de planificación y
control
Diagnóstico de la gestión productiva de la empresa
Sistema de planificación y control
Principios
Filosofía
Objetivos
Portadores de la Mejora
Defi
nició
n de
Mejo
ras
Revisión de la estructura de los planes y programas de producción
Plan a Largo
Plazo
Plan anual
Plan
Trimestral
Programación de
Componentes
Concepción del sistema mejorado y desarrollo de
las herramientas para llevar a cabo los planes y
programas.
Ejecución
Definición de las condiciones
básicas que sustentan el sistema
Completamiento de la preparación del personal que trabajará en cada uno de los niveles del
sistema
Aplicación de las Mejoras
Análisis del comportamiento de los portadores de la mejora
procedimiento para la mejora continua del sistema de planificación y control
Paso 4.
Definición de las mejoras del
sistema de planificación y control
del
servicio de reparación de motores.
En este paso es necesario realizar
primeramente una revisión de la estructura
del sistema así como de los diferentes
planes y programas de producción, para
ello se propone la guía de trabajo del
cuadro, que muestra los elementos
fundamentales a tomar en consideración en
cada nivel de la planificación.
Paso 4.
Definición de las mejoras del sistema de
planificación y control del servicio
Seguidamente se desarrollan las herramientas para
llevar a cabo cada uno de los planes y programas, de
acuerdo a las características propias del servicio, la
selección más adecuada de dichas técnicas y métodos
permite lograr de la forma más eficiente los objetivos
trazados y facilita una toma de decisiones acertada,
encaminada hacia el logro de la(s) mejora(s) del sistema
y el cumplimiento de la filosofía general. Antes de llegar
a implantar las mejoras debe realizarse un análisis costo
beneficio que permita evaluar cada alternativa.
Todo sistema necesita, además, de condiciones básicas
que permitan la elaboración de planes y programas
objetivos y su posterior cumplimiento.
Ventas
Planificació
n a largo
plazo
Planificación agregada
¿Se analizan
los
mercados?
¿Existe
nivel de
integración
con los
clientes?
¿Se analizan los
mercados?.
¿Existe nivel de
integración con los
clientes?.
Compr ¿Son
as
suficientes
los
suministros
para
satisfacer
los
mercados?
¿Existe
nivel de
integración
con los
proveedores
¿Son suficientes los
suministros para
satisfacer los mercados?.
¿Existe nivel de
integración con los
proveedores?.
Programación
maestra
Programaci Programació
ón de
n detallada
componente
s
¿Existe un
análisis de
los
principales
suministrad
ores de los
diferentes
componente
s?.
¿Cuáles son
los
componente
s más
Producci
ón
Planificación a
largo plazo
Planificación agregada
Programación maestra
Programación
de componentes
Programación
detallada
¿Se realiza la
previsión de la
demanda?.
¿Son correctas
las técnicas que
se utilizan?.
¿Se hace un
estudio de la
capacidad?.
¿Cómo
se
hace?.
¿Se realiza el
balance integral
de
la
producción
(fuerza
de
trabajo, medios
de
trabajo,
objetos
de
trabajo)?.
¿Se realiza la
nivelación con
el balance?.
¿Cuáles son las
medidas
más
frecuentes?.
¿Se realiza la previsión de la
demanda?.
¿Cómo se realiza el desglose del
plan a largo plazo?.
¿Se toman en consideración los
pedidos comprometidos en
períodos anteriores?.
¿Las necesidades de producción
son obtenidas a partir de los tres
elementos anteriores o existe
alguna diferencia?.
¿Qué estrategias de planeación
agregada están implantadas?.
¿Qué métodos de planeación
agregada se utilizan?.
¿Se realiza el cálculo de las
capacidades?.
¿Cómo
se
realiza?.
¿Se realiza el balance integral
de la producción (fuerza de
trabajo, medios de trabajo,
objetos de trabajo)?.
¿Se realiza la nivelación con el
balance?
¿Se
realiza
la
previsión
de
la
demanda?.
¿Se
toman
en
consideración
los
pedidos
comprometidos
al
cliente?.
¿Se
toman
en
consideración
los
pedidos pendientes?.
¿Existen otras fuentes
de demanda?.
¿Cómo se realiza la
desagregación
del
Plan Agregado?.
¿Qué métodos se
utilizan?.
¿Se realiza el cálculo
de la capacidad?.
¿Cómo se hace?.
¿ Se realiza el balance
integral
de
la
producción (fuerza de
trabajo, medios de
trabajo, objetos de
trabajo)?.
¿Se
realiza
la
nivelación con el
balance?.
¿Cómo
se
realiza
el
desglose
de
componentes o
producto
en
general?.
¿Cómo
se
determinan los
stocks
necesarios?.
¿Se conocen los
tiempos
de
suministros?.
¿Existe registro
de
los
inventarios?.
¿Qué técnicas
se utilizan para
programar los
componentes?.
Compras:
¿Se parte de la
programación
maestra y de la
programación de
componentes?.
¿Se
realizan
pronósticos de la
demanda?.
¿Cómo
se
determinan las
órdenes
de
producción?.
¿Cómo se realiza
la asignación y
secuenciación de
las órdenes?.
¿Se realiza el
balance integral
de producción?.
¿Se realiza la
nivelación
del
balance?.
Pronóstico de Ventas
Análisis de criterios para la
estimación y restricciones del
sistema
Desglose por unidad de la
empresa
Desglose por producto
1
2
3
Plan a largo plazo preliminar
Capacidad
4
Balance
no
6
¿Balance satisfactorio?
sí
Plan de producción a largo plazo
propuesto
Análisis por el órgano
superior
no
7
8
¿Se confirma?
sí
Plan de producción a largo plazo
9
definitivo
no
5
Plan a largo plazo
Previsiones
3
1
Pedidos comprometidos
2
Plan anual
4
Necesidades de reparaciones
5
Estrategias a implantar
Capacidad
6
Variantes de planes
Plan matriz
Evaluar los planes
8
9
10
no
7
¿Plan anual satisfactorio?
11
sí
Plan anual
12
Procedimiento para la obtención del plan anual de producción
Plan anual de producción
1
Plan anual en unidad de producto
Previsiones a corto plazo
Pedidos
clientes
3
comprometidos
a
4
Pedidos pendientes
5
Otras fuentes de
demanda
6
7
Desagregación
Plan trimestral propuesto
Capacidad disponible
10
8
Plan de carga aproximada
9
11
Balance
no
2
Es viable el plan trimestral
sí
Plan trimestral aprobado
12
Procedimiento para la obtención del plan trimestral de producción (Fuente: Modificado de
Domínguez Machuca et al, 1998)
Determinación de
lista de materiales
Programa Maestro
la
Determinación de los
niveles
Determinación de los
tiempos de suministro
bajo incertidumbre
Actualización de
lista de materiales
la
Cálculo de los stocks de
seguridad
Estado
de
inventario
Aplicación de la lógica del MRP
Órdenes de compra
Órdenes de taller
Procedimiento para la aplicación del MRP (Fuente: Elaboración propia)
Datos
de
compra
Determinación de las
órdenes de reparación
1
Secuenciación
2
Asignación
Capacidad disponible
3
5
Programación detallada
4
¿Existen problemas?
Programación de operaciones
sí
6
. Procedimiento para la determinación del programa de operaciones
Definición de los
niveles de actuación
del control
Definición de los datos de
entrada y salida, así como
su forma de obtención
Interpretación y análisis
de las irregularidades
Acciones correctivas
Aplicar acciones
correctivas
Procedimiento para el Control (Fuente: Elaboración propia)
Estudio de las condiciones empresariales para el mejoramiento del sistema de planificación y
control
Diagnóstico de la gestión productiva de la empresa
Sistema de planificación y control
Principios
Filosofía
Objetivos
Portadores de la Mejora
Defi
nició
n de
Mejo
ras
Revisión de la estructura de los planes y programas de producción
Plan a Largo
Plazo
Plan anual
Plan
Trimestral
Programación de
Componentes
Concepción del sistema mejorado y desarrollo de
las herramientas para llevar a cabo los planes y
programas.
Ejecución
Definición de las condiciones
básicas que sustentan el sistema
Completamiento de la preparación del personal que trabajará en cada uno de los niveles del
sistema
Aplicación de las Mejoras
Análisis del comportamiento de los portadores de la mejora
procedimiento para la mejora continua del sistema de planificación y control
Paso 5. Completamiento de la preparación del
personal que trabaja en cada uno de los niveles del
sistema.
La preparación de todo el personal que trabaja en cada
uno de los niveles del sistema juega
un papel
fundamental; de la calidad de su trabajo depende en gran
medida el éxito posterior en la aplicación de las
propuestas para la mejora del sistema de planificación y
control de la producción. La transición de un método a
otro requiere de instrucción y capacitación de las
personas que trabajan en puestos diversos. Esto es así,
sobre todo, cuando una empresa cambia de un sistema
principalmente informal a uno formal. La alta gerencia, los
gerentes y el personal de taller requieren capacitación e
instrucción. Pueden cambiar las técnicas de planeación
de producción; por consiguiente, es necesario que todo el
personal comprometido comprenda los objetivos de estas
técnicas y cómo trabajan.
Paso 6. Aplicación de las mejoras.
En este paso se aplican las mejoras definidas
en los pasos anteriores con el objetivo de
acercarse al estado deseado dentro del sector
productivo. Es un prerrequisito contar con la
documentación adecuada; la capacitación y la
educación también son elementos claves. Se
requieren diferentes tipos de pruebas y es
posible
que
cambie
el
equipo,
los
procedimientos, las entradas, los archivos, las
salidas y las medidas del desempeño.
Paso 7. Análisis del comportamiento de los
portadores de la mejora.
Una vez aplicadas las mejoras al sistema es
necesario evaluar el impacto de las mismas para
ver si se han llegado a satisfacer sus portadores, en
caso contrario se regresará al paso 4 para
determinar qué otro aspecto puede mejorarse. Si las
nuevas mejoras aplicadas no son suficientes para
satisfacer sus portadores, se regresa al paso 2 para
realizar repetidamente un diagnóstico de la gestión
productiva y detectar en los mismos nuevos
problemas. Si todo esto no es suficiente, entonces
se regresará al paso 1.
¿Qué es la previsión?

