Transcript Módulo "Plan de Formación" - Euskalit

Módulo
Plan de formación
XII Curso en Gestión de Calidad y Excelencia 2005
Julen Iturbe-Ormaetxe
http://www.jiturbe.com
[email protected]
Índice
1. Formación, conocimiento y personas en la
estrategia empresarial
4
 Un nuevo contexto
 Responsabilidades respecto a la formación
 La tendencia: las personas en el centro
 ¿Dónde ubicar la gestión de la formación?
 Formación y conocimiento
 De la formación al aprendizaje
 Personas y empresas que aprenden
 Estilos de aprendizaje personal
4. Las acciones formativas
 PDCA de la formación
 Aprender en el puesto de trabajo
 Información en el puesto y formación
 El curso
 Recomendaciones para la impartición de
cursos
 Apuesta por la formación interna:
miniuniversidad
 Mapas de conocimiento y matrices de
polivalencia
 La formación de acogida
 El coaching
 Los contenidos: ¿de qué hay que saber?
 La evaluación
2. La gestión de la formación
26
 Algunos datos de la Unión Europea
 Formación y calidad total
 Marco estratégico de la formación: EFQM
 Formación y sistema integrado de gestión
 Formación en la ISO 9000:2000
 Gestión de la formación
45
5. La e-formación: las nuevas posibilidades de
las TICs
84
 La formación, en tiempo y lugar
 Un nuevo tipo de alfabetización
 La formación en los entornos i*net
 E-learning y e-blended
 Espacio social y espacio digital
 Software y hardware, infoestructura
 Formación e información
3. Detección de necesidades de formación y
planificación anual
35
 Detección de necesidades de formación
 Plan director de formación
 El plan de formación anual
Bibliografía y webs de referencia
2
98
Objetivos

Ubicar el papel de la formación dentro del sistema general de gestión de las
personas.

Alinear la formación con la orientación estratégica de la empresa, dentro de
un marco de calidad total.

Detectar las necesidades de formación, organizarlas y priorizarlas.

Identificar las diferentes formas de llevar a cabo la formación y desplegar
las más adecuadas en la empresa.

Redactar el plan de formación anual y gestionar el PDCA asociado.

Identificar los indicadores más adecuados para analizar la gestión de la
formación.

Evaluar las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías para la
formación (e-learning, e-blended).
3
1. Formación, conocimiento y personas
en la estrategia empresarial
4
Un nuevo contexto
Micromarketing y más
oferta que demanda
Rapidez, coste y
fiabilidad
Información justo
a tiempo = Poder
Las personas,
protagonistas
Crecimiento y
desarrollo
Individualismo
en red
SOCIEDAD DE LA
INFORMACIÓN
SOCIEDAD DEL
CONOCIMIENTO
Mundo
“glocalizado”
Omnipresencia
de las TICs
I*net: internet,
intranet y extranet
Federalismo y
subsidiariedad
Sistemas complejos en
las fronteras del caos
Sostenibilidad
5
1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.
Un nuevo contexto
Acogida
Reclutamiento
Selección
Acogida
Desarrollo
Evaluación del desempeño
Movilidad y promoción
Gestión de competencias
Comunicación interna
Sistemas de
gestión de
personas
Contenidos y canales
Mapa de la comunicación interna
Gestión de la participación
Reconocimientos
Sistema global
Sistema retributivo
Formación
Arquitectura
Espacio social
Organización
Diseño puestos de trabajo
Mecanismos de coordinación
Marco de relaciones
Gestión de conflictos
6
1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.
Un nuevo contexto
Itinerarios
profesionales
Estimulación intelectual y
modelo agrícola (creación de
condiciones).
Personas y no
trabajadores o recursos
Ampliación de
responsabilidades:
enriquecimiento del
trabajo (horizontal).
Formación y
entrenamiento
Movilidad funcional y
fertilización cruzada
EMPOWERMENT
Visión, misión y
sentido común:
propiedad sobre la
actividad propia
Tutorización
(coaching,
mentoring).
Evaluación del
desempeño y
retroalimentación
Delegación de autoridad
y capacidad de decisión
7
Promoción
1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.
Responsabilidades respecto a la formación
Específicas

Identificar las competencias requeridas de acuerdo con los requerimientos
estratégicos, organizativos y de gestión.

Elaborar el plan director de la formación y los planes anuales de
formación, bajo un prisma PDCA.

Definir los procesos referidos a la gestión de la formación, en general, y a
la formación de acogida, en particular.

Mantener el sistema de indicadores que proporcione la información
adecuada para ajustar decisiones con el fin de lograr los objetivos.

Identificar los proveedores (internos y externos) para las actividades
formativas, así como los expertos/as.

Gestionar la financiación de las actividades formativas.
8
1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.
Responsabilidades respecto a la formación
Genéricas

Generar espacios intensivos de conocimiento, que provoquen en las
personas actitudes de aprendizaje permanente.

Explicitar, documentar, el saber hacer de la organización para que
pueda ser transmitido interna y externamente, según proceda.

