Transcript Kaare Granheim: Lovregulert stilling, som balanse

KS FoU
Kaare Granheim:
Toppledelse i kommunene Rådmannsjobben bedre enn sitt rykte?
Noen overordnede betraktninger om kommunal toppledelse
* Presentasjon av undersøkelsen "Styrket toppledelse i kommunene"
* Hvilke er de viktigste refleksjoner undersøkelsen gir grunnlag for? Og i lys av
dette, hvordan møter rådmennene framtiden på en best mulig måte?
AGENDA Kaupang
VGs budskap til borgerne er at
kommunen blør når rådmannen kaastes
HOLD MUSEPEKEREN OVER BILDENE FOR Å LESE MER:
Einar Gaustad (59)
Sno rre Glørstad (54)
M ette B june (51)
Ro bert P ettersen (40)
Hildegunn Staurseth (60)
Erik Sandvik (59)
Svein To re Dørmænen(44)
Jo run Gjørwad (59)
Ernst-Otto Kristiansen (65)
Frits B akken (63)
Linda Kinøig (39)
Utvalget består av 14 menn og 7 kvinner fra 39 til 64 år med snittalder 54,5
+/- 0,3 år for kvinner og menn (kvinnen er sterkt overrepresentert).
AGENDA Kaupang
Regulering
• Kommuneloven av 1992
– §23
• Administrasjonssjefen er den øverste leder for den
samlede adm. (nytt i 1981)
• Ansvar for at saker er forsvarlig utredet og at vedtak
iverksettes
• Møte og talerett unntatt kontrollutvalget
• Folkevalgt organ delegerer myndighet til
administrasjonen
– Ikke innstillingsrett, ikke kontrollansvar for
økonomien, ikke nødvendigvis fast ansatt
AGENDA Kaupang
Arbeidsgiver for en profesjonell
rådmann
• Samfunnsbevisste kvinner og menn med ulike interesser og
organisert i en rekke partier med ulike oppfatninger om hva
en god kommuner er
• Kommunestyret (styres av ordfører med lang erfaring?)
– Beslutningsforum som gir administrasjonen mandat hensyn til
organisasjonen
– Arena for politisk konkurranse om de beste forslagene av
hensyn til velgerne
– Arena for å politiske konflikter som viser lojalitet til
partiprogrammet og definerer mulig gjenvalg, hensyn til
partiene
• Driver med mye annet enn et bedriftsstyre, har annen
kompetanse, har kortere tidsperspektiv, er i slekt med
hverandre, ”kundene” og de ansatte
AGENDA Kaupang
Turnover for rådmenn sikrer fornyelse,
men er den passe stor?
• Antall som har sluttet 1.1.2007–1.5.2009
–
–
–
–
144 i alt
62 pr. år
13,7 % av alle rådmenn i kommuner og fylkeskommuner
6,3 år – beregnet gjennomsnittlig funksjonstid
• Tallene kan i ikke oppfattes som dramatiske, selv om det oppstår
konflikter av og til
–
–
–
–
–
•
Kommunene trenger en viss turnover for å sikre fornyelse og utvikling
Rådmennene som sluttet, hadde vært rådmann i gjennomsnittlig 11 år
Pensjonistene hadde vært rådmenn i gjennomsnittlig 16 år
Det viser seg at kvinnene som sluttet hadde vært rådmann i 6 år. Ved fratredelse var de gjennomsnittlig 53
år
Mennene hadde gjennomsnittlig vært rådmann i 13 år og var selv 57 år ved fratredelse.
Rådmannen varer noe lenger enn en bedriftsleder i næringslivet. En av fem toppledere i
børsnoterte selskaper slutter hvert år. Det er 20%. Alle bedrifter med mer enn fem mill. kroner i
omsetning hadde en lederutskifting på ca. 14 % i 2009. Vi kan dermed si at kommunen har en
turnover som en mellomstor eller mindre bedrift.