Arte y ciencia de predecir acontecimientos
futuros.

Base de todas las decisiones empresariales:




Producción.
Inventario.
Personal.
Instalaciones.
Tipos de horizontes temporales
de la previsión

Previsión a corto plazo:
Cobertura de hasta un año, generalmente inferior a los tres
meses.
 Programación de trabajos, asignación de tareas.


Previsión a medio plazo:
Entre tres meses y tres años.
 Planificación de las ventas, de la producción y del presupuesto.


Previsiones a largo plazo:
Periodos superiores a tres años.
 Planificación de nuevos productos, localización de las
instalaciones.

Previsiones a corto plazo frente a
previsiones a largo plazo



Las previsiones a medio y largo plazo tratan de
asuntos más extensos, y apoyan las decisiones de
gestión que conciernen a la planificación y los
productos, las plantas y los procesos.
Las previsiones a corto plazo normalmente
emplean metodologías diferentes a las utilizadas
en las previsiones a largo plazo.
Las previsiones a corto plazo tienden a ser más
exactas que las realizadas a largo plazo.
Tipos de previsiones
 Previsiónes
económicas:
 Dirigidas al ciclo empresarial, por
ejemplo, las tasas de inflación, la masa
monetaria, etc.
 Previsiónes tecnológicas:
 Predicen el progreso tecnológico.
 Predicen el nacimiento de nuevas ventas.
 Previsiones de demanda:
 Predicen las ventas ya existentes.
Siete etapas en el sistema de
previsión
 Determinar
la utilización de la previsión.
 Seleccionar los artículos en los que se va a
realizar la previsión.
 Determinar el horizonte temporal de la
previsión.
 Seleccionar el(los) modelo(s) de previsión.
 Recogida de datos.
 Realizar la previsión.
 Validar e implementar los resultados.
Realidades sobre la previsión
 Raras
veces las previsiones son perfectas.
 La mayoría de las técnicas de previsión
asumen que existe cierta estabilidad
sostenida al sistema.
 Tanto las predicciones de familias de
productos como las predicciones en
conjunto son más precisas que las
previsiones de productos individuales.
Enfoques de la previsión
Métodos cualitativos

Se emplean cuando la
situación no es clara y
hay pocos datos:



Productos nuevos.
Nueva tecnología.
Requieren intuición y
experiencia:

Por ejemplo, la previsión
de las ventas a través de
Internet.
Métodos cuantitativos

Se emplean cuando la
situación es “estable” y
existen datos “históricos”:



Productos existentes.
Tecnología actual.
Requieren
matemáticas:

ténicas
Por ejemplo, la previsión de
las ventas de televisiones en
color.
MÉTODOS CUALITATIVOS
Estos métodos de pronóstico usan el juicio
de expertos, su experiencia, los datos
relevantes y un modelo matemático implícito.
Deben utilizarse cuando los datos del
período no resultan confiables para inferir
acerca del futuro o como complemento a
otros métodos.
METODOS CUALITATIVOS MÁS EMPLEADOS.
 El método Delphi (Más empleado)
 Jurado de opinión de ejecutivos
 Fuerza combinada de ventas
 Encuestas de opinión de usuarios y/o
consumidores
 Método de desarrollo de escenarios
 Método de matrices de impacto cruzado
EL MÉTODO DELPHI
Es un proceso para obtener consenso dentro de un
grupo de expertos, al tiempo que se respeta el
anonimato de sus integrantes.
Ventajas
•Anonimato
•Se puede reunir muchos expertos
Desventajas
•Responsabilidad
•Mala formulación de preguntas
Método Delphi
 Proceso
de grupo
iterativo.
 3 tipos de
participantes:
Los que toman
decisiones.
 El personal de
plantilla.
 Los que responden.

 Reduce
el
“pensamiento en
grupo”.
Los que toman
decisiones
Personal de
plantilla
(¿Qué ventas
(¿Ventas?)
(Habrá 50 ventas)
habrá?
cuestionarios)
Los que responden
(Habrá 45, 50, 55 ventas)
EL MÉTODO DELPHI
1. Se eligen los expertos
2. Se elabora y distribuye el cuestionario entre los
expertos
3. Se recogen las respuestas, se tabulan y se
elabora un sumario
4. Los sumarios de resultados se distribuyen para
su revisión y consideración
5. Los expertos revisan sus estimados individuales
a partir de la información recibida
6. Se repiten los pasos 3 al 5 hasta que ya no se
obtienen cambios significativos
JURADO DE OPINIÓN EJECUTIVA
Un grupo de ejecutivos decidiendo cuál es el
mejor estimado para un objeto de predicción.
Combina la experiencia directiva con modelos
estadísticos.
VENTAJAS:
predicción,
Obtención pronta y fácil de una
no
se
preparan
estadísticas
y
conjuga gran variedad de puntos de vista
DESVENTAJAS: Subjetividad del juicio, falta de
atención al detalle y lo costoso del tiempo de los
ejecutivos
FUERZA COMBINADA DE VENTAS
Se
obtienen
vendedores
los
puntos
individuales
y
de
vista
de
gerentes
de
ventas para predecir el futuro (tendencia) de
las ventas de la empresa.
•Cada vendedor estima las ventas que hará.
•Se combinan con las previsiones a niveles
de distritos y con las nacionales.
•El representante de ventas conoce las
necesidades de los consumidores.
MAYOR PROBLEMA: Tendencia de
vendedores a subestimar las ventas
los
ENCUESTAS DE OPINIÓN
Muestreo poblacional cuyo comportamiento y
acciones determinan las tendencias futuras y
niveles de actividad del objeto de predicción
UTIL para compradores o vendedores del área
industrial y no para los consumidores
individuales de bienes y servicios
Investigación de mercado
La investigación de mercado consiste
en un enfoque sistemático para
determinar el grado de interés del
consumidor por un producto o servicio,
mediante la creación y puesta a
prueba de diversas hipótesis por
medio de encuestas encaminadas a la
recopilación de datos.
La realización de un estudio de investigación de
mercado incluye:
1.El diseño de un cuestionario mediante el cual
se
solicite
información
económica
y
demográfica a cada una de las personas
entrevistadas, y se conozca el interés de éstas
en recibir el producto o servicio.
2. La decisión de cómo aplicar la encuesta, ya
sea mediante una charla telefónica, por correo
o en entrevistas personales.
La realización de un estudio de investigación de
mercado incluye:
3. La selección de una muestra representativa de
familias para la encuesta, que debe incluir una selección
al azar dentro del área de mercado del producto o
servicio propuesto.
4. El análisis de la información, aplicando el buen juicio
y criterios estadísticos para interpretar las respuestas,
determinar si son adecuadas, asignar márgenes que
permitan incluir factores económicos o competitivos no
mencionados en el cuestionario y analizar si la encuesta
representa una muestra aleatoria del mercado potencial.
La investigación de mercado puede usarse para pronosticar la
demanda a corto, mediano y largo plazo.
La precisión obtenida es excelente para el corto plazo, buena
para el mediano plazo y apenas regular para el largo plazo.
Sus desventajas son
•Las numerosas salvedades y limitaciones que suelen estar
incluidas en sus hallazgos.
•Otra limitación consiste en que la tasa de respuesta que reciben
típicamente los cuestionarios postales es escasa (se considera
alta una tasa de 30%).
•Otra más es la posibilidad de que los resultados de la encuesta
no reflejen las opiniones del mercado.
•Por último, la encuesta puede producir ideas más imitativas que
innovadoras, porque con frecuencia el punto de referencia del
cliente es limitado.
MÉTODO DE DESARROLLO DE
ESCENARIOS
Plantea
un
supuestos,
grupo
definido
desarrollando
de
una
concepción imaginativa sobre “cómo
será el futuro” si dichos supuestos
fueran válidos.
MATRIZ DE IMPACTO CRUZADO
Describe dos tipos de datos para predicciones:
1. Probabilidad de que exista un suceso en un
tiempo dado
2. Cómo dicho suceso afecta a otros eventos
posteriores
Visión global de los métodos
cuantitativos
 Enfoque
simple
 Medias móviles
 Alisado exponencial
 Proyección de tendencia
 Regresión
lineal
Modelos de
series temporales
Modelos
asociativos
Métodos de previsión cuantitativos
(no simples)
Previsión
cuantitativa
Media
móvil
Modelos de series
temporales
Modelos
asociativos
Alisado
exponencial
Regresión
lineal
Proyección
de tendencia
¿Qué son las series temporales?

Es una secuencia de datos uniformemente
espaciada:
 Se obtiene observando las variables en
periodos de tiempo regulares.