Inventariar los cauces por los que pueden discurrir las actividades
formativas y desarrollar metodologías para utilizar las más eficaces.
9
1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.
Responsabilidades respecto a la formación
Proveedores
Escuelas y centros de
formación
Proveedores directos de
formación (profesorado)
interno y externo
Área de Recursos Humanos
Gestores de personas
Todo el personal
Todo el personal
SERVICIO DE
FORMACIÓN
Áreas y departamentos de
toda la organización
Clientes
Áreas y departamentos de
toda la organización
Gestores de personas
Área de Recursos Humanos
Servicios de fotocopistería y
encuadernado
10
1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.
La tendencia: las personas en el centro
Capital humano + capital estructural + capital relacional
La experiencia, el poder
de innovación y la
competencia de las
personas para realizar
las tareas cotidianas.
Incluye también la
cultura, los valores y la
filosofía de la empresa.
La capacidad organizacional
que sostiene al capital humano.
Infraestructura de los
sistemas físicos utilizados para
transmitir y almacenar el capital
intelectual.
Incluye también la propiedad
intelectual (patentes,
marcas registradas y
derechos de autor).
Gestión de intangibles
Cuadro de mando integral – R.Kaplan & D.Norton
Intangible Assets Monitor – Karl E. Sveiby
Navigator Skandia – Leif Edvinsson
Technology Broker – A. Brooking
11
El valor de las relaciones
de la empresa con las
personas con las que hace
negocios.
Es en esta relación con el
cliente donde el capital
intelectual se transforma en
dinero.
El capital del cliente
aumenta cuando la empresa
y sus clientes aprenden
unos con los otros, cuando
se empeñan activamente en
cambiar sus interacciones
informales.
1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.
La tendencia: las personas en el centro
La metáfora del árbol
Capital intelectual
Una corporación es como
un árbol. Hay una parte que
es visible (las frutas) y una
parte que es oculta (las
raíces). Si solamente te
preocupas por las frutas, el
árbol puede morir. Para que
el árbol continúe dando
frutos, será necesario que
las raíces estén sanas y
nutridas. Esto es válido para
las empresas: si sólo nos
concentramos en los frutos
–los resultados financieros–
e ignoramos los valores
escondidos, la compañía no
subsistirá en el largo plazo”.
Leif Edvinsson
12
1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.
¿Dónde ubicar la gestión de la formación?
En el marco de una
reflexión
estratégica y
alineada con los
sistemas de gestión
de personas
13
1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.
Formación y conocimiento
Cp
Cp
Cp
Tb
Cn
Tb
Tr
Revolución
industrial
Creación de riqueza a
través de la tierra y el
trabajo.
Producción,
almacenamiento y
transporte de productos
agrícolas.
Cn
Tr
Tb
Revolución
¿¿???
El capital sustituye a la
tierra como factor de
producción (necesidad
de inversiones en
maquinaria.
Conocimiento centrado
en utilización del capital
(sistema taylorista).
Cn
Tr
Conocimiento como
principal factor de
producción.
Optimizar el conocimiento
es un objetivo de la
gestión empresarial.
Peter F. Drucker: “La sociedad postcapitalista”. 1993.
14
1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.
Formación y conocimiento
CONOCIMIENTO TÁCITO
CONOCIMIENTO EXPLÍCITO
Exponente de un conocimiento personal, no
articulado, implícito y difícil de formalizar y
comunicar (incluyendo experiencias, acciones,
valores, emociones e ideas).
Conocimiento codificado, sistemático y
que es transferible a través del lenguaje
formal.
CE
CT
•
•
•
•
¿Sabemos que sabemos cosas pero no las tenemos explicitadas?
¿Sabemos que tenemos cosas explicitadas pero no suficientemente divulgadas?
¿No sabemos quiénes saben o lo que saben?
¿Sabemos que no sabemos de determinadas cosas y deberíamos aprenderlas?
15
1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.
Formación y conocimiento
Tácito
Explícito
De
tácito
a...
Socialización
Externalización
De
explícito
a...
Internalización
PROCESO
SECI
16
Combinación
1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.
Formación y conocimiento
Tácito
Explícito
De
tácito
a...
EQUIPOS DE MEJORA
PROYECTOS DE DESARROLLO
ORGANIZATIVO
PROYECTOS MULTIDISCIPLINARES
PARA EL CLIENTE
CURSOS DE FORMACIÓN INTERNA
REUNIONES OPERATIVAS
FOROS TECNOLÓGICOS
PRESENTACIONES PROYECTOS
INFORMES VISITAS
De
explícito
a...
OPERATIVA GUIADA
COMUNIDADES DE PRÁCTICA
TUTORES EN PROCESOS DE ACOGIDA
PRUEBAS
PRÁCTICAS Y ANÁLISIS DE ERRORES
FOROS
BIBLIOTECAS, FAQs
CURSOS EXTERNOS
PANELES INFORMATIVOS Y GESTIÓN
VISUAL EN GENERAL
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
PROCESO
SECI
17
1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.
Formación y conocimiento
Condiciones para crear espacios que
apoyen la generación de conocimiento
• Alineación con los objetivos de la empresa. Comprender qué hace
falta según el norte marcado.
• Autonomía. Sólo con personas autónomas surgen ideas originales que
pueden pasar al grupo y hacerse colectivas.
• Caos creativo. Promover la ruptura con el statu quo, cuestionar lo que
se ha venido haciendo, permitir el error como fuente para aprender.
• Redundancia. Acceder a más información de la estrictamente necesaria
para dar sentido global al trabajo.
• Diversidad. Combinar cosas diferentes de forma flexible.
18
1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.
De la formación al aprendizaje
La formación...
Aprender...
• Incide en el formador y en el proceso
de enseñar: la responsabilidad recae,
sobre todo, en la empresa.
• Incide en la persona en formación y cómo
puede aprender: la responsabilidad recae,
sobre todo, en ella.
• Entiende que hay un requerimiento y,
por tanto, unas competencias que la
persona debe cumplir.
• Entiende que las personas tienen
grandes capacidades sin utilizar y se
centra en “exprimirlas”.
• Centra el esfuerzo en torno a los
contenidos.
• Centra el esfuerzo en torno al contexto y
la forma en que se aprende.
• Concibe a la persona como un recurso,
el principal, de la empresa.
• Concibe a la persona como el fin: el
beneficio para la empresa es diferido.
• Dibuja un proceso con un resultado
final, deseado.
• Dibuja un proceso continuo, sin fin,
intrínseco a la naturaleza humana.
• Enseñar “lo que hace falta saber”.
• Enseñar a aprender.
19
1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.
De la formación al aprendizaje
Conocimiento
Enseñanza tradicional
Aprendizaje basado en la
resolución de problemas
Tiempo
Conocimientos
Enseñanza tradicional
Aprendizaje basado en la resolución
de problemas
Tiempo
20
1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.
Personas y empresas que aprenden
Estímulo
Respuesta
Estímulo
(Persona)
Respuesta
Problema
(Causa/s)
Solución
Ciclo simple de
aprendizaje:
personas que
aprenden
• Reglas, normas, observación simple.
Causa
• Cómo hacer y hasta cierto punto por qué.
• Se hace consciente que aprendemos (aunque
puede automatizarse para pasar a la
inconsciencia).
• Requiere pararse y observar, para luego actuar.
21
Aprendizaje
Efecto
1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.
Personas y empresas que aprenden
• Supone cuestionar principios, prejuicios, valores y
relativizar lo que sabemos.
• Va más allá del primer porqué y busca nuevas rutas, no
usa la cartografía existente.
Ciclo doble de
aprendizaje
• Requiere la implicación de la persona, intelectual y
emocionalmente.
Modelos mentales
Aprendizaje
Causa
Aprendizaje
Efecto
22
1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.
Estilos de aprendizaje personal
Ciclo simple de aprendizaje: personas que aprenden
Estilos de David A. Kolb
Optar por un
modelo o meta
Poner en práctica
la solución
Experiencia
concreta
Acomodación
Compararlo con
la realidad
Divergencia
Determinar
diferencias (problemas)
Experimentación
activa
Elegir una
solución
Observación
reflexiva
Convergencia
Evaluar las
consecuencias
de las soluciones
Asimilación
Conceptualización
abstracta
23
Elegir un
problema
Considerar
soluciones de
alternativa
1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.
Estilos de aprendizaje personal
Experiencia
concreta
Estilo acomodativo
Aprenden sobre todo de la
experiencia, pero sin gran
reflexión. Cómodos para llevar
adelante los planes.
Hábiles para llevar soluciones
teóricas a la práctica. Solucionan
más por ensayo y error que por
análisis. Se adaptan.
Típico de las personas de áreas
comerciales.
Experimentación
activa
Estilo convergente
Selecciona entre alternativas,
enfoca los esfuerzos, evalúa los
planes y programas. Aplica de
forma práctica las ideas y sabe
teorizar y experimentar a la vez.
Enfoque hipotético-deductivo.
Sobresale en situaciones donde
se busca la “respuesta correcta”.
Más cómodas en el trato con las
cosas. Típico de ingenieros/as.
24
21
18
15
12
9
6
3
3
6
9
12
15
18
21
24
24 21 18 15 12 9 6 3
Acomodación
Convergencia
24 21 18 15 12 9 6 3
3 6 9 12 15 18 21 24
Divergencia
Asimilación
3 6 9 12 15 18 21 24
Conceptualización
abstracta
24
Estilo divergente
24
21
18
15
12
9
6
3
3
6
9
12
15
18
21
24
Personas hábiles para analizar
cuestiones desde diferentes
ángulos y buscar información de
base. Sobresalen cuando hace falta
imaginación. Muy interesadas en la
relación personal.
Más dificultad para llegar a
conclusiones.
Típico de las personas de Recursos
Humanos
Observación
reflexiva
Estilo asimilativo
Prima la lógica y se pone énfasis
en descubrir las causas y
plantear hipótesis. Requerido
para desarrollar teorías, cotejar
alternativas, formular planes.
Les gusta encuadrar hechos
dispersos en modelos lógicos.
Sobresalen en razonamiento.
Típico de las personas de I+D o
de planificación y desarrollo.
1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.
Estilos de aprendizaje personal
25
1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.
2. La gestión de la formación.
26
Algunos datos en la Unión Europea (2004)
Encuesta realizada por el Management Centre Europe entre directores de RRHH

El 52% cree que las inversiones en formación de sus organizaciones son las adecuadas
y 21% piensan que son insuficientes.

Más del 80% realizan ellas mismas más del 50% de la formación para sus empleados.

El 21% considera que el lugar de trabajo no es un sitio estimulante donde trabajar.

