Transcript Crecimiento de empresas dominantes y la estructura

GASTO EN INVERSIÓN COMO ESTRATEGIA PARA
DESPLAZAR A COMPETIDORES POR EMPRESAS
DOMINANTES.
EL CASO DEL SECTOR DE AUTOSERVICIOS EN
MÉXICO Y LAS DECISIONES DE INVERSIÓN EN LAS
LICITACIONES DEL ESPECTRO RADIOELÉCTRICO.
Abel Hibert
Enero, 2012
Propuesta de Disertación Doctoral
Doctorado en Filosofía de la Administración
EGADE/ ITESM Campus Monterrey
Indice
 Planteamiento de la hipótesis
 Introducción
 Modelo General
 Revisión de la bibliografía
 Planteamiento del modelo de respuesta
 Comprobación de la hipótesis para el mercado de tiendas de
autoservicio en México
 Comprobación de la hipótesis para las licitaciones de espectro
radioeléctrico en México
 Conclusiones
2
Planteamiento de la hipótesis
 Una empresa dominante al buscar incrementar su
participación de mercado a través de un mayor
gasto de inversión, provoca la reacción del resto de
las empresas que pueden optar por aumentar sus
presupuestos de inversión para mantener su
participación de mercado, lo que puede llevar a
estas últimas a tomar decisiones riesgosas sobre su
estructura de capital, o bien, no seguir el
comportamiento de la empresa dominante,
perdiendo participación de mercado.
3
Introducción
 En los mercados de estructura oligopólica, es
común encontrar empresas dominantes cuyas
estrategias de precios o de crecimiento a través de
inversión, tienen una fuerte influencia en las
decisiones del resto de las empresas participantes
en el mercado, que tienen un participación de
mercado menor (Scherer and Ross 1990).
4
 En la literatura sobre Organización Industrial se
han estudiado ampliamente las estrategias que
siguen algunas empresas para evitar o disuadir la
entrada de competidores en el mercado.
 Estas han sido las aportaciones que han realizado
autores como Bain (1956 y 1968), Stigler (1968),
Fundenberg & Tirole (1984), Tirole (1990).
5
 Bain (1956) identificó cuatro elementos para evitar la amenaza de
entrada de competidores al mercado
 Economías de escala (fixed costs);
 Diferenciación de productos
 Los requerimientos de capital o inversión para ingresar al mismo.
 En este punto enfatiza que las empresas entrantes pueden tener
problemas para encontrar financiamiento para sus inversiones debido al
mayor riesgo que significan para las instituciones financieras.
 Las restricciones gubernamentales, en la forma del otorgamiento de
concesiones, patentes y otras barreras legales para entrar al
mercado.
6
 Bain sugiere tres formas de comportamiento por parte de
las empresas establecidas para enfrentar la amenaza de
entrada de otras empresas.
 Bloquear la entrada de competidores;
 Disuadir la entrada de los mismos en donde las
empresas establecidas pueden modificar su
comportamiento para exitosamente impedir la entrada;
 O bien se puede acomodar a la entrada, en donde la
empresa establecida encuentra más rentable permitir a
las empresas entrantes ingresar al mercado, que levantar
costosas barreras de entrada.
7
 Dentro de las estrategias específicas para erigir barreras de
entrada, las empresas establecidas lo pueden hacer a través
de:
 Precios
 Cantidades de producción
 Inversión.
8
 Dixit (1980) a través de un modelo secuencial
establece el nivel de inversión que fija la empresa
dominante, que es observado por la empresa que
busca entrar al mercado y decide si entra o no al
mismo.
 Además de la importancia de la inversión y los
costos hundidos en la estrategia para disuadir la
entrada de nuevos competidores, los incumbentes
tienen la ventaja en cuanto a costos mediante la
reducción de los costos variables posteriores a la
entrada de los nuevos entrantes al mercado.
9
 Lo que busca aportar el presente artículo es
explorar una hipótesis alternativa a la planteada
por Dixit (1980), es decir, estudiar cómo las
decisiones de inversión de largo plazo de una
empresa establecida y que pudiera ser dominante o
con poder sustancial de mercado en un sector
económico, condicionan las decisiones de
inversión de las empresas entrantes, obligándolas a
incrementar sus inversiones para evitar perder
participación de mercado.
10
 Estas empresas financian este incremento en sus
inversiones principalmente con la emisión de
mayor deuda, la cual se hace con costos financieros
más elevados que los que enfrentan las empresas
establecidas.
 La consecuencia es una estructura de capital
apalancada que influirá negativamente en su
generación de flujo de efectivo y puede en un caso
extremo provocar la bancarrota de las empresas no
dominantes o entrantes.