Se trata de una previsión basada en los datos
pasados:
 Supone que los factores que han influido
en el pasado lo sigan haciendo en el
futuro.

Ejemplo:
Descomposición de una serie
temporal
Tendencia
Ciclos
Estacionalidad
Variaciones
aleatorias
Demanda del producto o servicio
Demanda de un producto representada
en un periodo de 4 años con tendencia
de crecimiento y estacionalidad
Picos estacionales
Componente de tendencia
Línea de
demanda
actual
Variación
aleatoria
Primer
año
Segundo
año
Demanda media
en cuatro años
Tercer
año
Cuarto
año
Tendencia
 Es
el movimiento gradual de ascenso o
descenso de los datos a lo largo del tiempo.
 Los cambios en la población, ingresos, etc.
influyen en la tendencia.
 Varios años de duración.
Mes,
trimestre, año
© 1984-1994 T/Maker Co.
Estacionalidad
 Muestra
de datos de ascenso o descenso que
se repite.
 Se puede ver afectada por la climatología,
las costumbres, etc.
 Se produce dentro de un periodo anual.
Verano
Respuesta
Mes, trimestre
Ciclos
 Movimientos
de ascenso o descenso que se
repiten.
 Se pueden ver afectados por interacciones de
factores que influyen en la economía.
 Suelen durar de 2 a 10 años.
Respuesta
Ciclo

Mes, trimestre, año
Variaciones aleatorias
 Son
“saltos” en los datos causados por el
azar y situaciones inusuales.
 Son debidas a variaciones aleatorias o a
situaciones imprevistas:
 Huelga.
 Tornado.
 Son de corta duración
y no se repiten.
© 1984-1994 T/Maker Co.
Enfoque simple

Suponer que la demanda en el próximo periodo
será igual a la demanda del periodo más
reciente:


Por ejemplo, si en mayo hubo 48 ventas, en junio
habrá 48 ventas.
Es el modelo con la mejor relación eficaciacoste y eficiencia.
Medias móviles

Las medias móviles son una serie de operaciones
aritméticas.

Se utilizan si no hay tendencia o si ésta es escasa.

Se suelen utilizar para el alisado:
 Proporciona una impresión general de los datos a lo
largo del tiempo.
Ecuación:

Ft+1 = At = Σ demanda de n periodos previos / n = [Dt +Dt-1 +… +Dt-n+1] / n
donde:
N: cantidad de periodos considerados.
Dt; Dt-1: Demanda en los periodos precedentes comprendidos dentro de n.
Ejemplo de media móvil
Usted es el director de una tienda de un
museo que vende réplicas. Quiere predecir
las ventas (000) del año 1998 mediante una
media móvil de 3 meses.
1993
4
1994
6
1995
5
1996
3
1997
7
Solución de la media móvil
Año
1995
1996
1997
1998
1999
2000
Respuesta
Yi
4
6
5
3
7
ND
Media
Media móvil
móvil total
(n=3)
(n=3)
ND
ND
ND
ND
ND
ND
4+6+5=15
15/3 = 5
Solución de la media móvil
Año
1995
1996
1997
1998
1999
2000
Respuesta
Yi
4
6
5
3
7
ND
Media
Media móvil
móvil total
(n=3)
(n=3)
ND
ND
ND
ND
ND
ND
4+6+5=15
15/3 = 5
6+5+3=14 14/3=4 2/3
Solución de la media móvil
Año
1995
1996
1997
1998
1999
2000
Respuesta
Yi
4
6
5
3
7
ND
Media
Media móvil
móvil total
(n=3)
(n=3)
ND
ND
ND
ND
ND
ND
4+6+5=15
15/3=5,0
6+5+3=14
14/3=4,7
5+3+7=15
15/3=5,0
Gráfico de la media móvil
Ventas
8
6
4
2
95
Real
Previsión
96
97
98
Año
99
00
En el área de Atlanta, el número de llamadas diarias para solicitar reparación de
copiadoras se ha registrado como sigue:
Octubre 1
Llamadas 92
2
127
3
103
4
165
5
132
6
111
7
174
8
97
a) Preparar un pronóstico por media móvil de tres periodos en relación con estos
datos ¿cuál es el error de cada día?
b) ¿Cual será el pronóstico para el día 9?
Método de la media móvil ponderada

Se utiliza cuando se presenta una tendencia:


Las ponderaciones se basan en la intuición:


Los datos anteriores suelen carecer de importancia.
Suelen estar entre 0 y 1, y la suma de estas da 1,0.
Ecuación:
Ft+1 = At = ∑ (peso para el periodo n) (demanda en el
periodo)
Ft+1 = At = W1 Dt + W2 Dt-1 + … + Wn D t- n +1
Condición ∑ Wi = 1 señalar que Heizer pondera en
base a 10 puntos.
Demanda actual, media móvil y
media móvil ponderada
35
Demanda de ventas
30
25
Media móvil ponderada
Ventas reales
20
15
10
5
Media móvil
0
Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic
Mes
Inconvenientes de los métodos de
media móvil
 Al
aumentar n veces, las previsiones
son menos sensibles a los cambios.
 No es posible predecir bien la
tendencia.
 Se necesitan muchos datos históricos.
Alisado exponencial
 Es
una técnica de previsión de media móvil
ponderada:
 Las ponderaciones disminuyen
exponencialmente.
 Se ponderan más los datos más recientes.
 Se necesita una constante de alisado ():
 Toma valores entre 0 y 1.
 Se escoge de forma subjetiva.
 Necesita una cantidad reducida de datos
históricos.
Ecuaciones del alisado
exponencial

Ft = Dt - 1 + (1-)Dt - 2 + (1- )2·Dt - 3
+ (1- )3Dt - 4 + ... + (1- )t-1·D0
Ft = Valor de la previsión
 Dt = Valor real
  = Constante de alisado


Ft = Ft-1 + (Dt-1 - Ft-1)

Se utiliza para calcular la previsión.
Ejemplo de alisado exponencial
Usted está organizando una reunión Kwanza.
Desea predecir el número de personas que
asistirán en el año 2000 mediante el alisado
exponencial ( = 0,10). La previsión para
1995 fue de 175.
1995 180
1996 168
1997 159
1996 175
1999 190
Solución del alisado exponencial
Ft = Ft-1 + · (Dt-1 - Ft-1)
Año
Previsión, F t
( α = 0,10)
Real
1995
180
1996
168
1997
159
1998
175
1999
190
2000
ND
175,00 (Dado)
175,00 +
Solución del alisado exponencial
Ft = Ft-1 + · (Dt-1 - Ft-1)
Año
Real
1995
180
1996
168
1997
159
1998
175
1999
190
2000
ND
Previsión, F t
(α = 0,10)
175,00 (Dado)
175,00 + 0,10(
Solución del alisado exponencial
Ft = Ft-1 + · (Dt-1 - Ft-1)
Año
Real
1995
180
1996
168
1997
159
1998
175
1999
190
2000
ND
Previsión, Ft
(α = 0,10)
175,00 (Dado)
175,00 + 0,10(180 -
Solución del alisado exponencial
Ft = Ft-1 + · (Dt-1 - Ft-1)
Año
Real
1995
180
1996
168
1997
159
1998
175
1999
190
2000
ND
Previsión, Ft
(α = 0,10)
175,00 (Dado)
175,00 + 0,10(180 - 175,00)
Solución del alisado exponencial
Ft = Ft-1 + · (Dt-1 - Ft-1)
Año
Real
1995
180
1996
168
1997
159
1998
175
1999
190
2000
ND
Previsión, Ft
(α = 0,10)
175,00 (Dado)
175,00 + 0,10(180 - 175,00) = 175,50
Solución del alisado exponencial
Ft = Ft-1 + · (Dt-1 - Ft-1)
Año
Real
Previsión, F t
(α = 0,10)
1995
180
175,00 (Dado)
1994
168
175,00 + 0,10(180 - 175,00) = 175,50
1995
159
175,50 + 0,10(168 - 175,50) = 174,75
1996
175
1997
190
1998
ND
Solución del alisado exponencial
Ft = Ft-1 + · (Dt-1 - Ft-1)
Año
Real
Previsión, F t
(α = 0,10)
1995
180
175,00 (Dado)
1996
168
175,00 + 0,10(180 - 175,00) = 175,50
1997
159
175,50 + 0,10(168 - 175,50) = 174,75
1998
175
174,75 + 0,10(159 - 174,75)= 173,18
1999
190
2000
ND
Solución del alisado exponencial
Ft = Ft-1 + · (Dt-1 - Ft-1)
Año
Real
Previsión, F t
(α = 0,10)
1995
180
175,00 (Dado)
1996
168
175,00 + 0,10(180 - 175,00) = 175,50
1997
1998
159
175,50 + 0,10(168 - 175,50) = 174,75
175
174,75 + 0,10(159 - 174,75) = 173,18
1999
190
173,18 + 0,10(175 - 173,18) = 173,36
2000
ND
Solución del alisado exponencial
Ft = Ft-1 + · (Dt-1 - Ft-1)
Año
Real
Previsión, F t
( α = 0,10)
1995
180
175,00 (Dado)
1996
168
175,00 + 0,10(180 - 175,00) = 175,50
1997
159
175,50 + 0,10(168 - 175,50) = 174,75
1998
175
174,75 + 0,10(159 - 174,75) = 173,18
1999
190
173,18 + 0,10(175 - 173,18) = 173,36
2000
ND
173,36 + 0,10(190 - 173,36) = 175,02
Gráfico del alisado exponencial
Ventas
190
180
170
160
150
140
93 94
Real
Previsión
95 96
Año
97
98
Efectos de la previsión de la
constante de alisado 
Ft =  Dt - 1 + (1- )Dt - 2 + (1- )2Dt - 3 + ...
Ponderaciones
=
Periodo anterior Hace 2 periodos Hace 3 periodos