El 33% afirmó que los directores de sus organizaciones reciben menos formación que
el resto de los empleados, comparado con el 43% que estimó que reciben igual
formación que el resto de empleados.

Un 76% tiene la intención de implantar técnicas de formación e-learning en los tres
próximos años.

Un 94% opinó que la inversión en e-learning es efectiva para la formación de los
empleados.

Un 79% no se sienten amenazados por la tendencia a contratar estos servicios en
outsourcing, si bien es cierto que el 35% piensa que las funciones de Recursos
Humanos en dicho régimen darán malos resultados y el 31% piensa que no
provocarán un cambio significativo.
http://www.aefol.com/version2004/noticias_detalle.asp?noticias=680
27
2. La gestión de la formación.
Formación y calidad total
Forma de gestión de una organización centrada en la calidad, basada en la
participación de todos sus miembros y que pretende el éxito a largo plazo
mediante la satisfacción del cliente y beneficios para todos los miembros de la
organización y para la sociedad.
PREVENCIÓN
DETECCIÓN
CALIDAD
TOTAL
GESTIÓN
CALIDAD
ASEGURAM.
CALIDAD
CONTROL
CALIDAD
INSPECCIÓN
CALIDAD
28
2. La gestión de la formación.
Marco estratégico para la formación: EFQM
EFQM
AGENTES
En las
personas*
Personas*
Liderazgo*
Política y
estrategia**
RESULTADOS
En los
clientes
Procesos**
Clave
En la
sociedad**
Alianzas y
recursos**
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
Proceso clave
* Formación como actividad directamente implicada
** Formación como actividad indirectamente implicada
29
2. La gestión de la formación.
Formación y sistema integrado de gestión
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Formación
GESTIÓN
MEDIOAMBIENTAL
PREVENCIÓN
DE RIESGOS
30
2. La gestión de la formación.
La formación en la ISO 9000:2000

En ISO 9000:1994, aparecía como un requisito específico (4.18) referido a
la formación, que incluye un PDCA básico: detectar necesidades y planificar las
actividades de formación, llevarlas a cabo, evaluarlas y ajustar de acuerdo con
los resultados.
 Además, requería la identificación de competencias asociadas a los
perfiles de los puestos de trabajo.

En ISO 9000:2000, se enfatiza el enfoque de proceso y aparecen las
siguientes menciones expresas:
 Responsabilidades de la dirección en divulgación interna y comprensión de
la política de calidad, mejora continua...
 Aparece un capítulo específico sobre “Recursos Humanos”, donde las
personas (tratadas como recursos) que realicen trabajos que afecten a la
calidad del producto deben ser competentes con base en la
educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas.
31
2. La gestión de la formación.
La formación en la ISO 9000:2000

Se incluye un apartado sobre “Competencia, toma de conciencia y
formación”, donde la organización debe:
1. Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza
trabajos que afectan a la calidad del producto.
2. Proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas
necesidades.
3. Evaluar la eficacia de las acciones tomadas.
4. Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e
importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los
objetivos de la calidad.
5. Mantener los registros apropiados de la educación, formación,
habilidades y experiencia.

Además, se añaden referencias en los apartados de Compras y de Producción
y prestación del servicio (informaciones para determinar la calificación
necesaria del personal)
32
2. La gestión de la formación.
Gestión de la formación
Sistema de gestión
de la calidad
Niveles de
cualificación actual y
datos históricos
Gerencia
Recursos Humanos
Consejo de
dirección
Orientaciones
generales
Estructuración
del plan de
formación
Plan de gestión
Entrevistas
personales
Orígenes de
necesidades
Seguimiento
del plan
Cuadros de
polivalencia
(competencias)
Inputs básicos para el
proceso de diagnóstico
de las necesidades de
formación
Criterios
generales
Configuración del plan a
partir del diagnóstico de las
necesidades
33
Gestión y seguimiento
de la formación
2. La gestión de la formación.
Gestión de la formación
P
Elaborar
diagnóstico
Recoger
necesidades
Plan anual de
formación
Definir la acción
formativa
Gestionar con
el proveedor
D
Impartir la
acción formativa
C
Evaluar la
acción formativa
Redactar plan
director de
formación
A
P
C
D
34
A
2. La gestión de la formación.
3. Detección de necesidades de
formación y planificación anual.
35
Detección de necesidades de formación
Planificación
estratégica
Sistema de gestión
de la calidad
Perfiles de los
puestos de trabajo
Necesidades de
polivalencia
Diagnóstico de
necesidades de
formación
Plan director
de formación
Cambios
organizativos
Problemas o
proyectos
36
3. Detección de necesidades de formación y planificación anual.
Detección de necesidades de formación
Perfiles de puesto de trabajo
PERFIL DE PUESTO DE TRABAJO
Fecha:
Rev:
Elaborado por:
DENOMINACIÓN
MISIÓN DEL PUESTO
• Deben reflejar de forma global las
competencias requeridas en un puesto.
PRINCIPALES RESPONSABILIDADES
• Orientación para quien lo ocupa en los
primeros momentos de actividad.
• Revisión constante para incorporar
nuevos requerimientos.
• Gestionados desde cada área pero
centralizados en el área de Recursos
Humanos.
COMPETENCIAS REQUERIDAS: CONOCIMIENTOS, APTITUDES Y ACTITUDES
Formación académica
Conocimientos específicos
Experiencia profesional
• Coherentes con los requerimientos del
sistema de gestión de la calidad
(responsabilidades descritas en
procedimientos).
Aptitudes y actitudes
• Relativizados, a través de las matrices de
polivalencia.
37
Dependencia
Ubicación en organigrama y relaciones
Relación con
Proveedores
Clientes
Personal a su cargo
Otras
Reuniones
3. Detección de necesidades de formación y planificación anual.
Detección de necesidades de formación
¿Competencias nucleares o esenciales?
Sé
que sé
No sé
que sé
Sé
que no sé
No sé
que no sé
38
3. Detección de necesidades de formación y planificación anual.
Detección de necesidades de formación
• No se debe investigar nunca aquello que luego no pueda ser atendido ya que puede crear
frustraciones.
• No se deben investigar demasiadas necesidades al mismo tiempo, a no ser que exista un plan
de acción específico en este sentido.
• El proceso de investigación de necesidades genera, siempre, expectativas.
• Investigar necesidades supone un proceso de aprendizaje y profundización en la dinámica
empresarial.
• Hay que tener siempre en cuenta, explicando el porqué, a aquellas personas que no entran
dentro de una investigación de necesidades de formación.
• Se debe comenzar por las necesidades más críticas para la organización.
• Es relativamente normal encontrarse con personas que niegan por sistema necesidades, ya que
lo asocian a falta de preparación propia y como algo que les puede hacer perder prestigio
interno y status.
• La formación es una herramienta y, como ella, existen otras herramientas al servicio del
desarrollo de los recursos humanos; la formación no es la única respuesta.
• Investigar necesidades de formación lleva en muchas ocasiones a cuestionar la organización de
la empresa: es habitual que afloren problemas de estructura.
39
3. Detección de necesidades de formación y planificación anual.
Plan director de formación

Enmarcar estratégicamente las actividades de formación, con un
horizonte plurianual.
 Describir los orígenes de las necesidades.
 Explicar brevemente el sistema de gestión de la formación.
 Ligar formación y aprendizaje.
 Compartir responsabilidad de gestión.
 Buscar un marco amplio, unas reglas del juego.

Describir los objetivos estratégicos de la formación en la empresa.
 Deben servir para que todas las acciones se alineen obligatoriamente
hacia ellos.
 Recurso para la codificación de todas las acciones formativas.

Divulgado entre los niveles directivos y entre los gestores de personas, para
alinear a la organización con una visión compartida de la formación.