11
 En este punto Tirole (1990) enfatiza los problemas
que pueden tener las empresas entrantes al
encontrar financiamiento para sus inversiones, y
que los bancos pudieran estar menos dispuestos a
prestar a las empresas entrantes debido a que son
menos conocidas, o bien estas empresas pueden
estar limitadas para crecer debido al deterioro de
su flujo de efectivo.
12
 Hipótesis 1
 La paradoja que enfrentan las empresas no
dominantes es que si no siguen la estrategia de
crecimiento de inversión de las empresas dominantes,
el resultado es que perderán participación de mercado
y pueden poner en riesgo su permanencia en la
industria
13
 Hipótesis 2
 Si siguen las estrategias de la empresa dominante
cuando incrementa el gasto de inversión, su
estructura de capital podría quedar más apalancada,
aumentando los costos financieros, impactando
negativamente en sus flujos de efectivo, limitando su
inversión, lo que las lleva a perder participación de
mercado e ingreso.
 De esta manera, las posibilidades de bancarrota
aumentan
14
Pregunta de Investigación
 La pregunta de investigación de la presente tesis
doctoral es cómo las decisiones de inversión de
largo plazo de las empresas dominantes
condicionan las decisiones de inversión del resto
de las empresas y su estructura de capital y que al
final pudieran tener el efecto potencial de
desplazarlas del mercado
15
 Se plantea un modelo de reacción de inversión en donde se
demuestra que las decisiones de inversión de las empresas
no dominantes o entrantes están en función de las
decisiones de inversión de largo plazo de las empresas
dominantes o establecidas.
 En el modelo se va a plantear el efecto que tienen las
decisiones de inversión de las empresas dominantes o
establecidas en la estructura de capital de las empresas no
dominantes o entrantes.
16
 Se prueba el modelo en dos sectores de la actividad
económica.
 El primero de ellos es en el sector de tiendas de
autoservicio en México en donde se modela cómo las
decisiones de inversión de largo plazo de Wal-Mart de
México han afectado la estructura de capital del resto de
las empresas de autoservicio en México (Soriana,
Comercial Mexicana y Gigante), reduciendo su
capacidad de incrementar sus gastos en inversión.
17
 El segundo de ellos se aplicará al sector de telefonía móvil en
México, en donde uno de los gastos de inversión más importante
que tienen que hacer las empresas es la adquisición de frecuencias
del espectro radioeléctrico.
 Las empresas dominantes aprovechan estas licitaciones para
acaparar espectro radioeléctrico o obligando a las empresas
entrantes a participar en las licitaciones de espectro pagando
precios muy elevados, afectando sensiblemente la estructura de
capital de estas empresa e incrementando las posibilidades de
bancarrota en el futuro, teniendo como consecuencia una mayor
concentración del mercado.
18
 La tesis estará estructurada de la siguiente manera:
 Se hará una revisión bibliográfica sobre aportaciones que han hecho




19
los teóricos de organización industrial sobre las estrategias para
evitar o disuadir la entrada a determinados mercados, enfocados en
el papel que juega el capital, la inversión y los costos hundidos
como argumento para disuadir la entrada de capital y el efecto que
pueda tener en la estructura de capital de las empresas.
Planteamiento del modelo de reacción
Aplicación al sector de autoservicio en México
Aplicación a las licitaciones del espectro radioeléctrico en México
Conclusiones
Modelo General
 En un sector económico donde prevalece una estructura de mercado





oligopólica, una de las empresas tiene una posición de dominancia en
el mercado, y el resto de las empresas siguen el comportamiento de la
empresa dominante.
Una de las funciones objetivos a maximizar por parte de las empresas es
incrementar su participación de mercado
Una de las principales estrategias para lograr lo anterior es a través del
gasto en inversión.
En el caso de la empresa dominante, sus planes de inversión y
expansión de su capacidad productiva son de largo plazo,
independientemente del entorno económico.
En el caso de las empresas no dominantes, sus planes de inversión son
seguidoras de los planes de inversión y expansión de la empresa
dominante, con el objetivo de no perder participación de mercado.
En el caso de las empresas no dominantes, sus planes de inversión
pueden estar influenciados por el entorno económico.
20
Comportamiento de la inversión de la
empresa dominante
 En este sentido, la empresa dominante al incrementar sus
inversiones y expandir su capacidad productiva, su
estructura de capital se mantiene no apalancada y estable.
 La inversión la financia con la generación de recursos
propios, y tiene acceso a fuentes de capital y
financiamiento a bajo costo. En ocasiones, esta empresa
pertenece a un grupo económico más grande, o es parte de
operaciones internacionales.