= 0,10
= 0,90
10%
(1 - )
(1 - )2
Efectos de la previsión de la
constante de alisado 
Ft =  Dt - 1 + (1- ) Dt - 2 + (1- )2Dt - 3 + ...
Ponderaciones
=
= 0,10
= 0,90
Periodo anterior Hace 2 periodos Hace 3 periodos

(1 - )
10%
9%
(1 - )2
Efectos de la previsión de la
constante de alisado 
Ft =  Dt - 1 + (1- )Dt - 2 + (1- )2Dt - 3 + ...
Ponderaciones
=
= 0,10
= 0,90
Periodo anterior Hace 2 periodos Hace 3 periodos

(1 - )
(1 - )2
10%
9%
8,1%
Efectos de la previsión de la
constante de alisado 
Ft =  Dt - 1 + (1- )Dt - 2 + (1- )2Dt - 3 + ...
Ponderaciones
=
Periodo anterior Hace 2 periodos Hace 3 periodos

(1 - )
(1 - )2
= 0,10
10%
9%
8,1%
= 0,90
90%
Efectos de la previsión de la
constante de alisado 
Ft =  Dt - 1 + (1- ) Dt - 2 + (1- )2Dt - 3 + ...
Ponderaciones
=
Periodo anterior Hace 2 periodos Hace 3 periodos

(1 - )
(1 - )2
= 0,10
10%
9%
8,1%
= 0,90
90%
9%
Efectos de la previsión de la
constante de alisado 
Ft =  Dt - 1 + (1- ) Dt - 2 + (1- )2Dt - 3 + ...
Ponderaciones
=
Periodo anterior Hace 2 periodos Hace 3 periodos

(1 - )
(1 - )2
= 0,10
10%
9%
8,1%
= 0,90
90%
9%
0,9%
Si se selecciona 
Trate de minimizar la desviación absoluta media (DAM)
Si:
Entonces:
Error de previsión = demanda - previsión
DAM 
 errores de previsión
n
Alisado exponencial con ajuste
de tendencia
Previsión incluyendo la tendencia (PITt) = previsión alisada exponencialmente (Ft)
+ tendencia alisada exponencialmente (Tt)
Alisado exponencial con ajuste
de tendencia
Ft =  (demanda real de este periodo)
+ (1- )(previsión del último periodo + tendencia estimada del
último periodo)
o
Ft = (Dt) + (1- )Ft-1 + Tt-1
Tt = (previsión de este periodo - previsión del último periodo)
+ (1-)(tendencia estimada del último periodo)
o
Tt = (Ft - Ft-1) + (1- )Tt-1
Alisado exponencial con ajuste
de tendencia
 Ft
= previsión alisada exponencialmente de
la serie de datos en el periodo t.
 Tt = tendencia alisada exponencialmente en
el periodo t.
 Dt = demanda real en el periodo t.
  = constante de alisado para la media.
  = constante de alisado para la tendencia.
Demanda del producto
Comparación de previsiones
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Ene.
Alisado exponencial + Tendencia
Demanda real
Alisado exponencial
Feb.
Mar.
Abr.
May.
Mes
Jun.
Jul.
Ago.
Sep.
Demanda
Demanda real y línea de tendencia
180
160
140
120
100
Y = 56,70+ 10,54X
80
60
Demanda real
40
20
0
0
2
4
6
Periodo de tiempo
8
10
Conducta del error de previsión
Tendencia no totalmente
justificada
Conducta deseada
Error
Error
0
0
Tiempo (años)
Tiempo (años)
Ecuaciones del error de previsión
 Error
cuadrado medio (ECM):
n
 (y i  ˆy i ) 2
ECM  i 1
 Desviación
n
DAM 
n
 errores de previsión