AGENDA Kaupang
Undersøkelsen
• 25 rådmannsintervjuer (avgåtte og tiltrådte)
• Spørreundersøkelse til avgåtte rådmenn med
91 svar
• 1 650 respondenter i 300 kommuner svarte på
spørreundersøkelsen
– Ordførere, varaordførere, opposisjonsledere
– Rådmenn, ass. rådmenn, kommunalsjefer, ev.
etatssjefer
– Hovedtillitsvalgte og verneombud
AGENDA Kaupang
Organisering av ansettelsesprosessen
og kravene som møter rådmannen
• Kommunen bruker i økende grad ekstern hjelp ved
ansettelse av rådmenn (påvirker ikke andel kvinner)
• Politiske ledere oppgir at de hadde store forventninger
om rådmannens håndtering av følgende oppgaver etter
fallende viktighet (sortert etter ordførernes svar)
–
–
–
–
–
–
Ledelse
Økonomistyring
Samspill med politisk ledelse
Omdømme
Brukerorientering
Organisasjonsutvikling
• (Rådmennene oppgir at de oppfattet noe lavere
forventninger til dem enn det politikere kan huske.)
AGENDA Kaupang
Rådmennene er godt utdannet og
sterkt motiverte, lite ego?
56 % har Universitet høgskole med høyere grad og 43 % har lavere
grad. Dette er en helt annen fordeling enn den vi finner for
administrative ledere (kommunalsjefer og etatsledere) og politiske
ledere (ordfører varaordfører og opposisjonsleder (finnes ikke alltid).
Motivasjonen er målt med tanke på personlige ambisjoner,
ambisjoner for kommune, ønske om å utvikle lokalsamfunnet og
ønske om å utvikle organisasjonen. Svarfordelingen som er gjengitt
nedenfor viser stort engasjement for arbeidsgiver.
Motivets betydning Personlig ambisjon
Ambisjon for
kommunen
Utvikle
lokalsamfunnet
Utvikle
organisasjonen
Ikke viktig
0,0 %
1,1 %
0,0 %
0,5 %
Lite viktig
4,2 %
1,1 %
1,0 %
0,0 %
Både og
15,7 %
11,1 %
3,1 %
4,4 %
Viktig
48,2 %
46,8 %
28,8 %
35,5 %
Svært viktig
31,9 %
38,9 %
66,5 %
58,5 %
Ikke relevant
0,0 %
1,1 %
0,5 %
1,1 %
Svarende
191
190
191
183
Ikke svar
18
19
18
26
AGENDA Kaupang
Rådmennenes erfaring
• Rådmennene har 0–41 års erfaring fra
kommunesektoren. Gjennomsnittet er 19,3 år
• 35,6 % av respondentene hadde
rådmannserfaring fra tidligere, men kvinner i
mindre grad enn menn
Erfaring som rådmann fra tidligere
Ja, i annen mindre kommune
Rådmann
20,5 %
Ja, i annen tilsvarende stor kommune
8,8 %
Ja, i annen større kommune
6,3 %
• 1/3 av respondentene, har ledererfaring fra privat
sektor (9,3 år i gjennomsnitt)
AGENDA Kaupang
Ansiennitet som rådmann etter kjønn
Ansiennitet for rådmenn etter kjønn
50,0 %
45,0 %
40,0 %
35,0 %
30,0 %
25,0 %
20,0 %
15,0 %
10,0 %
5,0 %
0,0 %
0 - 2 år
3 - 5 år
6 - 10 år
11 - 15 år
Kvinner
43,2 %
37,8 %
10,8 %
5,4 %
Menn
29,2 %
13,1 %
23,8 %
16,1 %
16 - 20 år
Mer enn 20 år
2,7 %
9,5 %
8,3 %
Kvinner har gjennomgående kortere erfaring som rådmenn enn
menn. Rådmennene i undersøkelsen er fra 29 til 63 år med
gjennomsnittsalder 51 år
AGENDA Kaupang
Arbeidsbetingelser
•
•
•
•
•
Lederavtale 56,2 % i alt (kvinner 48,5 %)
Lønn gjennomsnitt 690 000 (fra 515 t–1 200 t)
Åremål 27 %
Arbeidstid ca. 50 timer pr. uke (38–70 timer)
Oppfølgingssamtale 70 %
– Hvert år, kvinner 68 %, menn 77 %
– Protokoll, kvinner 40 %, menn 60 %
– Med bare ordfører, kvinner 52 %, menn 41%
AGENDA Kaupang
Hva skal til for å lykkes, ref politikerne
5 viktigste suksesskriteria, pol toppledere
100,0 %
90,0 %
80,0 %
70,0 %
Aksetittel
60,0 %
50,0 %
40,0 %
30,0 %
20,0 %
10,0 %
0,0 %
Samh.