21
Reacción de la empresa no dominante
La empresa
no
dominante
tiene dos
opciones
22
• Seguir el comportamiento
de la empresa dominante
para evitar perder
participación de mercado.
• No seguir el
comportamiento de la
empresa dominante
 Si incrementa el nivel de inversión para seguir a la empresa
dominante
 Incrementa sus niveles de deuda
 La estructura de capital se vuelve más apalancada
 Destina más recursos al pago del servicio de la deuda
 El costo de la deuda es mayor que el que enfrenta la empresa
dominante
 En el largo plazo incrementa sus posibilidades de
bancarrota
 El mercado se concentra
23
Reacción de las empresas no dominantes sobre la
inversión de la empresa dominante.
 Cuando la empresa dominante acelera su crecimiento a
través de mayores inversiones, las empresas no
dominantes, para evitar perder participación de mercado,
se ven obligadas a tomar una estructura de capital más
apalancada, volviendo a estas empresas más vulnerables
ante cambios imprevistos en la situación económica.
 Si la empresa no dominante decide no seguir el ritmo de
inversión de la dominante, pierde participación de
mercado, y en largo plazo puede incrementar sus
posibilidades de bancarrota.
24
Modelo de reacción
 Supuestos
 Mercado oligopólico
 Dos empresas en el mercado
 Dominante
 No dominante
 La función objetivo es maximizar ingresos a través de maximizar su
participación de mercado.
 Empresa dominante
 La empresa dominante tiene objetivos de crecimiento a largo plazo
 Independiente del ciclo económico
 Forma parte de un grupo económico (transnacional)
 Estructura de capital no apalancada
 Acceso a los mercados de capital y deuda en condiciones más favorables
 Financia la expansión con recursos propios
25
 Empresa no dominante
 Se ve obligada a seguir las decisiones de inversión de la
empresa dominante para mantener
 Su inversión se ve influenciada por el entorno
económico
 El acceso a los mercados de capital y deuda son en
condiciones menos favorables que la empresa
dominante
 El incremento en inversión lo financia principalmente
con deuda, manteniendo una estructura de capital
apalancada.
26
 Son dos los temas que se buscan abordar en la revisión
bibliográfica con relación a la pregunta de investigación.
 La primera parte de la pregunta de investigación tiene
que ver con la reacción que tiene la inversión de las
empresas entrantes o de menor tamaño con respecto a
las decisiones de largo plazo de la empresa establecida.
 Por lo tanto, se resume la bibliografía que abunda sobre
las estrategias por parte de las empresas establecidas
para bloquear, limitar o disuadir a los potenciales
competidores o a las empresas de menor tamaño, a
través de decisiones de inversión o de acumulación de
capital.
27
 La segunda parte de la pregunta de investigación
está relacionada con las decisiones de inversión de
las empresas establecidas y su efecto en la
estructura de capital de las empresas entrantes o
con menor participación de mercado.
28
 Con relación a la utilización de la inversión o acumulación
de capital como herramienta para persuadir la entrada de
competidores, destacan los trabajos de Caves y Porter
(1977), Dixit (1979 y 1980), Schumalensee (1978 y 1981),
Spence (1977), y Fundenberg y Tirole (1984).
 Ellos analizan cómo el nivel de capital en una determinada
industria se convierte en barrera de entrada.
 El objetivo de las estrategias de inversión es disuadir la
entrada de competidores reduciendo los costos propios de
capital.
29
 La mayor aportación en este tema la hace Dixit (1980) a
través de un modelo secuencial en donde el nivel de
inversión que fija la empresa dominante es observado por
la empresa que busca entrar al mercado y decide si entra o
no al mismo.
 Dado que la capacidad productiva es permanente y no
reversible, la capacidad de inversión de la empresa
establecida afecta la función de los costos futuros,
afectando el equilibrio post entrada.
 Dixit concluye que si existe una estrategia que
efectivamente persuada la entrada de nuevas empresas, una
empresa establecida podría utilizarla.
30
 Dixit afirma que las inversiones estratégicas realizadas por
las empresas para preservar su poder de mercado y los
beneficios económicos por disuadir la entrada de nuevas
empresas, posiciona dos diferentes tipos de preocupaciones
antimonopolios.
 La primera preocupación es que la inversión realizada
por las empresas establecidas para preservar el poder de
mercado puede constituir monopolización o abuso de su
posición dominante.
 La segunda preocupación es que tales inversiones,
debido a que crearon barreras de entrada, pueden
contribuir a posicionar su poder de mercado.