Indicará los objetivos globales, de acuerdo con el sistema de indicadores
implantado.
40
3. Detección de necesidades de formación y planificación anual.
El plan de formación anual

Documento estructurado que contiene la planificación de las actividades
formativas a llevar a cabo en el año.
 Priorización ABC.
 Calendario realista.
 Alineamiento de cada acción prevista con los objetivos explicitados en
el plan director de formación.
 Asignación de responsables/acción (diferente de la función del
facilitador).
 Presupuesto por acción.
 Previsión de asistentes (quiénes y cuántos son).
 Combinación de formación interna y externa.
 Sometido a seguimiento periódico en el consejo de dirección.
 Estimación de impacto en indicadores.

Negociado con cada gestor de personas, para compartir la
responsabilidad de ponerlo en marcha.
41
3. Detección de necesidades de formación y planificación anual.
El plan de formación anual
XX-XXX-00
PLAN DE FORMACIÓN ANUAL
Acción formativa Objetivos, competencias a generar o Pr.
necesidad
Asistentes
Rev:
Nº I/E Fecha Horas
42
Observaciones
Hoja: X de X
Presupuesto Responsable
3. Detección de necesidades de formación y planificación anual.
Los riesgos de nuestro plan de formación

Los alumnos/as no se implican.

La percepción de su importancia es incorrecta (no se percibe que quien
aprende es el principal protagonista de la formación).

Los contenidos están lejanos de la realidad habitual de trabajo.

No hay medios para aplicar lo aprendido a la situación de trabajo.

No disponemos de financiación suficiente.

No hemos explicitado los objetivos operativos.

No hacemos suficiente seguimiento y evaluación de lo que hemos
aprendido en aula.

No desempeñan adecuadamente su rol: los formadores, los alumnos, la
línea ejecutiva, el área de formación/recursos humanos.
43
3. Detección de necesidades de formación y planificación anual.
Dinamizar el plan de formación

Realizar una comunicación/venta intensiva de la formación.
 Reuniones de presentación
 Gestión visual: paneles
 Divulgación de las evaluaciones/resultados
 Presencia intensiva en Intranet corporativa

Crear un equipo cohesionado de formadores internos.

Consenso con la dirección: mensajes comunes, cultura empresarial,
orientación estratégica.

Trabajar con la línea ejecutiva: un cliente/proveedor clave.
44
3. Detección de necesidades de formación y planificación anual.
4. Las acciones formativas.
45
¿Qué tipo de actividades de formación se realizan?
E-learning
10%
Otras
5%
Programas
genéricos
27%
Actividades
"outdoor"
10%
• Gasto de formación
sobre masa salarial:
0,94% - 7%
• Reciben formación:
53% - 100%
• Actividades de
formación e-learning:
5% - 30%
Coaching por
parte del jefe
directo
16%
Programas a
medida para
cada colectivo
25%
Coaching
externo
7%
Fuente: Adaptado de Informe Hay Group realizado en la segunda mitad de 2004.
46
2. La gestión de la formación.
PDCA en la formación
NIVEL CALIDAD
ORGANIZACIÓN
-
MEDIOCRE
BUENO
P
D
C
A
EXCELENTE
+
-
tE tB
TIEMPO
47
tM
+
4. Las acciones formativas.
Aprender en el puesto de trabajo
Trabajo
Persona
¿Qué relación mantenemos con nuestra vida profesional?
¿Tenemos un contrato laboral, dinero por horas, o un
contrato social, reconocimiento por aportación?
48
4. Las acciones formativas.
Aprender en el puesto de trabajo
Diseño que incite a aprender: gestión visual.
Manuales de instrucciones operativas, visitas guiadas, uso de los colores,
identificación de expertos.
Aceptación del error –controlado– como forma de aprender.
PDCA aplicado: tiempo para pensar, hacer, revisar y ajustar.
Imprescindible la gestión de la información: disposición del entorno
físico y digital para acceder a la información en términos just-in-time.
Divulgación de las buenas prácticas: mejoras documentadas en lugares
determinados y con valor pedagógico.
Observación e imitación, formas naturales de aprender. ¿Asignación de
maestros y recuperar el papel de aprendices?
49
4. Las acciones formativas.
Información en el puesto y formación
Es relevante: me vale para responder a mi pregunta.
Está focalizada: se organiza en torno al tema, con una cantidad limitada
de conceptos.
Es precisa: me da una respuesta concreta.
Es exhaustiva: me da la mayor parte de la información relevante sobre
el tema.
Es fiable: tengo confianza en la calidad (normalmente porque tengo
confianza en la fuente de la que procede).
Es puntual: me llega cuando me hace falta (¡y sólo cuando me hace
falta!) por lo que su valor va en aumento.
Es detallada: me da la suficiente precisión sobre el tema.
Tiene el formato adecuado (nemotécnicamente correcta).
Me resulta comprensible: la entiendo.
50
4. Las acciones formativas.
El curso
XX-XXX-00
Acción formativa
El pliego de condiciones
Objetivos operativos y/o genéricos
Horas
Programa del curso
Total asistencia
(Dur.x nº asistentes)
Profesorado interno
Código
Presupuesto
Profesorado
Por asistencia
Indirecto
Total
Fechas del curso
Asistentes
Nº de grupos
Tipo de formación
Interna
Externa
Proveedor
Número de
asistentes
Programación de detalle
Indicadores seguimiento
Contenidos
Observaciones
Elaborado por
Fecha del registro
51
4. Las acciones formativas.
El curso
Características del adulto en formación (I)
Personas mucho mejor preparadas para el trabajo en equipo.
Cuentan con una experiencia sobre la que hay que actuar, ya sea para
reforzarla o para modificarla.
La motivación por la formación está mucho más asociada a aspectos no
estrictamente de aprendizaje, sino a la perspectiva de mejora tanto en lo
económico como en lo profesional o en lo personal.
Con frecuencia arrastra una deformación del concepto de "formación",
equiparándolo a "saberse cosas de memoria", "asistir a clase", "preguntar la
lección", etc.
Su representación del mundo es muy diferente a la que tiene un adolescente:
la experiencia juega un papel mucho más importante que la adquisición de
nuevos conocimientos o la inquietud por descubrir nuevos conceptos.
52
4. Las acciones formativas.
El curso
Características del adulto en formación (II)
Siente una necesidad casi básica de hacer valer sus propias experiencias y
de ponerlas a contribución de los demás.
El argumento de autoridad tiene escaso valor para él.
Se trata, en muchas ocasiones, de personas acostumbradas al trabajo
concreto y, por tanto, van a exigir de la formación que también lo sea, es
decir, demandan la concreción de la enseñanza con cuantas ayudas
pedagógicas y verificaciones prácticas sea posible.
53
4. Las acciones formativas.
El curso
Objetivos
La clave está en la observación previa: dónde estamos. Esto debe dar pistas
para marcar objetivos: dónde queremos estar.
Importante la disponibilidad de indicadores, para poder comparar el antes
y el después.
En los objetivos deben estar implicados quienes participan en el curso y
sus gestores.
Deben estar pegados a los contenidos, con una trazabilidad muy clara.
Situación a
mejorar
(¿indicadores?)
Objetivos a
conseguir a través
de formación
Contenidos del
programa de
formación
54
Observación tras la
actividad realizada
4. Las acciones formativas.
El curso
Formulación de objetivos operativos (Quaternaire)
Deben comenzar por la expresión “ser capaz de” y a continuación un verbo
que permita concretar el nivel del objetivo.
1. Identificar (las partes de un todo, las variables que intervienen...).
2. Describir (mostrar las relaciones, argumentar la relación entre las
partes y el todo y viceversa).
3. Manejar, utilizar (aplicar a la práctica, poner en marcha, tomar
decisiones en función del uso, poner a punto).
4. Dominar (comprender el conjunto y la forma en que funciona,
intervenir para asegurar perfectas condiciones de uso; debería incluir
la posibilidad de transmitirlo a otras personas y la de aportar
mejoras).
55
4. Las acciones formativas
El curso
Los proveedores
Objetivo: construir una relación de confianza basada en el beneficio
mutuo.
•
•
Canal tradicional
•
Centros especializados (por áreas de gestión, tecnologías u otros
elementos).
•
Empresas de consultoría.
•
Centros de formación profesional (privados o públicos).
Canal WBT (Web Based Training)
•
Portales que agrupan formación.
•
Proveedores que ofertan e-learning y e-blended.
56
4. Las acciones formativas
Recomendaciones para la impartición de cursos

El 80% del éxito está en las gestiones previas. La clave: crear la necesidad. Un
buen alumno puede compensar a un mal docente (las ganas de aprender son
fundamentales).