Samh.
Samh.
m/
Samh.
m/
Økonom m/ egen
arb.org./
m/
politisk
istyring topplede
ordfører
tillitsvalg
lse
flertall
te
Håndteri
Samh.
Samh. Delegeri
Komm.
ng av Oppfølgi
m/
Samh.
Org. av
m/
ng av
med
Forhold
pers.sak
politisk prosjekt
m/ egen
ng av
virks.led arb.oppg
næringsl til media
stab
er
er/konfli avvik
mindret
ere
.
iv
kter
all
Ordfører
94,9 %
78,8 %
77,6 %
50,6 %
35,3 %
32,1 %
30,1 %
30,1 %
29,5 %
11,5 %
9,6 %
6,4 %
5,8 %
5,8 %
Varaordfører
84,3 %
78,4 %
66,7 %
42,2 %
48,0 %
41,2 %
43,1 %
29,4 %
28,4 %
13,7 %
6,9 %
10,8 %
2,9 %
2,9 %
Leder for opposisjonsparti
61,7 %
74,5 %
53,2 %
38,3 %
36,2 %
59,6 %
29,8 %
23,4 %
34,0 %
25,5 %
19,1 %
10,6 %
27,7 %
8,5 %
AGENDA Kaupang
Kriterienes betydning oppfattes
forskjellig
• Store kommuner legger mer vekt på forholdet til
toppledelsen, tillitsvalgte, politisk flertall og mindretall
samt media
• Små kommuner legger mer vekt på forholdet til
økonomistyringen egen stab og konflikter
• Andre enn politikerne legger ikke så stor vekt på
økonomistyringen
• Kvinner som har sluttet som rådmenn, legger mindre
vekt på økonomi og forholdet til tillitsvalgte og mer
vekt på stab og konflikter
• De fleste respondentene legger ekstra vekt på
forholdet til egen gruppe
AGENDA Kaupang
Opplevd anerkjennelse, nåværende
rådmenn og ledergruppe
Opplevd anerkjennelse og belønning, rådmenn og ledergruppe
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
,0%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Rådmann
,8%
4,2%
12,4%
9,7%
15,1%
13,5%
17,8%
20,8%
5,4%
,4%
Rådmannens ledergruppe
,8%
1,8%
8,0%
9,0%
16,6%
16,0%
21,8%
18,9%
6,2%
,8%
Noen rådmenn får mindre anerkjennelse enn de burde tåle.
AGENDA Kaupang
Anerkjennelse til rådmann påvirkes av
flere forhold (ref undersøkelsen)
• Anerkjennelsen bedre i kommuner med oppfølgingssamtaler med rådmannen
• Anerkjennelsen er større der man har brukt ekstern
hjelp i ansettelsesprosessen
• Mer anerkjennelse dersom rådmannen ikke opplever
at arbeidet kommer i stor eller svært stor konflikt med
hensynet til familien
• Belastning øker med økende konflikt med hensyn til
familien
• Menn opplever mer anerkjennelse enn kvinner
• Flertall av menn i ledergruppen gir mer anerkjennelse
for rådmannen (signifikante forskjeller)
AGENDA Kaupang
Forholdet mellom opplevd anerkjennelse og
belastning for aktørene i kommunene
Opplevd differanse mellom belastning og belønning for ledere, etter rolle
10
9
8
Gjennomsnitt pr gruppe
7
6
5
4
3
2
1
0
Rådmann
Hovedtillits Kommunal
Verneomb
valgt/Tillits sjef/sektors
ud
jef
valgt
Varaordfør
er
Leder for
Assisterend
opposisjon
e rådmann
sparti
Ordfører
Graden av anerkjennelse/belønning
5,86
5,26
6,09
4,82
5,23
5,15
6,24
6,92
Graden av belastning
7,71
6,86
7,42
6,09
6,17
6,02
7,08
7,09
Differansen
1,85
1,60
1,33
1,27
0,94
0,87
0,84
0,16
Rådmenn opplever mer belastning enn de andre og
middels anerkjennelse, men ordførerne har det svært
AGENDA Kaupang
bra
Hva gjør rådmenn som slutter?