31
 Un punto importante que se destaca en la
literatura es el papel de los costos hundidos como
barrera de entrada y son definidos como aquellos
costos de inversión que producen un flujo de
efectivo sobre un periodo largo de tiempo pero
nunca pueden ser recuperados (Tirole 1990).
 Una empresa establecida acumula una cantidad de
capital suficiente para limitar la entrada de otras
empresas y que pueden convertir la entrada al
mercado no rentable.
32
 Tirole (1990) destaca las ventajas de la empresa
que es la primera en invertir primero (first-mover
advantage). Esto permite a la empresa establecida
restringir o prevenir la competencia. La inversión
física de una empresa envía la señal de
permanencia en el mercado.
33
Revisión bibliográfica
 Grinblatt & Titman (2002) introducen dentro de
los elementos que afectan a sus decisiones de
estructura de capital, el comportamiento de los
competidores de una empresa.
 El papel estratégico de la estructura de capital esta
relacionado a la habilidad de una empresa de
comprometerse a una determinada estrategia,
como es incrementar o mantener su participación
de mercado.
34
Revisión bibliográfica
 De acuerdo a estos autores, el llevar a cabo esta
estrategia de incrementar su participación de
mercado será muy costoso para la empresa si
alguno de los competidores decide contestar al
líder en el mercado y capturar una elevada
proporción de ese mercado. En este sentido, una
guerra de precios puede ser costosa tanto para el
líder del mercado como para el competidor.
35
Revisión bibliográfica
 Grinblatt & Titman (2002) explora la posibilidad de que una empresa
utilice elevadas razones de endeudamiento para enviar un mensaje
creíble a sus competidores de que incrementara su producción.
 Con un nivel de capacidad mayor, la posibilidad de llevar a cabo una
guerra de precios aumenta y puede disuadir a los competidores a entrar
a disputar el mercado del líder en el mercado.
 Y el problema que enfrentan las empresas que aumenta su
apalancamiento es que son más vulnerables a la políticas de precios
predatorios por parte de competidores que tienen una estructura de
capital más conservadora.
 Bolton & Scharfstein (1990) consideran un modelo en donde empresas
menos apalancadas pueden aplicar políticas de precios agresivas que
pueden sacar del mercado a empresas más apalancados.
36
Revisión bibliográfica
 BRANDER & LEWIS (1986) argumentan que los mercados de productos y los
mercados financieros tienen importantes vínculos. Al suponer un oligopolio en
el cual las decisiones financieras y de producción siguen una secuencia, ellos
muestran que si una empresa tiene un pasivo limitado puede llevar a una
postura más agresiva en cuanto a la producción. Lo anterior debido a que las
empresas tienen incentivos para utilizar la estructura financiera para
influenciar la producción en el mercado, demostrando con esto un nuevo
determinante de la razón deuda capital.
 KOVENOCK & PHILLIPS (1995) presentan evidencia empírica sobre la
interacción de las decisiones de la estructura de capital y el comportamiento de
la producción en el mercado. De la evidencia que exploran en su investigación
encuentran que empresas con plantas de baja productividad en industrias
fuertemente concentradas tienden más a incrementar su apalancamiento. Ellos
encuentran que la deuda juega un papel en industrias con elevada
concentración donde los costos de agencia no reducen significativamente por la
competencia en el mercado.
 Introducen el efecto de inversión estratégica de la deuda y argumentan que este
efecto, junto con el de los costos de agencia, se ajusta a los datos de su estudio.
37
Revisión bibliográfica
 Naveen (2000) examinan cómo ciertas empresas y
mercados con características específicas afectan las
respuestas de las empresas establecidas a nuevos entrantes
en sus mercados locales. En este artículo, ponen como caso
de estudio el sector de tiendas de autoservicio donde WalMart ha entrado a un número importante de mercados en
un periodo muy corto de tiempo, situación similar a lo que
ha sucedido en México.
 Consistente con otras investigaciones que se han realizado
sobre este tema, los autores encuentran que cuando la
empresa establecida es más grande y más rentable,
responde más agresivamente a la entrada de Wal-Mart en
sus mercados, donde las empresas establecidas más
apalancadas son las que responden más agresivamente.
38
Revisión bibliográfica
 CHEVALIER (1995) hace una vinculación empírica de la
estructura de capital de las empresas y la competencia en
los mercados, utilizando datos de competencia local entre
supermercados. En este estudio, sugieren que las empresas
más apalancadas incrementan el valor de mercado de las
cadenas locales rivales.
 También demuestran que las cadenas de supermercado que
están dispuestas a entrar y expandirse en el mercado local,
sí la empresa establecida tiene un alto nivel de
endeudamiento.
 En el estudio concluyen que el incremento en el
apalancamiento de la industria, eleva el nivel de
competencia en el mercado.