Explica al docente el contexto en que se impartirá la formación: la empresa, el
porqué del curso, quiénes asisten, la logística del aula...

Desarrolla relaciones de largo plazo con tus proveedores de formación, colabora
con ellos, no busques sólo una oferta barata y de cierta calidad.

Asegura la logística previa: horario, convocatoria, aula, medios auxiliares,
documentaciones y material de papelería. Murphy siempre está al acecho.

Lista de verificación.

Integra la actividad formativa en la dinámica de trabajo habitual, conéctala
con el día a día.

Asegura que no habrá interrupciones. Genera un código ético para las actividades
de formación y refuerza la gestión visual de aquellos aspectos más críticos.

Solicita documentaciones en soporte digital y concreta el derecho a reutilizar la
información aportada por el proveedor.
57
4. Las acciones formativas
Apuesta por la formación interna: miniuniversidad

“Curso” = oportunidad para poner en marcha procesos de gestión del
conocimiento
 Captar: quién sabe de esto, dónde están los que saben.
 Documentar/explicitar: hacer más evidente lo que sabemos y dejarlo
accesible para los que vienen detrás.
 Divulgar: impartir cursos, según los principios de aprendizaje de los adultos.
 Aplicar/reutilizar: poner en acción para hacer realidad las cosas.

Crear cuerpos de conocimiento, con expertos, docentes e itinerarios
formativos.

Énfasis en los procesos de formación de acogida: guía de acogida, manuales
básicos, manuales avanzados. Tutores de acogida.

Vinculada a las competencias nucleares.

Participación directa de la dirección en sus actividades.
58
4. Las acciones formativas
Apuesta por la formación interna: miniuniversidad
 La combinación formación externa – interna debe gestionarse. Una
organización sin formación interna está en grave riesgo de fuga de capital
intelectual.
 Siempre conviene identificar expertos/as y formadores/as. Pueden o no
coincidir.
 Siempre hay que disponer de expertos para los procesos críticos y asegurar
que generamos el proceso de conocimiento: captar  explicitar  divulgar 
aplicar.
 Hay que formalizar las actividades internas: asignar horas de preparación y
desarrollar una importante “cosmética de producto”.
 Conviene desarrollar programas de formación de formadores.
 Atención a los reconocimientos para los formadores internos.
 Atención a la protección del conocimiento.
59
4. Las acciones formativas
Mapas de conocimiento y matrices de polivalencia

Identificar las competencias esenciales.

Dos niveles:
 la identificación del conocimiento
 el corpus del conocimiento para ser reutilizado

Crear árboles de conocimiento y asignar
promotores o líderes de conocimiento por cada una
de las ramas principales.

Identificar quién sabe de qué y quién puede enseñar a quién: páginas
grises. Pero... ¡¡atención!!: hace falta saber, querer y poder.

Visualizar, hacer presente, “que entre por los ojos”. Gestión visual y el
ejemplo de las 5S.

Pull vs. push para combatir la infoxicación.
60
4. Las acciones formativas
Mapas de conocimiento y matrices de polivalencia
• Elemento engarzado en la autogestión (unidad autogestionada 
matriz de polivalencia).
• Base de la gestión del conocimiento en la empresa.
• Reflejo de conjunto de las competencias y actividades requeridas
por el proceso/tecnología/producto.
• Del manual de funciones a las competencias necesarias (del
profesiograma a la matriz de polivalencia).
• Identificación de los líderes del conocimiento (expertos/as) por
cada competencia.
• Argumento para la retribución (competencias definidas =
estructuralidad; asignación en la matriz = contingente)
61
4. Las acciones formativas
Mapas de conocimiento y matrices de polivalencia
Identificación de
las unidades de
análisis
Fotografía
actual: niveles
ILU
Horizonte
deseable: niveles
ILU
Planificación
para conseguir el
deseable
Registro y
seguimiento
• ¿Cuáles son los procesos clave?
• ¿Cuáles son las tecnologías clave?
• ¿Qué unidades naturales queremos desarrollar y, por tanto, debemos emplear?
• ¿Nos interesa una matriz de polivalencia también, por ejemplo, del equipo directivo?
• ¿Rompemos fronteras en las matrices de polivalencia y visualizamos procesos
completos, más allá de la estructura funcional habitual?
• ¿Repercutimos en las unidades nuestras competencias nucleares? ¿Sabemos cuáles
son éstas?
• ¿Podemos extender la filosofía de la autogestión a toda la organización?
INVENTARIO DE LAS MATRICES ILU
A ELABORAR
62
4. Las acciones formativas
Mapas de conocimiento y matrices de polivalencia
Identificación de
las unidades de
análisis
Fotografía
actual: niveles
ILU
Horizonte
deseable: niveles
ILU
FECHA
Competencias
Planificación
para conseguir el
deseable
Registro y
seguimiento
TECNOLOGÍA/PROCESO
Criticidad
Complejidad
ABC
ABC
PERSONAS
Observaciones
aprendizaje
Documentos
NIVELES ILU
ACTUALES
(columna 1)
FOTO 1
Saber
FOTO 2
FOTOGRAFÍA: EVALUACIÓN
63
4. Las acciones formativas
Mapas de conocimiento y matrices de polivalencia
Identificación de
las unidades de
análisis
Fotografía
actual: niveles
ILU
Horizonte
deseable: niveles
ILU
FECHA
Competencias
Planificación
para conseguir el
deseable
Registro y
seguimiento
TECNOLOGÍA/PROCESO
Criticidad
Complejidad
ABC
ABC
PERSONAS
Observaciones
aprendizaje
Documentos
HORIZONTE
ILU DESEABLE
(columna 2)
FOTO 1
Saber
FOTO 2
NECESIDADES DE FORMACIÓN
64
4. Las acciones formativas
Mapas de conocimiento y matrices de polivalencia
Identificación de
las unidades de
análisis
Fotografía
actual: niveles
ILU
Horizonte
deseable: niveles
ILU
FECHA
Planificación
para conseguir el
deseable
Registro y
seguimiento
TECNOLOGÍA/PROCESO
PERSONAS
Competencias
Prioridad
Observaciones
aprendizaje
Proveedor
Documentos
FECHAS Y
HORAS
FOTO 1
Saber
Mediante horas/semana
se calcula horizonte
temporal
FOTO 2
EN MARCHA
65
4. Las acciones formativas
Mapas de conocimiento y matrices de polivalencia
Identificación de
las unidades de
análisis
Fotografía
actual: niveles
ILU
Horizonte
deseable: niveles
ILU
FECHA
Planificación
para conseguir el
deseable
TECNOLOGÍA/PROCESO
PERSONAS
Competencias
Registro y
seguimiento
Prioridad
Observaciones
aprendizaje
Proveedor
Documentos
IMPUTACIÓN
DE HORAS
ACUMULADO
Saber
Por comparación con
previsión vemos lo que
resta
ACUMULADO
TIEMPO DE APRENDIZAJE
66
4. Las acciones formativas
Mapas de conocimiento y matrices de polivalencia
Identificación
de las unidades
de análisis
• Organización
cambiante
Fotografía
actual: niveles
ILU
Horizonte
deseable:
niveles ILU
Planificación
para conseguir
el deseable
• Incorporación nuevas
tecnologías
• Cambio
prioridades
• Análisis
desviaciones
• Cambios
proceso/producto
• Feedback de los
procesos de
aprendizaje
• Evaluación de
proveedores y
eficacia
• Nuevos requerimientos
clientes
Registro y
seguimiento
• Sistema de
evaluación
profesional
• Nuevas personas
• ¿Qué tipo de
repercusión
retributiva?
67
4. Las acciones formativas
Mapas de conocimiento y matrices de polivalencia
 Formular en
términos de
aprender-enseñar.
 Bajar los
conocimientos
necesarios a la
unidad básica
organizativa (sean
células u otros
tipos).
 Facilitar procesos de
transferencia
informal de
conocimiento y
autogestión de
dicho proceso.
68
4. Las acciones formativas
La formación de acogida
 En las organizaciones sólo tenemos una primera ocasión para causar la primera
impresión: es el momento de la acogida.
 El proceso de la acogida debe estar explicitado, con las responsabilidades bien
delimitadas.
 Documentos guía:
 Guía de acogida
 Plan de acogida individual
 El objetivo de la formación de acogida es doble:
 Socializar a la persona para incorporarla en las pautas culturales de
la organización.
 Garantizar que recibe la cualificación adecuada para llevar a cabo su
trabajo de forma satisfactoria en el menor plazo de tiempo.
 Mezcla de formación – información.
 Requiere un constante ejercicio de empatía: ponerse en el lugar del otro (de
qué necesitaría saber cuando llego a un nuevo trabajo).
 Debe contemplar también los cambios de puestos de trabajo.
69
4. Las acciones formativas
La formación de acogida: la guía
 Presentación general de la entidad: visión-misión, valores, clientes,
productos, organización.
 Aspectos sociolaborales: calendario, normas básicas.
 Plan de formación de acogida según puesto.
 Aseguramiento de la calidad: política de calidad, referenciales,
documentación...
 Prevención: mapa de riesgos, riesgos del puesto, medidas preventivas, plan
de emergencia.
 Gestión medioambiental: normas básicas, gestión de residuos en el
puesto.
 Normas referidas al uso de los sistemas de información y comunicación:
normas básicas.
 Plano-guía del centro de trabajo.
 Informaciones adicionales: quién es quién, teléfonos...
70
4. Las acciones formativas
La formación de acogida: el plan personal
71
4. Las acciones formativas
El coaching
 Orientado sobre todo a la formación de directivos, pretende
comprometer a la persona en su desarrollo personal y profesional, como un
todo. “Las respuestas están dentro de cada uno/a”.
 Requiere procesos muy intensos de trabajo, combinando actividades
formativas de diverso tipo, y elevadas dosis de autodescubrimiento.
 Necesita un marco competencial referenciado a la organización y también
una pormenorizada evaluación (deseable en 360º e incluyendo una
profunda autoevaluación) y muchas horas.
 El proceso avanza en una dinámica de diálogo entre la persona en
desarrollo y su coach, concretando objetivos y recibiendo retroinformación de
sus avances.
 El camino puede no tener un fin muy claro; es más importante caminar
que llegar a un final determinado.
 El proceso de coaching puede verse potenciado cuando se realiza con una
perspectiva de equipo directivo.
72
4. Las acciones formativas
El “Outdoor Training”
 Nace como vehículo de la formación ante procesos de cambio,
necesidad de alta cohesión en equipos, conflictos culturales…
 Supone una implicación muy alta de la persona, con elevadas dosis de
trabajo emocional a lo largo del seminario.
 Activa mecanismos de autodescubrimiento y hurga en los aspectos
motivacionales de las personas.
 El formador juega un papel liberador y al mismo tiempo garante de la
profesionalidad del enfoque y de la correcta asimilación de los objetivos de
cada ejercicio.
 Requiere asegurar al máximo toda la logística (incluyendo preparación
física, si fuera necesaria).
73
4. Las acciones formativas
Los contenidos: ¿de qué hay que saber?
El cliente