Undersøkelse av rådmenn som har sluttet 1.1.2007–1.5.2009, viser:
Stilling/rolle
Antall
%
Valid %
Pensjonist eller trygdet
42,4 %
Kommunal stilling
8,2 %
8,2 %
Annen lederjobb off
12,1 %
12,9 %
20,0 %
Privat sektor
2
2,2 %
2,4 %
4
4,4 %
4,7 %
Annet
3
3,3 %
3,5 %
3,5 %
Annet
Ikke oppgitt
6
6,6 %
91
100,0 %
Annen trygd
Rådmann i ny
kommune
Annen kommunal
lederjobb
Annen kommunal
stilling
Annen lederjobb i
det offentlige
Lederjobb i privat
virksomhet
Selvstendig
næringsdrivende
Annen stilling i priv.
I alt
23,1 %
24,7 %
1
1,1 %
1,2 %
17
18,7 %
20,0 %
9
9,9 %
10,6 %
10
11,0 %
11,8 %
7
7,7 %
11
Kjente
Alternativer
25,9 %
Pensjonist
21
Hovedkategorier
%
Ikke oppgitt
100,0 %
100,0 %
AGENDA Kaupang
De yngste rådmennene som slutter fortsetter som
rådmenn. De andre gjør andre valg
Ny stilling/rolle for rådmenn som slutter sortert etter gjennomsnittsalder
80,00
70,00
60,00
Alder
50,00
40,00
30,00
Mean
20,00
Minimum
Maximum
10,00
,00
Stilling/rolle
AGENDA Kaupang
Videre karriere for kvinner og menn
Nåværende yrke
35 %
30 %
25 %
20 %
15 %
10 %
5%
0%
Pensjon/Rådmann
trygd
Leder
privat
Komm.
stilling
Leder
komm.
Leder
offentlig
Off.
stiling
Privat
stilling
selvst.
Næring
Annet
Kvinne
11,8 %
23,5 %
11,8 %
11,8 %
5,9 %
17,6 %
5,9 %
5,9 %
0,0 %
5,9 %
Mann
30,9 %
19,1 %
11,8 %
11,8 %
11,8 %
4,4 %
4,4 %
2,9 %
2,9 %
0,0 %
AGENDA Kaupang
Betydningen av ulike forhold som kan medføre
at rådmenn slutter, etter relevans
Sluttårsaker og deres relevans for rådmenn som ikke er
pensjonert
3,00
Rekruttering til
attraktiv stilling
Hensyn til egen
familie
Vektet betydning
2,50
Samarbeidsprobl. m/
politisk ledelse
2,00
Samarbeidsprobl
m/ordfører
1,50
1,00
Lønn
Ønske om å bo et
annet sted
Oppnådd
aldersgrense
0,50
Lite faglig
utfordrende
Annerledes rolle en
først antatt
For mye rutinearbeid
Slutt på åremål
Samarbeidsprobl. m/
Samarbeidsprobl. m/
ansattes org.
nærst. ledere
40,00 %
60,00 %
0,00
20,00 %
30,00 %
50,00 %
70,00 %
80,00 %
90,00 %
100,00 %
Relevans
AGENDA Kaupang
Opplevelse av belastning og belønning,
slik rådmennene angir det
Belastning
Alle
rådmenn
Belønning
Grad
høy
lav
I alt
lav
6%
2%
8%
høy
51 %
41 %
92 %
I alt
57 %
43 %
100 %
Målingene viser stor ubalanse mellom belastning og belønning for
forholdsvis mange av rådmennene. Andelen er større for kvinner enn
menn.
Sterk motivasjon kan dempe ubehaget.