39
Revisión bibliográfica
 Lo que estamos observando es un ejemplo de
teoría de juegos. De acuerdo a Viscusi et al (2005),
la estrategia en forma de un juego es una
herramienta diseñada para investigar el
comportamiento de agentes racionales, para
establecer que la mejor acción de un agente
depende de la expectativa de lo que harán otros
agentes.
 La teoría de juegos ha resultado muy útil para
investigar el comportamiento de las empresas en
una estructura de mercado oligopólica y, más
generalmente, para proveer un conocimiento
acerca del comportamiento estratégico de las
empresas.
40
Revisión bibliográfica
 De acuerdo a Viscusi et al (2005) la teoría de juegos
se puede utilizar para estudiar las decisiones de
una empresa de qué tanto producir, qué tanto
invertir en publicidad o el tipo de tecnología a
utilizar.
 En el caso del presente trabajo, se trata de
demostrar la respuesta que tienen los empresas
pequeñas ante acciones de inversión de la empresa
dominante, y que puede tener como resultado que
lo lleve a malas decisiones estratégicas en cuanto a
su estructura de capital.
41
Esquema del modelo general
(Empresa dominante)
Empresa dominante
Objetivos de crecimiento
de largo plazo
Generación de flujo
Estructura de capital estable
Ser parte de una transnacional
Inversiones realizadas sean
autónomas de la situación
económica del país
Incrementar capacidad de
operación
42
Incremento en la
participación de mercado
Esquema del modelo general
(Empresa no dominante)
Empresas no dominantes
Sus planes de expansión son reactivos
a los planes de la empresa dominante
Inversiones están sujetas a la
coyuntura económica del país
Su objetivo es no perder
participación de mercado
Incremento en la escala de
operación
Crecimiento orgánico
Posibilidad de
Bancarota
Fusiones
Estructura de capital
riesgosa
Incremento
deuda
Colocación
capital
43
Esquema del modelo general
Incremento en la
participación de mercado
de la empresa dominante
Presiona a la estructura
financiera de las empresas
no dominantes
Aumenta la posibilidad de
bancarrota de las empresas no
dominantes
Aumenta la concentración del mercado
44
Casos de Estudio
Tiendas de
autoservicio en
México
Aplicaciones
del Modelo
General
45
Subastas del
espectro
radioeléctrico para
telefonía móvil
Caso de estudio
El sector de
tiendas de
autoservicio en
México
46
Semblanza del sector de autoservicio en
México
 La Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio (Antad)
esta compuesto de 98 cadenas, 38 de autoservicio, 18
departamentales y 42 especializadas (Agosto 2008).
 Ventas anuales (2008) $746.5 mmp (67.07 mmd)
 17,136 unidades
 2,815 autoservicio
 1,365 departamental
 12,596 especializadas
 17,429,139 metros cuadrados de exhibición (Equivale al
territorio conjunto de Tlaxcala, Aguascalientes, DF, y
Morelos)
47
Fuente: ANTAD
Características de la competencia en el sector
 La competencia que se da entre estas empresas es
dinámica:
 Corto plazo compiten por precio
 Largo plazo compiten por ubicación
 El margen en estos sectores es reducido, o bien
existen barreras a la entrada, por lo que el mercado
es no contestable
 La rentabilidad que se obtiene es ex post a la
ubicación de una tienda en donde en el mercado
de influencia se encuentra un competidor.
48
Características de la competencia en el
sector
 El objetivo de las empresas es ubicar los puntos
más atractivos sobre el que tienen los
competidores.
 La empresa dominante tiene sobre capacidad, de
forma que hace creíble las amenazas de bajar
precios.
 Hay barreras a la entrada en el mercado derivadas
de que se necesita de una escala mínima de
operación para poder entrar al mercado.
 Wal Mart es la empresa dominante en el sector
49
Esquema del modelo general
(Empresa dominante Wal-Mart)
Wal Mart
Objetivos de crecimiento
de largo plazo
Generación de flujo
Estructura de capita estable
Ser parte de una transnacional
Inversiones realizadas sean
autónomas de la situación
económica del país
Incrementar en número de
tiendas
50
Incremento en la participación de
mercado
Esquema del modelo general
(Empresa no dominante)
Soriana, Comerci, Gigante
Sus planes de expansión son
reactivos a los planes de Wal Mart
Inversiones están sujetas a la
coyuntura económica del país
Su objetivo es no perder
participación de mercado
Incremento en el número
de tiendas
Crecimiento orgánico
51
Fusiones
Estructura de capital
riesgosa
Evolución de la inversión en el sector
autoservicio
 Wal Mart ha mantenido un
52
Inversiones
(Miles de millones de pesos de
sept 2008)
14,000
12,000
10,000
8,000
6,000
4,000
2,000
Wal Mart
Comerci
Soriana
Gigante
07
20
06
20
05
20
04
20
03
20
02
20
01
20
00
20
99
0
19
nivel de inversión muy por
encima del observado por
el resto de las empresas del
sector
 A partir del 2003, Wal Mart
incrementa
sustancialmente el nivel de
inversión.