Lo más obvio pero demasiadas veces lo más desestructurado y tácito.
¿Quién sabe del cliente?
 Explícito: informes comerciales, valoración de empresa, memoria
 Tácito: puestos frontera, momentos de la verdad
¿Transparencia?
¿Relaciones adultas?, ¿gestionamos expectativas?
La importancia de los puntos únicos de información.
Atención al plano informal ( capital relacional).
Organización porosa al cliente.
La complicada “satisfacción del cliente”: cuantitativo + cualitativo.
Reutilizar el conocimiento multidimensional del cliente para lograr una mejor
posición competitiva ante él.
Cliente como aliado de conocimiento: ¿qué puedo aprender con él?
La organización basada en cliente: todo más fácil para mirar más allá (cliente del
cliente).
74
4. Las acciones formativas
Los contenidos : ¿de qué hay que saber?
Tecnologías de transformación









Clave la identificación de expertos, dentro y fuera.
¿Estado del arte?
Interesante disponer de productos formativos por tecnología de transformación,
sobre todo en aquellas clave que proporcionan ventajas competitivas.
Fundamental: no reinventar ruedas.
Contacto con centros de referencia: quiénes son los que saben y dónde están.
Analizar participación y alianzas tecnológicas.
Benchmarking constante. Vigilancia tecnológica.
Es relativamente sencillo hacer reuniones de expertos (desde su punto de vista),
aunque a veces competimos con otras partes de la organización para “extraerles”
tiempo.
Atención al apoyo de las nuevas TICs: crear comunidades virtuales.
Propiedad intelectual, protección del conocimiento, patentes.
75
4. Las acciones formativas
Los contenidos : ¿de qué hay que saber?
Proyecto






Un equipo, un principio, un fin, un resultado, una vivencia.
La gran fuente del conocimiento: el error.
El histórico de proyectos debe reflejar un balance de lecciones aprendidas y,
por tanto, agregar un valor para el siguiente.
Conviene explicitar documentalmente en un dossier, con criterios consensuados de
catalogación, como estructura de conocimiento explícito en torno al proyecto.
Normalmente soluciones de gestión documental basadas en tecnología
web.
Generar histórico de aprendizaje por proyecto: qué hemos aprendido en cada
proyecto.
 Normalizar este conocimiento.
 Organizar jornadas de divulgación.
 Dejarlo accesible para futuros usos.
Gran oportunidad de generar narrativa de éxito y fracaso.
76
4. Las acciones formativas
Los contenidos : ¿de qué hay que saber?
Producto-servicio