n
2
absoluta media (DAM):
 | yi  y
ˆi |
i 1
n

 |errores de previsión |
n
Ejemplo de selección del modelo
de previsión
Usted es el analista de marketing de Hasbro Toys. Ha previsto las
ventas con un modelo lineal y alisado exponencial. ¿Qué modelo
usará?
Ventas
Previsión del
Año
reales
modelo lineal
Previsión del
alisado
exponencial (0,9)
1995
1996
1997
1998
1999
1
1
2
2
4
0,6
1,3
2,0
2,7
3,4
1,0
1,0
1,9
2,0
3,8
Evaluación del modelo lineal
Año
1992
1993
1994
1995
1996
Total
Yi
1
1
2
2
4
^
Yi
0,6
1,3
2,0
2,7
3,4
Error
0,4
-0,3
0,0
-0,7
0,6
0,0
Error2
0,16
0,09
0,00
0,49
0,36
1,10
ECM = Σ Error2 / n = 1,10 / 5 = 0,220
DAM = Σ |Error| / n = 2,0 / 5 = 0,400
|Error|
0,4
0,3
0,0
0,7
0,6
2,0
Evaluación del modelo de alisado
exponencial
Year
1995
1996
1997
1998
1999
Total
Yi
1
1
2
2
4
^
Yi
1,0
1,0
1,9
2,0
3,8
Error
0,0
0,0
0,1
0,0
0,2
0,3
Error2
0,00
0,00
0,01
0,00
0,04
0,05
ECM = Σ Error2 / n = 0,05 / 5 = 0,01
DAM = Σ |Error| / n = 0,3 / 5 = 0,06
|Error|
0,0
0,0
0,1
0,0
0,2
0,3
Evaluación del modelo de alisado
exponencial
Modelo de alisado exponencial:
ECM = Σ Error2 / n = 0,05 / 5 = 0,01
DAM = Σ |Error| / n = 0,3 / 5 = 0,06
Modelo lineal:
ECM = Σ Error2 / n = 1,10 / 5 = 0,220
DAM = Σ |Error| / n = 2,0 / 5 = 0,400
Previsión de ventas por hora en
un restaurante de comida rápida
20
15
10
5
11-12 12-1 1-2 2-3
0
+11-12
+1-2
3-4 4-5 5-6
+3-4
+5-6
6-7 7-8 8-9 9-10 10-11
+7-8
+9-10
La planificación agregada
La planeación agregada sirve como eslabón entre las
decisiones sobre las instalaciones y la programación.
La decisión de la planeación agregada establece
niveles de producción generales a mediano plazo, es
por ello que se hace necesario que en la empresa se
implemente dichos procesos, tomando decisiones y
políticas que se relacionen con el tiempo extra,
contrataciones, despidos, subcontrataciones y niveles
de inventario. El conocimiento de estos factores nos
permitirá determinar los niveles de producción que se
plantean y la mezcla de los recursos a utilizar.
La planeación agregada es el conjunto de
actividades que necesariamente se debe ejecutar
como una de las etapas componentes del
proceso de planeación, para cumplir con las
metas de producción que permiten satisfacer las
demandas pronosticadas para cada período del
plan de producción, utilizando de manera
integral y razonable todos los recursos
disponibles en la corporación empresarial.
También toma en cuenta factores que son
incidentes en el costo generado por el
desarrollo del proceso de manufactura.
El desarrollo de una buena actividad de Planeación
Agregada en la organización manufacturera, genera
como resultado que ésta utilice en forma razonable los
recursos disponibles. Esta buena disposición en la
utilización de los recursos, genera beneficios de nivel
económico para la organización empresarial, pues
causa una reducción de los costos en el sistema,
mejorando su condición financiera y la condición
económica y social de su componente humano, lo cual
puede trascender como una forma de mejoramiento a
otras organizaciones de su sector empresarial.
A continuación se relacionan los seis objetivos
comúnmente considerados en el desarrollo
de un plan agregado:
1. Minimización de costos/ maximización de
utilidades.
2. Maximización de servicio al cliente.
3. Minimización del costo de inventario.
4. Minimización de los cambios en los niveles
de producción.
5. Minimización en los cambios de los niveles
de fuerza de trabajo.
6. Maximizar la utilización de la capacidad de
planta.
Las planeaciones agregadas deben satisfacer
simultáneamente varias metas. Primero debe
proporcionar los niveles generales de
producción, inventarios y pedidos pendientes
que fueron establecidos en el plan de negocio, el
plan debe responder la las variaciones
estacionales en las ventas o reproducciones de
los pedidos pendientes y esto es lo que se
estableció en el plan de negocios.
Una segunda meta de la planeación agregada
es emplear las instalaciones en toda su
capacidad de manera que sean compatibles
con la estrategia de la organización. Una
capacidad subutilizada puede significar un
dispendio considerable de recursos. Por lo
tanto, muchas empresas planean un nivel de
producción cercano a la capacidad total para
lograr buenas operaciones.
Otras empresas (por ejemplo, aquellas que
compiten sobre la base de productos de
mejor calidad o de un servicio flexible
para los clientes), conservan un colchón
de exceso de capacidad para lograr
reacciones rápidas cuando repentinamente
aumenta la demanda de mercado. El nivel
deseado de la utilización de la capacidad
depende de la estrategia de la empresa.
Una planeación agregada
características tales como:
puede
contener
1. Un horizonte de tiempo aproximado de 12 meses
con actualización del plan en forma periódica
(mensual.
2. Un nivel acumulado de demanda del producto
formado por una o pocas categorías de productos, se
supone que la demanda fluctúa, es poco cierta o es
estable.
3. Posibilidad de cambiar tanto variables de oferta
como de demanda.
4. Una variedad de los objetivos administrativos que
podrían incluir un bajo nivel de inventario, buenas
relaciones laborales, bajo costo, flexibilidad para
incrementar los niveles de producción en el futuro y
un buen servicio a los clientes.
Opciones de Toma de Decisiones
Variables relacionadas con la demanda:
Precios. Con frecuencia se utilizan diferencias de
precios para reducir la demanda pico o para acumular
una demanda en las temporadas bajas. Algunos de los
ejemplos son los matinés en los cines, las tarifas de
hotel en la temporada baja, los descuentos en las
fábricas por compras a principios o finales de la
temporada, tarifas telefónicas nocturnas y precios de
dos por uno en expendios de comida rápida. El
propósito de estos esquemas de precios es nivelar la
demanda durante el día, la semana, el mes o el año.
Publicidad y promociones. Este es otro método
que se utiliza para o en algunos casos, uniformar
la demanda. La publicidad generalmente se
coordina en el tiempo de manera tal que se
promueva la demanda durante los periodos bajos y
se pasa parte de la semana de los periodos pico a
los tiempos bajos. Por ejemplo los lugares para
esquiar utilizan publicidad para alargar su estación
y los criadores de pavos utilizan la publicidad para
estimular la demanda de las temporadas de
Navidad y de la fiesta de acción de gracias.
Trabajo pendiente (Backlog) reservaciones. En
algunos casos influye en la demanda al pedir a los
clientes que mantengan pendientes sus pedidos o
reserven la capacidad por anticipado. Generalmente
hablando, esto tiene el efecto de pasar la demanda de
los periodos pico a los periodos con capacidad libre.
Sin embargo se puede dar casos en que exista una
pérdida de una venta. Esta pérdida en ocasiones se
puede tolerar cuando el objetivo es maximizar las
utilidades, aunque la mayoría de las organizaciones se
rehúsan a desperdiciar clientes por lo que se prefiere
utilizar las reservaciones.
Desarrollo de productos complementarios.
Las empresas que tienen demandas altamente
estacionales pueden intentar desarrollar
productos que tengan tendencias del ciclo
contrario en la estacionalidad. El enfoque
clásico de este enfoque es el de la compañía,
fabricante de podadoras de pasto que comienza
a construir sopladores de nieve.
También existen variables disponibles para modificar
la oferta a través de la planeación agregada las cuales
son:
Contratación y despido de empleados. El uso de esta
variable difiere mucho entre las compañías y las
industrias. Algunas compañías hacen cualquier cosa
antes de reducir el tamaño de la fuerza de trabajo con
despidos. Otras compañías incrementan y disminuyen
rutinariamente su fuerza de trabajo conforme cambia
la demanda. Como resultado de esta práctica una
compañía puede restringirse mediante contratos
colectivos o políticas de la compañía. Sin embargo uno
de los propósitos de la planeación agregada es
examinar el efecto que estas políticas tienen sobre los
costos y las utilidades.
Uso del tiempo extra y de semanas cortas. En
ocasiones se utiliza el tiempo extra para ajustes
laborales a corto y a mediano plazo en lugar de
contratar y despedir en especial si el cambio de
la demanda es temporal.
Uso de mano de obra temporal o eventual.
En algunos casos es imposible contratar
empleados eventuales o de medio tiempo para
satisfacer la demanda. Esta opción puede ser
particularmente atractiva debido a que con
frecuencia los empleados eventuales se les paga
significativamente menos en sueldos y
prestaciones.
Estrategia
Desarrollo
Inconvenientes
1.Uso capacidad ajena.
Subcontratación.
Pérdida del control sobre el producto; costo superior.
1.Alteración
Compra/venta de equipos.
•Riesgo exceso de capacidad, amortización.
capacidad propia.
Contratación / despido de trabajadores.
•Coste de selección, formación o despido; oposición sindical; problemas sociales, de
imagen y de moral de los obreros.
Empleo de trabajadores por horas.
•Apropiado sólo trabajadores de baja calificación; problemas sindicales y legales;
problemas de reclutamiento.
Sistema de turnos.
•Oposición sindical; problemas sanitarios; coste superior.
Horas extras.
Coste de las horas; dificulta el mantenimiento; aumenta riego de accidente;
disminuye la productividad; oposición sindical y legal.
Trasladar personal entre los centros.
•Menor productividad; indemnizaciones.
Motivar personal de mayor rendimiento.
Dificultad para conseguirlo.
1.Aprovecham. de las
caract. de
Fabricación para inventario. Adelantar /
rechazar las
•Coste inmovilizado; riesgo de obsolescencia; imposible en el sector de los servicios.
la demanda.
entregas.
Coste descuentos; pérdida de imagen.
1.Variación del diseño
del sistema.
Cambio
composición
o
fabricación de los productos.
Abandono de la fab. de
compránd. fuera.
rutas
de
componentes,
•Dificultades técnicas.
Pérdida del control sobre producto; recursos infrautilizados si baja la demanda.
1.Actuación
Variación de precios.
•Menores ingresos; efectos inciertos.
sobre demanda.
Publicidad, promociones.
•Coste campañas; efectos inciertos.
Existencia de retropedidos.
•Pérdida de clientes; pérdida de imagen.
Fabricación
complementarios.
de
Búsqueda de nuevos mercados.
productos
•Barreras tecnológicas.
Difícil realización.
Estrategias Básicas
Se pueden utilizar dos estrategias de operaciones
puras para satisfacer las fluctuaciones de la demanda
con el tiempo. Una estrategia pura es nivelar la fuerza
de trabajo y otra es relacionar la demanda con la
fuerza de trabajo. Con la nivelación habrá una
constancia en la producción de tiempo normal en
donde cualquier variación en la demanda debe
absorberse entonces con el uso de inventarios, tiempo
extra, subcontratistas, arreglo de cooperación o de
cualquier otra de las opciones que influyen en la
demanda. Lo que se hace con esta estrategia es fijar la
fuerza de trabajo regular utilizando una de las 10
variables anteriores disponibles para la planeación
agregada.
Con la estrategia de cambio simple se nivela la fuerza
de trabajo y se cambia para satisfacer la demanda. En
este caso no es necesario mantener inventarios ni
utilizar las variables disponibles para la planeación
agregada, si no que esta fuerza de trabajo absorbe todo
los cambios en la demanda.
Estas dos estrategias son los dos extremos en donde
una no se hace ningún cambio en la fuerza de
trabajo y en la otra se varía la fuerza de trabajo en
forma directamente proporcional a los cambios en
la demanda
Tabla. Comparación de la estrategia de adaptación a