 El resto de las empresas,
excepto Gigante,
incrementan su nivel de
inversión
Evolución del número de tiendas de
autoservicio
 El incremento en la
53
700
600
500
400
300
200
100
Wal Mart
Comerci
Soriana
Gigante
08
07
20
20
06
05
20
04
20
20
03
02
20
01
20
20
00
99
20
19
98
0
19
inversión le permitió a Wal
Mart incrementar
sustancialmente el número
de tiendas.
 La única cadena comercial
que pudo incrementar su
número de tiendas
sustancialmente fue
Soriana, incluso antes de la
adquisición de Gigante
Número de Tiendas de
Autoservicio (México)
Relación Pasivo/Activo de las tiendas de
autoservicio
 El incremento en la
inversión de Wal Mart se
hizo sobre una estructura
de capital muy estable y
menos apalancada que el
resto de las cadenas
comerciales.
 En los años del 2007 y
2008, el apalancamiento de
Soriana y Comerci se
incrementaron en niveles
históricos, mientras el
nivel de apalancamiento de
Wal Mart se redujo
54
Pasivo/Activo
(Porcentaje)
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1997
1999
Wal Mart
2001
Comerci
2003
2005
Gigante
2007
Soriana
Relación inversión accionistas/Activo de las
cadenas de autoservicio
 Wal Mart ha mantenido
55
Inversión accinonistas/Activo
(Porcentaje)
80%
75%
70%
65%
60%
55%
50%
45%
Wal Mart
Comerci
Gigante
07
20
05
20
03
20
01
20
99
19
97
40%
19
una mayor porcentaje de
capital/Activo que el resto
de las cadenas comerciales.
 Soriana y Comerci
redujeron
significativamente el nivel
de capitalización en los
años 2007 y 2008, producto
de la adquisición de
Gigante y de asumir
posturas de riesgos con
derivados,
respectivamente.
Soriana
Relación pasivo proveedores/Activo total
30%
25%
20%
15%
10%
5%
Wal Mart
Gigante
56
07
20
05
20
03
20
01
20
19
99
0%
97
Wal Mart descansó la
mayor parte de su
financiamiento con sus
proveedores (pasivo sin
costo)
 El resto de las cadenas
tuvieron una relación
pasivo proveedores/activo
total menor al de Wal Mart
Pasivo proveedores/Activo total
19
 En los años de 2006 a 2007,
Comerci
Soriana
Relación otros pasivos/activo tiendas
autoservicio
 Soriana, Comerci y
57
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
Wal Mart
Gigante
07
20
05
20
03
20
01
20
99
19
97
0%
19
Gigante descansaron la
mayor parte de su
apalancamiento con
pasivos con costo.
 Wal Mart mantuvo el
apalancamiento del
pasivo con costo
estable.
Otros pasivos/Activo
(Porcentaje)
Comerci
Soriana
Relación EBITDA/Ingresos tiendas de
autoservicio
 Wal Mart ha
mantenido una razón
de flujo más elevada
que el resto de las
cadenas comerciales.
Ebitda/Ingresos
12%
10%
8%
6%
4%
2%
Wal Mart
Gigante
58
07
20
05
20
03
20
01
20
99
19
19
97
0%
Comerci
Soriana
Relación utilidad neta/ingresos totales
tiendas de autoservicio
 Wal Mart ha
59
15%
10%
5%
07
20
05
20
03
20
01
20
99
19
97
0%
19
mantenido un razón
utilidad neta/Ventas
superior al resto de las
cadenas comerciales.
 Comerci incluso
registró una fuerte
pérdida en el año 2008,
producto de su
posición con derivados
Margen Neto (%)
-5%
-10%
Wal Mart
Gigante
Comerci
Soriana
Participación de mercado
(medido en tiendas)
 La estrategia de Wal Mart ha
60
Participación de Mercados
(Número de tiendas)
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
Wal Mart
Comerci
Soriana
Gigante
08
20
07
20
06
20
05
20
04
20
03
20
01
00
02
20
20
20
99
0%
19
provocado que ésta cadena haya
incrementado sustancialmente
la participación de mercado
medida en tiendas.