Forventet posisjon
AGENDA Kaupang
Rådene som gis kommunene
• Felles forståelse av rådmannsrollen mellom
rådmann og arbeidsgiver
• Klare lederavtaler som dokumenteres
• Bred forankring av lederavtalen i den politiske
ledelsen
• Tid til strategiske overlegninger og felles
virkelighetsforståelse i organisasjonen
AGENDA Kaupang
Hva kan rådmannen gjøre for å
samarbeide godt?
• være tydelig
• ha beslutningsevne
• legge til rette for åpen dialog mellom kommunen
og innbyggerne
• ha en relasjon med de ansatte
• se de store linjene (strategiske valg er viktige)
• samhandle med hele det politiske miljø og
administrasjonen
• bygge relasjoner (være mentalt raus)
AGENDA Kaupang
Rådmannstips
•
•
•
•
•
Rådmannsjobben er ingen liten og enkel oppgave selv om kommunen er liten. Ingen må
tro at arbeidet kan gjøres tilfredsstillende dersom ikke forholdene for øvrig legges godt
til rette.
Rådmannen bør ha en formalisert lederavtale med sin arbeidsgiver og utviklingssamtale
hvert år med flere enn ordfører. Det bør føres protokoll fra samtalene. Hensikten er
balanse mellom de målene man skal arbeide mot, rådmannens ansvar og de
virkemidlene rådmannen har til rådighet for nødvendig styring.
Rådmannen bør ha fast stedfortreder som sikrer nødvendig forutsigbarhet, kontinuitet
og ledelse ved rådmannens fravær.
Rådmenn bør ha en ekstern personlig rådgiver/mentor som kan konsulteres i vanskelige
spørsmål. Dette for å sikre nødvendig distanse, objektivitet og uavhengighet.
Avgjørende her vil være at relasjonen er basert på gjensidig tillit, at rådgiveren har
integritet og evner å være både et personlig og faglig korrektiv.
De folkevalgte verdsetter god økonomistyring mer enn noe annet, men de tar det ofte
for gitt at rådmannen håndterer dette ansvaret nesten alene. Kommunaløkonomiske
sammenhenger og styringen av kommuneøkonomien må settes på dagsorden slik at
våre folkevalgte organer kan håndtere sin del av ansvaret for kommuneøkonomien.
AGENDA Kaupang
Råd til KS
• KS har i mange år vært opptatt av de folkevalgtes rolle som
arbeidsgiver. Dette er fremdeles en svært viktig oppgave.
Kommunene trenger åpenbart støtte og kompetanse som det er
naturlig for kommunens egen arbeidsgiverorganisasjon å bistå dem
med. Mange kommuner kan bli bedre i spørsmål knyttet til styring
og ledelse. Her har KS en betydelig utfordring. Det kan se ut til at en
mer langsiktig ordførertrening og folkevalgtopplæring er to av de
viktigste oppgavene.
• Vi tror det er viktig at man skisserer problemstillinger og
prosessforslag for folkevalgtopplæringen som sikrer samhandlingen
og kvaliteten i den enkelte kommune. Arbeidet krever løpende
fornyelse og tilpasning til kultur og tidsbilde.
• KS kan også spille en viktig rolle i arbeidet med å få flere kvinner til
å søke seg til rådmannsstillingene, slik at kommunene i større grad
får tilgang til toppledertalenter blant begge kjønn.
AGENDA Kaupang
Kaare Granheim, Agenda Kaupang
• Sivilingeniør med kommunal økonomi som tema for
eksamensarbeid om kraftutbygging og kommuneøkonomi 1970
• Stipendiat ved institutt for økonomi
• Kommunalrådsekretær Oslo 1972–73
• Asplan fra 1970 til 1994 med noe opphold
• Startet Asplan Analyse 1984 (organisasjonsendringer,
økonomianalyser og prosjektleder Oslofjordtunnelen)
• Startet AGENDA Utredning & Utvikling AS (nå Agenda Kaupang AS)
1994 m/organisasjonsendringer og økonomirådgiving, konflikter og
samhandling politisk - administrativ ledelse
• Kommunestyre i Bærum 12 år og formannskapsmedlem 8 år
• Styremedlem energiselskap, transportselskap (SAS Norge) og
sykehus (nestleder Lovisenberg sykehusstyre)
• Ansvarlig for kommunesektoren i Agenda Kaupang AS
AGENDA Kaupang