la demanda contra la estrategia de nivelación
Indicadores
Adaptación a la
demanda
Capacidad
nivelada
Nivel de capacitación en la mano de obra
Bajo
Alto
Discreción en la tarea
Bajo
Alto
Nivel de compensación
Bajo
Alto
Condiciones de trabajo
Duras
Placenteras
Capacitación requerida por empleado
Baja
Alto
Rotación en la mano de obra
Alta
Baja
Costos de contratación y despido
Altos
Bajos
Nivel de error
Alto
Bajo
Capacidad de supervisión requerida
Alta
Baja
A corto plazo
A largo plazo
Tipo de presupuesto y pronóstico requerido
Costos de la Planeación Agregada
La mayoría de los métodos de planeación
determinan un plan que minimiza los
costos. Según estos métodos, se supone que
la demanda es fija, por lo tanto las
estrategias para modificar la demanda no
se toma en consideración. Si tanto la oferta
como la demanda se modifica de manera
simultanea, resultaría más apropiado
maximizar las utilidades
Cuando se considera que la demanda está
dada, deben tomarse en consideración los
siguientes costos:
Costo de contratación y despido. El costo de
contratación
incluye
los
costos
de
reclutamiento, selección y capacitación que se
necesitan para llevar a un empleado nuevo a
cubrir con una vacante en forma totalmente
capacitada y productiva. El costo de despido
incluye las prestaciones del personal, la prima
de antigüedad y otros costos relacionados con
el despido.
Costos de tiempos extras y tiempo perdido.
Los costos de tiempos extras normalmente
están formados por los salarios regulares mas
una prima del 50%. El costo de tiempo
perdido con frecuencia se refleja en el uso de
empleados para una productividad inferior a
la total.
Costo de mantenimiento de inventarios.
Los costos de mantenimiento de inventario se
relacionan con mantener productos en
inventario. Incluyen el costo del capital, el
costo variable de almacenamiento, el costo de
la obsolescencia y del deterioro.
Costo de subcontratistas. El Costos de
subcontratistas es el precio que se paga a un
subcontratista para que produzca las unidades
y estos pueden ser mayores o menores que el
costo de la producción de las unidades en
forma interna.
Costos de mano de obra eventual. Debido a
la diferencia de prestaciones el costo de mano
de obra eventual es menor que el de la mano
de obra regular. Aunque con frecuencia los
trabajadores
eventuales
no
reciben
prestaciones, se puede especificar un
porcentaje de mano de obra eventual en los
contratos colectivos.
Costo de agotamiento de inventarios o
pedidos. El costo de recibir un pedido o
el del agotamiento de inventario debe
reflejar el efecto de una reducción en el
servicio al cliente. El costo es muy difícil
de estimar pero puede relacionarse con la
perdida de prestigio ante los clientes y la
posible pérdida de venta futura.
METODOS
HIPOTESIS
Gráficos y tablas
Ninguna
Programación con simulación
Programación
transporte
TÉCNICA
lineal,
método
Pruebas alternativas de planes por medio del
tanteo. No es optimo pero si fácil de
desarrollar y comprender.
Existencia de un programa
producción basado en computador.
del
de
Prueba los planes agregados desarrollados
por otros métodos.
Linealidad, plantilla laboral constante.
Útil para el caso especial donde los costos de
contratación y despido no son un factor.
Proporciona una solución óptima.
Programación lineal, método simplex
Linealidad
Puede manejar cualquier numero de
variables, pero muchas veces es difícil
formular. Proporciona una solución optima.
Reglas de decisión lineal.
Funciones cuadráticas de costos
Utiliza
coeficientes
derivados
matemáticamente para especificar las tasas
de producción y los niveles de plantilla
laboral en una serie de ecuaciones.
Coeficientes de gestión
Los gerentes toman
buenas decisiones
Emplea el análisis estadístico de decisiones
anteriores para tomar nuevas decisiones. Se
aplica a un sólo grupo de gerentes y no es
óptimo.
Reglas de búsqueda de decisiones
Cualquier tipo de estructura de costos
básicamente
Usa procedimientos de búsqueda de patrones
para encontrar los costos mínimos de las
curvas de costos totales. Difícil de desarrollar,
no es óptimo.
Ejemplo del método intuitivo o de ensayo y error.
El pronóstico de demanda para cierta compañía para el próximo año es el siguiente:
Mes.
E
F
M
A
M
J
J
A
S
O
N
D
Tota
l
Pronóstico
Ventas, Mu.
300
300
350
400
450
500
650
600
475
475
450
450
5400
Cada trabajador puede producir 10 000 unid./mes a
tiempo normal. En tiempo extra produce igual
cantidad. Solo puede emplearse tiempo extra durante
3 meses.
La fuerza de trabajo en enero es de 40 trabajadores.
Cada trabajador recibe 1000 dólares / mes en tiempo
regular.
El tiempo extra se paga al 150% del tiempo normal.
Puede emplearse un máximo de 20% del tiempo
extra en cualquiera de los 3 meses.
Cuesta 1000 dólares contratar un trabajador y 2000
dólares despedirlo.
El costo de cada unidad es de 2 dólares. El costo de
inventario es un 3% mensual del costo de
producción.
El inventario al inicio del año es de 50 000 unidades,
deseando mantener esa cantidad al final del año.
Se desean evaluar las siguientes estrategias para
enfrentar el plan anual agregado.
A) Estrategia de nivelación de la mano de obra.
B) Estrategia de nivelación de la mano de obra con
empleo de tiempo extra.
C) Adaptación
Meses.
E
F
M
A
M
J
J
A
S
O
N
D
Total.
300
300
350
400
450
500
650
600
475
475
450
450
5400
Trabajadores normales.
R
E
C
U
R
S
O
S
Tiempo extra %.
Unidades Producidas, Mu.
Pronóstico de ventas, Mu.
Inventario final del mes, Mu.
Tiempo normal, Mp.
C
O
S
T
O
S
Tiempo extra, Mp.
Contratación y despido, Mp.
Mantener inventario, Mp.
Total, Mp.
Meses.
E
F
M
A
M
J
J
A
S
O
N
D
Total.
300
300
350
400
450
500
650
600
475
475
450
450
5400
Trabajadores normales.
R
E
C
U
R
S
O
S
Tiempo extra %.
Unidades Producidas, Mu.
Pronóstico de ventas, Mu.
Inventario final del mes, Mu.
Tiempo normal, Mp.
C
O
S
T
O
S
Tiempo extra, Mp.
Contratación y despido, Mp.
Mantener inventario, Mp.
Total, Mp.
Meses.
E
F
M
A
M
J
J
A
S
O
N
D
Total.
300
300
350
400
450
500
650
600
475
475
450
450
5400
Trabajadores normales.
R
E
C
U
R
S
O
S
Tiempo extra %.
Unidades Producidas, Mu.
Pronóstico de ventas, Mu.
Inventario final del mes, Mu.
Tiempo normal, Mp.
C
O
S
T
O
S
Tiempo extra, Mp.
Contratación y despido, Mp.
Mantener inventario, Mp.
Total, Mp.
Plan Maestro de Producción
m/pl
PLAN AGREGADO
DE PRODUCCIÓN
Modelos
desagregación
Productos
cuánto se va a fabricar
PLAN MAESTRO
DE PRODUCCIÓN
cuándo se va a fabricar
Programa Maestro de Productos:
Plan detallado que establece cuántos productos
finales serán producidos y en qué períodos de
tiempo.
Plan de necesidades de productos finales,
expresado en cantidades y fechas concretas.
FUNCIONES BÁSICAS DEL PROGRAMA
MAESTRO DE PRODUCTOS.
1. Traducir planes agregados en artículos finales
específicos.
2. Evaluar alternativas de programación.
3. Generar requerimientos de capacidad.
4. Generar requerimientos de materiales.
5. Facilitar procesamiento de información.
6. Mantener las prioridades validas.
7. Utilizar la capacidad con efectividad.
Requisitos para la obtención del Plan Maestro
La suma de las cantidades obtenidas en el PMP debe
coincidir con las correspondientes del Plan Agregado
La descomposición de las familias debe hacerse a
partir del mix de productos que la forman
(Investigación Comercial)
Evitar las disponibilidades de inventario negativas a
finales de los períodos (= retrasos en la entrega)
Procedimiento para elaborar el Plan Maestro
1. Descomponer las líneas del Plan Agregado en
familias y las familias en productos
2. Periodificar las unidades de producto en tiempos
3. Dimensionamiento de los lotes de pedido y ajuste
con demandas e inventarios
4. Determinación de las necesidades de producción
netas
18
Plan agregado de producción 1
Previsión de ventas a
medio plazo
2
Plan agregado en
Unidades de productos 3
Previsión de ventas en unidades
de producto 4
Inventario disponible
Pedidos en curso
8
Aspectos técnicos
10
Desagregación
Previsiones de ventas
a corto plazo
5
7
Pedidos comprometidos
con clientes
6
Otras fuentes de demanda
11
Programa maestro propuesto 12
16
Capacidad disponible
14
Plan de carga aproximado
NO
¿Es
viable?
SI
PMP aprobado
15
13
9
Ejemplo: Obtención del programa maestro de
producción (PMP) propuesto.
Supuesto que alternativa seleccionada de cierto plan
agregado para una familia de productos sea el
siguiente para los dos meses iniciales.
Mes.
E
F
Cantidad de unidades.
15040
15040
La familia tiene únicamente dos productos (P1 y P2)
donde el primero representa el 60 % de la familia
mientras que el segundo es el 40 %. Atendiendo a las
técnicas de dimensionado del lote de pedidos,
supondremos que se trabaja con lotes constantes de
4000 unidades de P1 y 3500 unidades de P2 siempre
que sea necesario.
Asuma que los inventarios iniciales son cero y
que hay pedido en curso de 4000 unidades de
P1 y 3500 unidades de P2 cuya conclusión esta
prevista en la semana 1.
Cada semana tiene 5 días laborables.
Otras informaciones aparecen en la tabla 1 y se
desea un inventario de seguridad de 300
unidades de P1 y 200 unidades de P2.
Tabla 1: Desagregación del plan agregado de producción: PMP inicial
ENERO.
FEBRERO.
1
P. A unidades de familia.
15040
15040
2
P. A unid. P1/mes (60 %).
9024
9024
3
Semanas.
1
2
3
4
1
2
3
4
4
P. A 1 unid./semana (Nbi).
2256
2256
2256
2256
2256
2256
2256
2256
5
Inventario en exceso (IEi).
0
6
Pedidos en curso (Pci).
4000
7
Necesidad neta de producción (NNi).
8
P. M. P inicial P1.
9
P. A unidades P2/mes.
6016
10
Semanas.
1
2
3
4
1
2
3
4
11
P. A P2 unid./semana.
1504
1504
1504
1504
1504
1504
1504
1504
12
Inventario en exceso.
0
2488
984
2980
1476
3972
13
Pedidos en curso.
3500
14
Necesidades netas de producción.
-984
520
-1476
28
-1968
15
P. M. P inicial P2.
0
3500
0
3500
0
6016
Tabla 2: Determinación del PMP inventario final y disponible a prometer.
MESES.
ENERO.
FEBRERO.
1
Previsión M/P (unid. familia/mes).
11000
14000
2
Previsión M/P (unidades P1/mes).
6600
8400
3
Semana.
1
2
3
4
1
2
3
4
4
Previsión
a
(unid./mes).
1650
1650
1650
1650
2100
2100
2100
2100
5
Previsión de ventas c/p.
1000
1700
1300
1400
2000
2000
2000
2000
6
Pedidos comprometidos con clientes.
1000
2000
1500
1000
7
Pedidos pendiente a entrega.
2500
8
Pedidos en curso.
4000
9
PMP inicial.
10
Inventario final
seguridad).
11
Disponible a prometer.
c/p
P1
periodificado
4000
(disponible
+
stock
4000
4000
4000
3500
1500
3500
1000
2500
1500
0
4000
0
4000
Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP)
13/04/2015
257
Actualmente existen dos tipos:
MRP- I considerado como un sistema de control de
inventario. Constituye un procedimiento, que se basa en la
determinación de los requerimientos netos de piezas,
partes o componentes ( o materiales) necesarios para la
elaboración del PM, quedando definidas las ordenes que
serán fabricadas y compradas, así como el periodo o
momento en que debe realizarse.
MRP- II o de bucle cerrado: Es en sistema de control de
producción y de inventario. Se constituye en un sistema
de información para planear y controlar inventario y
capacidad.
Persigue compatibilizar la capacidad necesaria con la
disponible y cuando ello no es posible se modificara el
plan de materiales y/o el PMP.
Filosofía del MRP.
La reducción del inventario de partes y
componentes derivado del conocimiento de las
cantidades necesarias para dar cumplimiento al
PMP de inventario dependiente.
Su aplicación permite responder a las siguientes
interrogantes:
¿Qué ordenes fabricar o comprar?
¿Cuanta cantidad de cada orden?
¿Cuándo fabricarla o comprarla?
Propósito Fundamental de MRP