 Soriana con la adquisición de
Gigante, incrementó
sustancialmente el número de
punto de ventas, aunque al costo
de apalancar la empresa
 Comerci y Gigante (aún antes de
la desincorporación de su
negocio de autoservicios) han
venido perdiendo participación
de mercado (medido a través de
las tiendas)
Herfindahl medido en tiendas
 Lo anterior se resumen en
61
3400
3300
3200
3100
3000
2900
2800
2700
2600
08
20
06
07
20
20
05
20
04
20
03
20
02
20
01
20
00
20
99
2500
19
el índice de Herfindahl (1)
de concentración en donde
se observa una creciente
concentración de mercado.
 La adquisición por parte de
Soriana del negocio de
autoservicios de Gigante,
concentró
significativamente el
mercado.
Indice Herfindahl (Tiendas)
(1) Este índice (H) se calcula a partir de las participaciones de cada agente y es la suma de los cuadrados de las participaciones de los agentes
económicos. Es el equivalente a un promedio ponderado del tamaño de los agentes, expresado en proporción del mercado. En los extremos su valor
se ubica entre 0 y 10,000, donde el último valor representaría una situación de monopolio.
Participación de mercado
(medido en ingresos)
 Midiendo la participación de
62
Participación de mercado
Ingresos (Porcentaje)
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
Wal Mart
Comerci
Soriana
Gigante
08
20
07
20
06
20
05
20
04
20
03
20
01
00
02
20
20
20
99
0%
19
mercado a través de los ingresos,
Wal Mart ha logrado
incrementar ligeramente
(defender) su participación de
mercado.
 Al resto de las cadenas
comerciales les ha sido difícil
mantener su participación de
mercado.
 Gigante comenzó a perder
mercado de manera
significativa, aún antes de
desincorporar sus operaciones
de autoservicio.
Herfindahl medido en número de tiendas
 El mercado ha venido
4,500
4,400
4,300
4,200
4,100
4,000
3,900
3,800
3,700
08
20
07
05
04
06
20
20
20
20
03
20
02
01
20
20
20
19
63
00
3,600
99
incrementando su
concentración medido a
través de los ingresos.
 La adquisición de Soriana
de las operaciones de
autoservicio de Gigante,
tuvo como consecuencia
una mayor concentración
del mercado
Indice Herfindahl (Ingresos)
¿Qué ha pasado en el 2009?
 Portafolio
(18-Sep-2009).- EN EL PAÍS

WAL-MART. Esta semana, la firma de autoservicios inauguró cinco diferentes formatos de tienda
en Monterrey, de los cuales uno es Bodega Aurrerá, dos Bodega Aurrerá Exprés y un Sam's Club,
todo con una inversión que supera los 400 millones de pesos y generará 600 nuevos empleos. (1)
 “Wal-Mart ha aumentado de forma paulatina su inversión internacional en los
últimos años, a pesar de una reducción en los gastos de capital. El conglomerado
proyecta dedicar hasta un máximo de US$5.300 millones en proyectos de expansión
internacional en el año fiscal que comenzó el 1 de febrero. La cifra no incluye la
adquisición de una participación mayoritaria en la cadena minorista chilena
Distribución y Servicio D&S SA.”
(1) Reforma.com (2009) Portafolio. 18 de septiembre del 2009 accesado de
http://busquedas.gruporeforma.com/reforma/Documentos/DocumentoImpresa.aspx?ValoresForma=1112020-1066,wal+mart
Bustillo, Miguel (2009) Wal-Mart aprende que para ser global tiene que adaptarse a los gustos locales. Reforma 14 de agosto del 2009
accesado en http://busquedas.gruporeforma.com/reforma/Documentos/DocumentoImpresa.aspx
64
¿Qué ha pasado en el 2009?
Aventaja Wal-Mart a la competencia (*)
Por
Karla Rodríguez
(05-Ago-2009).- En lo que va del año, Wal-Mart inauguró 51 unidades en el País, mientras que
su competencia no abrió ni un sólo punto de venta. Wal-Mart tiene mil 254 unidades de las
cuales 803 son tiendas de autoservicios, esto significa 576 unidades más que Comercial
Mexicana y 338 más que Soriana, su competidor más cercano.
Acelerado por una crisis en la que camina con libertad, mientras su competencia ve cómo pagar
deudas, Wal-Mart vuela para convertirse en la única potencia de los supermercados en México.
Wal-Mart tiene 64 por ciento de participación del mercado, ocho puntos porcentuales más que
al arranque de la década.