Organizado, explicitado, documentado... obligatoriamente.
Distintos niveles según qué usuario y para qué uso.
 Ante el cliente: características técnicas, SAT.
 Hacia adentro: cualificación inicial
Conviene usar técnicas acumulativas, por niveles.
Muy importante la reutilización de conocimiento ya existente. Atención especial para
no reinventar ruedas.
Arquitectura de la organización basada en el producto implica la continuidad de
relación entre el diseño y la industrialización, entre el concepto y la práctica.
Explicitar en programas formativos por producto o familia de producto.
Vigilancia tecnológica.
Innovación (especial atención a la incorporación del cliente como fuente de
investigación, desarrollo e innovación).
77
4. Las acciones formativas
Los contenidos : ¿de qué hay que saber?
Competidores
Proveedores
 De acuerdo con una visión más
amplia del sector para conseguir
nuevas ópticas de análisis.
 Atención a la evolución en la oferta
de servicios y productos.
 Integrar en portales internos de
conocimiento del cliente (vincular
competidor y cliente).
 Vigilancia tecnológica.
 Benchmarking en la medida de lo
posible.
 Colaborar en su desarrollo,
descargando capacidades no
esenciales y asumiendo acuerdos de
medio-largo plazo.
 Si son excelentes, mejor abandonar
la tentación de hacer lo que ya saben
hacer bien ellos.
 Búsqueda de acuerdos
tecnológicos.
 Continuas jornadas de formación
para presentar avances.
78
4. Las acciones formativas
La evaluación
Formación
Acción C
Acción E
Antes
Después
Acción B
¿En qué medida la
formación puede
contribuir a la mejora?
Acción D
¿Cómo contribuyen las otras
acciones a la mejora?
79
4. Las acciones formativas
La evaluación
Niveles de la evaluación
1. Alumnos/as  actividad de formación
2. Docente/profesor  alumnos/as en la situación de
formación
3. Organizadores de la actividad formativa (RRHH + gestores
de personas)  alumnos/as en la situación de trabajo
•
Transferencia al puesto
4. Impacto en indicadores en los que puede impactar la acción
formativa.
5. Parámetros de explotación (panel de mando habitual en la
empresa).
80
4. Las acciones formativas
La evaluación
Nivel 1
Ikastaroen ebaluazioa / Cuestionario de evaluación
Ikastaroa/Curso:
Datak/Fechas:
Ebaluazio honen bitartez ikasle bakoitza egindako ikastaroan pozik eta gustura aritu den ala ez neurtu nahi da. Adieraz ezazu alderdietako
bakoitzean zein den zure poztasun-maila (1 txikiena, 10 handiena).
A través de esta evaluación se pretende medir el nivel de satisfacción de cada uno de los asistentes con el curso realizado. Para cada uno de los
aspectos indica tu nivel de satisfacción (1 mínimo, 10 máximo).
10
Iraupena
Duración
10
6
6
4
4
2
4
6
8
Parte-hartzea eta
dinamika orokorra
Participación y dinámica
general
8
6
6
4
4
4
10
8
Irakaslea: gaitasun
pedagogikoa
Profesorado: capacidad
pedagógica
10
8
6
10
Debe devolverse al formador como
parte del proceso PDCA.
10
2
2
6
2
2
8
2
Aplikagarritasun
maila
Nivel de
aplicabilidad 10
2
4
2
4
6
No sólo debe recogerse la información a
través de cuestionarios, sino también los
comentarios cualitativos.
8
La información debe analizarse con
cautela, teniendo en cuenta el contexto
en que se impartió el curso.
Emandako materiala (agiriak)
Material entregado (documentación)
8
10
Supone una de las bases para la mejora
continua de las actividades formativas.
Hasiera helburuak betetzea
Cumplimiento de objetivos iniciales
8
Debe realizarse siempre.
Antolaketa oro har (gela,
bitar tekoak, etab.)
Organización general (sala,
medios, etc.)
Irakaslea: jakite-maila
Profesorado: nivel de conocimientos
Hurrengo baterako zer aldatuko zenuke? / ¿ Qué cambiarías para una próxima ocasión?
Conviene generar indicadores y
establecer objetivos respecto a esta
evaluación.
Beste iruzkin edo ohar batzuk / Otros comentar ios
Antzerakoen aldean, ikastaro hau honela da / Comparado con otros similares, este curso lo valoras:
Azkoz txartoago
Mucho peor
Txartoago
Peor
Antzeko
Parecido
Hobeto
Mejor
Azkoz hobeto
Mucho mejor
Nahi izanez gero, eman zure izen-abizenak / Si lo deseas, indica tu nombre
81
4. Las acciones formativas
La evaluación
5
Complejo
4
3
2
Sencillo
1
Centrado en
las personas
Centrado en
la organización
82
4. Las acciones formativas
La evaluación
Ejemplo de indicadores globales
 Actualización de las matrices de polivalencia. Permite saber el nivel de uso y es un
síntoma evidente de la salud del sistema.
 Acogida just-in-time. Tiempo que transcurre hasta que la persona incorporada dispone
de su plan de acogida, acordado con su gestor.
 Nivel de realización de las actividades de acogida. Porcentaje de realización en
plazo de las acciones previstas, con aprobación del gestor.
 Evaluación de la formación por los alumnos/as. Media de las evaluaciones
realizadas por los alumnos/as a las actividades formativas. Puede desglosarse por los
diferentes factores evaluados.
 Porcentaje de asistencia a cursos.
 Porcentaje de cumplimiento de las previsiones de plan de gestión, en horas y
en presupuesto.
 Horas invertidas en formación, por persona y mes.
 Inversión en formación, por persona y mes.
 Número de personas formadas por mes.
 Inversión en formación sobre la facturación.
 Inversión en formación sobre la masa salarial.
83
4. Las acciones formativas
5. La e-formación: las nuevas
posibilidades de las TICs.
84
La formación, en tiempo y lugar
Mismo Tiempo
Diferente lugar
# lugar
Diferente tiempo
Diferente lugar
= Tiempo = Lugar
• Formación presencial.
= Tiempo # Lugar
CV
=
tiempo
#
• Teléfono, chat,
videoconferencia.
# Tiempo = Lugar
• Gestión visual, cartelística,
formación en el puesto.
# Tiempo # Lugar
• Correo electrónico, SMS,
Intranet / Internet, foros.
Mismo Tiempo
Mismo lugar
=
Diferente tiempo
Mismo lugar
85
• E-learning, e-blended.
5. La e-formación: las nuevas posibilidades de las TICs.
Un nuevo tipo de alfabetización
• Añadida a las habilidades de lectoescritura, la alfabetización incluye saber:
 Navegar por fuentes “infinitas” de información.
 Utilizar los sistemas de información.
 Discriminar la calidad de la fuente.
 Determinar la fiabilidad de la fuente.
 Dominar la sobrecarga informacional.
 Aplicar la información a problemas reales.
 Comunicar la información encontrada a otros.
 Utilizar el tiempo para aprender constantemente.
Por primera vez la mayor parte de las competencias
adquiridas por una persona al principio de su
trayectoria profesional serán obsoletas al final de su
carrera.
86
5. La e-formación: las nuevas posibilidades de las TICs.
Un nuevo tipo de alfabetización
Cumbre sobre alfabetización del siglo XXI (Berlín, 2002)
Alfabetización
informacional
Capacidad de recopilar, organizar y evaluar la información y
formarse opiniones válidas basadas en los resultados.
Alfabetización
tecnológica
Capacidad de utilizar nuevos medios, como Internet, para
acceder a la información y comunicarla eficazmente.
Creatividad
mediática
Capacidad, cada vez mayor, de los ciudadanos de producir y
distribuir, dondequiera que se encuentren, contenidos para
audiencias de todos los tamaños.
Alfabetización
global
Comprender la interdependencia entre las personas y los países
y tener la capacidad de interactuar y colaborar eficazmente a
través de las culturas.
Alfabetización
responsable
Competencia de examinar las consecuencias sociales de los
medios de comunicación desde el punto de vista de la
seguridad, la privacidad y otros.
Más información: http://www.elearningamericalatina.com/edicion/marzo1/na_1.php
87
5. La e-formación: las nuevas posibilidades de las TICs.
La formación en los entornos i*net
El diseño y puesta en marcha de una intranet supone una
gran posibilidad de identificar aquel conocimiento que
debiera ser explicitado para que esté accesible de forma
fiable, segura y rápida a toda persona que lo necesite.
Supone una migración cultural importante para usar las TICs
de forma “natural”, lo cual requiere una alfabetización digital
completa.
Espacio de comunicación
• Espacio digital de intercambio de informaciones, entre quienes tienen preguntas y quienes
tienen respuestas: las FAQ son ejemplo de empatía.
• Supera las barreras geográficas, las distancias físicas.
• Permite análisis inmediatos del nivel de uso de la información albergada.
• Actualización permanente de contenidos: acceso siempre “a la última versión”.
• La tecnología permite impulsar el “just-in-time” frente al “just-in-case”, el “pull” frente al
“push”.
88
5. La e-formación: las nuevas posibilidades de las TICs.
La formación en los entornos i*net
¿QUÉ CONTENIDOS DEBE ALBERGAR?
Herramientas
de comunicación
Información interna Información externa
Bases de datos corporativas.
Manuales operativos.
Manuales y procedimientos
SIG.
Guías internas (teléfonos, email, quién es quién).
Boletines informativos.
Materiales de formación.
Gestiones habituales.
Calendario/agenda.
FAQs.
Presentación de empresa y
de cada área/proceso.
Mejoras documentadas y
buenas prácticas.
Servicio de noticias de
interés para la empresa
(interesante la
personalización).
Bases de datos de
proveedores
especializados.
Recursos de Internet útiles
para la empresa.
+
Espacios de discusión
(foros, chats, messenger).
Groupware.
Workflow y procesos
intensivos en manejo de
información.
Videoconferencia.
Utilidades
Software descargable por
el usuario.
Actualizaciones de soft.
Búsquedas y
suscripciones.
89
5. La e-formación: las nuevas posibilidades de las TICs.
E-learning y e-blended

E-learning  oportunidad para abaratar costes de desplazamiento y
entregar el servicio a través de tecnologías web allí donde hace falta
y cuando hace falta.