Planear y controlar los requerimientos e inventarios de los artículos
de demanda dependiente.
Se diseño para minimizar inventarios mediante la obtención de lo
que se requiere solamente para tenerlo disponible cuando se
necesita.
Está diseñado para:



Determinar órdenes de compra y producción para regular el flujo del
inventario de materia prima y producto en proceso necesario para
satisfacer las necesidades de producto terminado.
Asegurar la disponibilidad de materiales, componentes y productos para la
producción y envío al consumidor planeados.
Mantener niveles mínimos de inventario de artículos de demanda
dependiente.
13/04/2015
260
lo que se planea
Programa Maestro
de Producción (MPS)
Lo que se requiere
Lo que tenemos
Archivo de Status
de Inventario
MRP
Listado de Materiales
(BOM)
Lo que se necesita
Compras
Producción
Esquema Conceptual del MRP
13/04/2015
261
Condiciones de aplicación.
1. Artículos complejos formados por
una gran cantidad de partes y
componentes.
2. Demanda repetitiva y estable de
productos.
3. Proceso de fabricación y compra con
poca incertidumbre.
4. Conocimiento de la filosofía de
inventario dependiente.
Clasificación de Artículos por Tipo de Demanda
Partes
Producto
Final
Mercado
Materia
Prima
Demanda Dependiente
- Se calcula
MRP
13/04/2015
Demanda Independiente
- Se pronostica.
Sist. Punto de Reorden
263
Pedidos
Pronósticos
Movimientos
Programa Maestro de Producción (MPS)
- Indica qué productos, cuántos y cuándo
producirlos.
Archivo de Status de Inventarios
- Contiene niveles de inventarios, órdenes
abiertas, tamaños de lote y colchones de
seguridad.
Ingeniería
Listado de Materiales
- Contiene estructura del producto
y secuencia de producción.
Planeación de Requerimientos de Materiales
- Explosiona BOM para los requerimientos del MPS,
netea con niveles de inventario, considera tiempos de
entrega, y reporta:
- Qué y cuánto ordenar.
- Cuándo ordenar.
- Qué órdenes expeditar, cambiar o cancelar.
13/04/2015
Insumos del MRP
264
Insumos del MRP







Programa Maestro de Producción:
Define las necesidades de producto terminado y cuándo se requieren.
Los períodos mas prácticos empleados son semanas (pzas./semana).
Time buckets = semanas.
El horizonte de planeación (cuántos time buckets) mínimo debe ser el
suficiente para cubrir los tiempos de abastecer y producir de los
productos terminados de la empresa.
Los insumos son una mezcla de pedidos y pronósticos ajustados por la
toma de decisiones.
El horizonte de planeación contempla normalmente:
Fijo o Frozen
Tiempo de Abastecer y Producir
13/04/2015
Flexible
Buckets
265
Insumos del MRP





Listado de Materiales y Partes (BOM):
Lista estructurada e materiales y partes requeridas para
fabricar productos finales.
Está estructurada representando la secuencia de
producción. Cada nivel de la estructura representa una
etapa de producción.
Debe ser actual y precisa.
Debe tenerse un número de identificación para cada item
de la lista, la descripción del mismo, la cantidad requerida
por unidad de producto o ensamble, la unidad de medida y
la parte o ensamble superior al que se asocia.
13/04/2015
266
Formas de representación:
Niveles para la explosión de necesidades a partir del producto final:
Padres e hijos
Nivel 0: los productos finales no usados, en general, como componentes de
otros productos.
Nivel 1: los componentes unidos, directamente, a un elemento de nivel cero.
Nivel 2: los componentes unidos, directamente, a un elemento de nivel 1.
Forma tabular
Nivel
Estructura de árbol
Item
A
0
Componente
B(3)
C (2)
B
D (2)
E (1)
C
G (3)
F (1)
1
Diagrama de Gozinto
Codificación de Items






Para facilitar el proceso de explosión y cálculo de requerimientos netos
se asigna códigos “low level” a cada item.
Todos los productos terminados tienen código cero (0).
Los componentes, partes o materiales que se emplean directamente
para hacer productos finales o terminados tienen código uno (1).
La asignación de números de código continúa de manera similar a la
previa.
A los items que se usan para hacer varios otros items, se les asigna el
código del nivel mas bajo en el que aparezca. La asignación de códigos
se realiza de “abajo hacia arriba”.
La codificación asegura que los requerimientos netos de un item se
determinan solamente hasta que todas las necesidades de los items a
los que posteriormente forma parte se calculan.
13/04/2015
268
Insumos del MRP




Archivo de Status de Inventarios:
Contiene los niveles de inventarios actuales y las cantidades ordenadas
de cada item.
Además se incluyen tiempos de entrega, tamaños de lote, proveedores,
tasas de desperdicio, historia de uso, y otros.
Debe ser actualizada y precisa.
13/04/2015
269
Hoja de trabajo
Periodo
Anterior
Necesidades Brutas
Entregas pendientes de recibir
Stock disponible
Necesidades Netas
Entrega Ordenes Planificadas
Lanzamiento Ordenes Planificadas
Necesidades Brutas (Gross requeriments).
El total de la producción prevista en cada período de tiempo. Para los productos
acabados, esta cantidad se obtiene del Plan Maestro (artículos de demanda
independiente), para los componentes de niveles inferiores (artículos de demanda
dependiente), las necesidades brutas de las órdenes planificadas y lanzadas de sus
“padres”.
Entregas pendientes de recibir (Schedule Receipts).
Material que ya ha sido pedido (de órdenes de fabricación o de compra) y del cual
se está en espera de su llegada.
Stock disponible proyectado (Projected on hand).
La cantidad en stock al final del período disponible para la demanda en los períodos
subsiguientes.
Cuando se desea mantener un stock de seguridad, éste debe añadirse a las
necesidades brutas, antes de pasar a calcular el stock disponible.
Necesidades Netast = Necesidades brutast - Stock disponiblet-1
Necesidades netas (Net Requirements).
Indica el número neto de artículos que deben ser suministrados para satisfacer las
necesidades del Plan Maestro, a nivel de producto acabado.
Entregas generadas por órdenes planificadas. (Planned order Receipts)
Representan el tamaño de la orden planificada y el momento en que se necesita.
Aparecen en el mismo período que las necesidades netas, pero su tamaño es modificado
por la política de lotes que se siga. Muestran cuando la orden se necesita en stock si se
sigue una política de diferentes tamaños de lotes, la cantidad de la orden planificada,
excederá generalmente las necesidades netas. Los excesos sobre las necesidades netas
van al stock disponible. En el sistema de generación de órdenes “lote a lote”, las entregas
generadas por órdenes planificadas, son iguales por definición a la necesidad neta.
Lanzamientos órdenes planificadas. (Planed order releases)
Son iguales a las entregas generadas por órdenes planificadas, pero desplazadas hacia
atrás en el tiempo, un intervalo igual al lead time. Expresa en qué momento se debe
colocar la orden, para garantizar que los artículos estén disponibles cuando los necesita el
nivel inmediato superior.
Métodos de Lotificación
1. Lote a lote: Las entregas generadas por órdenes planificadas son iguales, por definición,
a las necesidades netas. ( LOP = NN )
2. Período constante: Se fija el intervalo entre pedidos de forma intuitiva o empírica. Una
vez establecido éste, los lotes se igualan a la suma de las necesidades netas en el
intervalo elegido, resultando aquellos, lógicamente variables. Los lotes deben hacerse
llegar en el primero de los períodos computados. Ejemplo: periodo constante = 2
Semana 1
NN
RPP
LPP
510
2
0
510
3
510
4
1400
1600
5
200
1600
3. Lote económico (EOQ): Para obtener la demanda a emplear deberán tomarse como
datos las necesidades netas durante el horizonte de planificación y no los datos históricos
de inventarios, como hacen algunos paquetes de software pues se perdería la filosofía
prospectiva de los sistemas MRP.
MRP
Órdenes Planeadas
Para Comprar
Reprogramaciones
Para Producir
Resultados del MRP
13/04/2015
274
Resultados del MRP