Para los analistas de Banamex Accival, esta empresa es la que, durante la actual recesión, registró
los mejores resultados del sector y también ha resultado ser la mejor posicionada para
capitalizar una eventual recuperación del consumo. "Las diferentes estrategias implementadas
por Wal-Mart de México (Walmex) en sus distintos formatos, tales como "Desenmascaramos
los Precios de la Competencia", ventas especiales para socios Sam's y comparativo de precios en
todas sus tiendas, dieron como resultado números que confirman su liderazgo", advirtió en un
reporte IXE Casa de Bolsa.

65
El plan de aperturas para 2009 de Wal-Mart de México contempla
inaugurar 252 tiendas, un crecimiento de alrededor de 10 por ciento en
su piso de ventas, con un enfoque importante en Bodega, el cual es uno
de los formatos más defensivos y que compite directamente con la
economía informal.
Merrill Lynch-Bank of America destacó que actualmente Wal-Mart es tres
veces más grande respecto a su competidor más cercano.
Para julio, según Santander, Wal-Mart de México podría reportar un
incremento de entre 3 y 4 por ciento en sus ventas a mismas tiendas.
La casa de bolsa indicó que pese a tener un efecto calendario negativo
podría registrar un alza de 11 por ciento en sus ventas totales.
* Reforma.com accesado en
http://busquedas.gruporeforma.com/reforma/Documentos/DocumentoImpresa.aspx
66
Licitaciones del espectro radioeléctrico
 En este capítulo se analizará la aplicación para el caso de la
industria de las telecomunicaciones y las decisiones de
inversión que tienen que tomar las empresas al momento
de participar en una licitación de espectro radioeléctrico.
 En la primera parte se hará un planteamiento del modelo
teórico al caso de las licitaciones del espectro radioeléctrico
para telefonía celular en México.
67
 En la segunda parte del capítulo se hará la aplicación del
modelo de respuesta a cambios de inversión por parte de la
empresa dominante para el caso de la industria de telefonía
celular en México.
 En la tercera parte se evaluará la estructura de mercado en
telefonía celular antes de las licitaciones de 96-97.
 En la cuarta parte se analizará el efecto de las licitaciones
de PCS en 1996-1997 y la recomposición en la estructura de
mercado en telefonía celular
68
 . En la quinta parte se estudiará el impacto de la licitación
de frecuencias del espectro radioeléctrico 97-98 y la
estructura de capital de las empresas participantes.
 En la sexta parte se analizará el efecto en la estructura de
mercado y de capital de los concesionarios móviles después
de la subasta de espectro 1996-1999.
 Por último se presentarán algunas conclusiones del
capítulo 4 con relación a la pregunta de investigación de la
presente propuesta de tesis doctoral.
69
Conclusiones
 Una de las principales conclusiones del trabajo de
investigación, es que una empresa dominante
puede elevar sustancialmente su nivel de inversión
para incrementar su participación de mercado.
 El resto de las empresas del mercado tienen que
seguir a la empresa dominante, de otra manera,
perderían participación de mercado.
 Si las empresas no dominantes optan por una
estrategia de apalancamiento para seguir el nivel
de inversión, afectan la rentabilidad de la empresa.
70
Conclusiones
 Las empresas con una estructura de capital más débil
pueden tomar la decisión estratégica de salirse el mercado
(como fue el caso de Gigante, cuya estrategia se centró en el
segmento de negocios más rentable y en donde tiene
ventajas sobre la empresa dominante).
 O bien, como el caso de Comercial Mexicana, que tomó
decisiones de apalancamiento riesgoso que ha llevado a
esta empresa a solicitar el Concurso Mercantil.
 En el caso de Soriana, el apalancamiento para financiar la
compra de Gigante, se ve agravado por la presencia de un
entorno económico volátil, en donde entre otras causas, se
han cerrado los mercados de deuda, se han elevado las
tasas de interés.
71
Referencias bibliográficas
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Contracting. The American Economic Review, Vol. 80, No. 1 (Mar., 1990), pp. 93-106. Published by: American
Economic Association Stable URL: http://www.jstor.org/stable/2006736 Consultado: 13/11/2008 14:07
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KOVENOCK, Dan & PHILLIPS, Gordon (1995). Capital Structure and Product-Market Rivalry: How Do We Reconcile
Theory and Evidence? The American Economic Review, Vol. 85, No. 2, Papers and Proceedings of the Hundredth and
Seventh Annual Meeting of the American Economic Association Washington, DC, January 6-8, 1995 (May, 1995), pp.
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13/11/2008 15:23
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Ownership Structure, Capital Structure, and Focus The Review of Financial Studies, Vol. 13, No. 3
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Financial Studies. Stable URL: http://www.jstor.org/stable/2646002 Accessed: 13/11/2008 15:45
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73