MRP toma las necesidades de productos terminados del MPS y obtiene
los requerimientos totales de cada parte y material a través de un
proceso de explosión de los BOM´s.
Estas cantidades se comparan con las existencias disponibles y por
llegar, determinándose las necesidades netas ( qué y cuántas).
El cuándo se requieren se determina con una programación hacia atrás
(backward) utilizando los tiempos de abastecimiento y producción.
MRP planea órdenes de compra y producción con base a la
información de qué, cuánto y cuándo.
Las órdenes pueden ser dadas en lotes o por los requerimientos netos.
Además, MRP identifica posibles problemas para poder satisfacer las
necesidades, infactibilidad de programas, puede replanear, asignar
prioridades.
13/04/2015
275
Ejemplo.- Resuelva el problema considerando un período de entrega de 2 y tamaño
de lote igual al requerimiento neto.
0
1
2
3
Requerimientos Brutos
Recepciones Programadas
Producto Disponible
20
Requerimientos Netos
Recepción de Ordenes Planeadas
Colocación de Ordenes Planeadas
5
10
20
18
0
1
2
3
Requerimientos Brutos
Recepciones Programadas
Producto Disponible
20
Requerimientos Netos
Recepción de Ordenes Planeadas
Colocación de Ordenes Planeadas
5
10
20
25
18
Solución:
13/04/2015
15
7
3
4
4
5
6
7
8
10
6
5
6
10
6
14
3
3
6
6
14
14
14
14
7
8
7
6
276
Ejemplo.- Resuelva el problema considerando un período de entrega de 2 y tamaño
de lote igual a 15.
0
1
2
3
Requerimientos Brutos
Recepciones Programadas
Producto Disponible
20
Requerimientos Netos
Recepción de Ordenes Planeadas
Colocación de Ordenes Planeadas
5
10
20
18
0
1
2
3
Requerimientos Brutos
Recepciones Programadas
Producto Disponible
20
Requerimientos Netos
Recepción de Ordenes Planeadas
Colocación de Ordenes Planeadas
5
10
18
15
25
7
Solución:
13/04/2015
15
4
4
7
5
6
10
6
5
6
10
6
12
3
15
6
6
7
8
14
7
8
14
6
7
8
15
15
277
Ejemplo.- Resuelva el problema siguiente para K y M con tamaño de lote igual al
requerimiento neto.
t.e. = 2
K
t.e.= 1
t.e. = 3
M(2)
K
R(1)
0
1
2
3
Requerimientos Brutos
Recepciones Programadas
Producto Disponible
50
Requerimientos Netos
Recepción de Ordenes Planeadas
Colocación de Ordenes Planeadas
25
15
120
1
2
3
M
0
Requerimientos Brutos
Recepciones Programadas
Producto Disponible
225
Requerimientos Netos
Recepción de Ordenes Planeadas
Colocación de Ordenes Planeadas
13/04/2015
4
5
6
60
4
5
7
8
15
6
7
8
30
278
Solución:
K
0
1
2
3
Requerimientos Brutos
Recepciones Programadas
Producto Disponible
50
Requerimientos Netos
Recepción de Ordenes Planeadas
Colocación de Ordenes Planeadas
25
15
120
M
0
Requerimientos Brutos
Recepciones Programadas
Producto Disponible
225
Requerimientos Netos
Recepción de Ordenes Planeadas
Colocación de Ordenes Planeadas
13/04/2015
25
220
30
35
5
6
60
7
8
15
10
110
110
60
110
1
4
2
3
60
60
15
4
5
120
30
85
85
30
30
15
15
6
7
8
35
85
30
279
K
t.e. = 2
J t.e. = 1
M(2) t.e. = 1
M t.e. = 1
13/04/2015
2
50
3
80
4
10
5
6
60
7
10
8
25
1
25
2
15
3
120
4
5
60
6
7
15
8
1
2
3
4
5
6
7
8
50
0
Requerimientos Brutos
Recepciones Programadas
Producto Disponible
Requerimientos Netos
Recepción de Ordenes Planeadas
Colocación de Ordenes Planeadas
1
15
0
Requerimientos Brutos
Recepciones Programadas
Producto Disponible
Requerimientos Netos
Recepción de Ordenes Planeadas
Colocación de Ordenes Planeadas
t.e. = 3
P(2) t.e. =4
0
Requerimientos Brutos
Recepciones Programadas
Producto Disponible
Requerimientos Netos
Recepción de Ordenes Planeadas
Colocación de Ordenes Planeadas
R
30
225
280
Solución:
J
Requerimientos Brutos
Recepciones Programadas
Producto Disponible
Requerimientos Netos
Recepción de Ordenes Planeadas
0
1
2
50
3
80
4
10
15
15
80
80
10
10
10
35
35
35
80
0
1
25
2
15
3
120
4
50
25
10
Colocación de Ordenes Planeadas
K
Requerimientos Brutos
Recepciones Programadas
Producto Disponible
Requerimientos Netos
Recepción de Ordenes Planeadas
110
Colocación de Ordenes Planeadas
M
Requerimientos Brutos
Recepciones Programadas
Producto Disponible
Requerimientos Netos
Recepción de Ordenes Planeadas
Colocación de Ordenes Planeadas
13/04/2015
0
1
255
30
225
80
2
80
80
80
130
60
110
110
60
3
130
5
5
60
6
60
7
10
8
25
60
60
10
10
10
25
25
25
6
7
15
60
60
15
4
130
130
90
8
15
15
5
90
6
10
7
25
8
90
90
30
20
10
30
30
25
5
30
25
281
Debilidades Relevantes del MRP


Los sistemas MRP se recomiendan para utilizarse en ambientes
productivos de fabricación y ensamble.
Entre las principales debilidades se encuentran:




Supone recursos de capacidad ilimitada.
Se suponen tiempos de entrega constantes.
Cambios de rutas de proceso son imposibles.
La priorización de la secuenciación de órdenes es por fecha solamente.
13/04/2015
282
Ejercicio de aplicación del MRP
La lista de materiales para el producto A es la siguiente:
Parte.
Disponible.
Semanas de espera Lead
time.
A
75
1
B
100
2
C
50
1
D
125
2
Asuma que el programa maestro exige 200 unidades del producto A en la semana
5 y 250 unidades en la semana 6.
Desarrolle un plan de materiales para este producto si la política de lotes es que
este sea igual a las necesidades netas (lote a lote).
Sistema MRP Cerrado (Closed Loop)


El sistema MRP original con un alcance limitado de proporcionar un
plan de órdenes y warnings de programas no factibles se amplió
posteriormente hacia el MRP Cerrado.
Este incorpora:



El plan agregado de producción.
La planeación de los requerimientos de capacidad de los recursos.
Realimentación de planta y proveedores.
13/04/2015
284
Programa Maestro
de Producción (MPS)
Archivo de
Inventarios
Ordenes
de Compra
Planeadas
Planeación de
Capacidad
Estructura
del Producto
Planeación de Requerimientos
de Materiales (MRP)
Ordenes de
Producción
Planeadas
Planeación de
Requerimientos de Capacidad
No
Capacidad
Disp.?
Sí
Ordenes de
Producción
Carga y
Secuenciación
Ordenes
de Compra
Sí
Proveedores
13/04/2015
Manufactura
Sistema MRP Cerrado
285
Fuentes de Incertidumbre en Sistema MRP


La existencia de incertidumbre hace necesaria la
utilización de mecanismos de amortiguación.
Se identifican 2 fuentes de incertidumbre que afectan
un sistema MRP; La incertidumbre de la demanda y la
del suministro. Éstas a su vez, se pueden separar en
incertidumbre por cantidad y por fecha.
13/04/2015
286
Mecanismos de Amortiguación

Las 2 formas básicas para amortiguar y manejar la
incertidumbre son el inventario de seguridad y el
tiempo de seguridad. Ambos provocan un aumento en
el nivel de inventarios pero trabajan diferente.
Cantidad a ordenar = 50. Tiempo de respuesta = 2.
Concepto
0
1
20
40
20
Requerimientos brutos
Recepciones planeadas
Inventario proyectado
Liberación de órdenes
2
40
50
30
3
20
4
0
5
30
10
50
10
30
Sin amortiguación
13/04/2015
287
Con inventario de seguridad de 20 unidades.
Concepto
0
1
20
40
20
50
Requerimientos brutos
Recepciones planeadas
Inventario proyectado
Liberación de órdenes
2
40
50
30
3
20
4
0
5
30
60
60
30
Con tiempo de seguridad de un período.
Concepto
0
1
20
40
20
Requerimientos brutos
Recepciones planeadas
Inventario proyectado
Liberación de órdenes
13/04/2015
2
40
50
30
50
3
20
4
0
5
30
10
60
30
288
Mecanismos Recomendados


Inventario de Seguridad: Se recomienda para manejar
la incertidumbre de cantidad en la demanda o en el
suministro.
Tiempo de Seguridad: Se recomienda para manejar la
incertidumbre en el tiempo.
13/04/2015
289
Mecanismos Recomendados

Otros Mecanismos: En lugar de manejar la
incertidumbre sería ideal reducirla. Para ésto pueden
aplicarse cualesquiera de los siguientes:
 Mejores herramientas de pronósticos.
 Relación cliente - proveedor.
 Programas maestros de clientes y proveedores.
 Mejores sistemas de control en piso.
 Holgura en capacidad.
13/04/2015
290
MRP II


El alcance del sistema MRP se ha extendido a
considerar todos los recursos de la organización y no
sólo los materiales.
Este ha evolucionado hacia el MRP II, en el cual se
incorpora información de manufactura, mercadotecnia,
ingeniería y finanzas para integrar un plan total
operativo de una empresa.
13/04/2015
291