Componentes:
 Plataforma LMS (Learning Management Services). Proporciona las
funcionalidades habituales para hacer la formación: inscripción,
contenidos, agenda, comunicación síncrona y asíncrona, evaluaciones...
 Las personas: administrador, autor, tutor y alumno.
 Los materiales de formación: la pedagogización adaptada al nuevo
medio es un aspecto crítico (se produce demasiado e-reading).
 El seguimiento y la tutorización: la función de animación es
considerada por los expertos como la crítica para el éxito.

La combinación del e-learning y la formación presencial ha hecho surgir el
concepto e-blended, donde parece estar la clave del éxito.

Hay que prestar gran atención a la logística, la cultura de uso y el tipo de
negocio en el que nos movemos.
90
5. La e-formación: las nuevas posibilidades de las TICs.
Espacio social – espacio digital
Espacio social
• Contratos sociales que unen a las
personas.
• Dar tiempo y espacio.
• Fomentar la conversación, la
transmisión de historias.
• Confianza en comunidades y redes.
Competencias para la
dinamización del espacio social
Competencias para la
dinamización del espacio digital
• Cultura informacional genérica y
específica de entorno inet.
• Inteligencia emocional.
• Habilidad para la expresión oral y la
transmisión de ideas en mismo tiempo
mismo lugar.
• Cultura tecnológica “global”.
• Capacidad didáctica respecto a la
tecnología.
• Persuasión.
• Narración, contar historias, fluidez y
comprensión verbal.
• Flexibilidad hipertextual.
• Conversación, diálogo.
• Generación de comunidades virtuales,
con enfoque de red.
• Liderazgo y capacidad para trabajar en
equipo.
• Síntesis y capacidad de expresión
escrita.
91
5. La e-formación: las nuevas posibilidades de las TICs.
Software y hardware, infoestructura
Herramienta
Groupware (trabajo
colaborativo)
Foros y correo
electrónico
Captar
Documentar
Divulgar
Aplicar








Intranet / Internet
Htas. de búsqueda y
personalización de info
Software de “gestión
del conocimiento”
Aplicaciones de gestión
documental


E-learning
Herramientas EIS


Data warehouse










Workflow
92





5. La e-formación: las nuevas posibilidades de las TICs.
Formación e información
¿Por qué la información es importante?
Porque la información es fuente de poder. De ahí la tradicional tendencia a la
opacidad informacional más que a la transparencia y a estimular más la retención
individual que a compartir.
Porque la información es un proceso clave. No se puede hablar de “modelo de
cesta vacía” donde a alguien le metes la información y ya está, sino que estamos
ante un “modelo constructivista” donde la información aparece como un proceso
entre informador e informado. Intervienen modelos mentales y procesos
cognitivos.
Porque la empresa necesita formalizarla para transmitirla..., pero la gente
prefiere formas informales de transmisión.
Porque su producción es muy costosa, pero su reproducción supone cada vez
costos más despreciables.
Transferir información es fácil pero lo importante es la transacción.
Ejemplo: Intranet que no se usa.
93
5. La e-formación: las nuevas posibilidades de las TICs.
Formación e información
Cuatro ámbitos de análisis de la información
Obtención de datos
Información que llega en algún tipo de soporte, información formal, que va a
la “biblioteca” de la organización (libros, revistas, informes...), al centro
informático, a las mesas de trabajo o a las mentes y corazones de las
personas.
Estructura de la información
Sistemas de identificación, localización y clasificación.
Distribución de la información
Pull: la persona interesada en una información debe ir a buscarla de manera
activa. Push: la información se envía directamente a quien le pueda resultar
útil, de acuerdo con un perfil informacional que puede haber resultado de
una auditoría de información previa.
Sistemas de información just-in-time serían deseables, pero lo que más
impera es el just-in-case, se acumula información por si algún día puede
ser útil, aunque sin saberlo con certeza.
Uso de la información
El valor de una información lo da el usuario.
94
5. La e-formación: las nuevas posibilidades de las TICs.
Formación e información
Dimensiones de la “calidad de la información”
Intrínseca: apreciamos que la información tiene un nivel de calidad
atribuible a ella misma
Precisa + objetiva + creíble + reputada
Contextual: apreciamos que la información se plantee en el contexto de
la tarea en cuestión
Relevante + con valor añadido + oportuna + completa + en
cantidad adecuada
De representación: apreciamos que la información esté adecuadamente
codificada
Fácilmente interpretable y comprensible + concisa +
consistente
De acceso: apreciamos que la información a la que podemos acceder
con facilidad
Accesible + de fácil manipulación + segura
95
5. La e-formación: las nuevas posibilidades de las TICs.
Formación e información
La polución informativa: la “infoxicación”
Hoy en día vivimos en empresas/sociedades infoxicadas, con excesiva
cantidad de: ¿datos?, ¿información?, ¿comunicación?, ¿conocimiento?
Información = Poder; Poca o incierta información = Riesgo; Exceso de
información = Ineficiencia
Las competencias para gestionar esta infoxicación serán cruciales
para ser eficaz y eficiente.
Principio 007 (Andy Clark: Being there: Putting Brain, Body and World
Together Again):
“En general, las criaturas evolucionadas no almacenan ni procesan información en
formas costosas cuando pueden utilizar la estructura del entorno y sus
operaciones sobre él, como un sustituto para las operaciones de proceso de
información correspondientes. Esto es, conociendo sólo lo mínimo necesario para
hacer lo que se debe.”
96
5. La e-formación: las nuevas posibilidades de las TICs.
Formación e información
Compartir buenas prácticas: construir comunidades

Énfasis en procesos, pero en realidad hay prácticas. La práctica va más allá del
proceso, añadiendo gran carga de conocimiento y emoción tácitas.

Primer paso: incitar a compartir. ¿Por qué tenemos que compartir?, ¿con quién
tenemos que compartir? Yo, ¿qué gano?
 Necesitamos otro tipo de relación entre persona y organización.

Fuera directivos. Dejemos que las personas, profesionales, hablen entre
ellas. Vayamos más allá del rígido corsé empresarial que hemos dibujado.
97
5. La e-formación: las nuevas posibilidades de las TICs.
Bibliografía y webs de referencia
98
Para saber más
BIBLIOGRAFÍA
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Albaizar González, Roberto: Manual de formación. Díaz de Santos. Madrid, 2004.
Andrés Reina, María Paz: Gestión de la formación en la empresa. Pirámide. Madrid, 2002.
Birkenbihl, Michael: Formación de formadores. Paraninfo. Madrid, 1989.
Brunold, J. y otros: Comunidades virtuales. Deusto. Bilbao, 2002.
Gil, Philippe: E-formación. Deusto. Bilbao, 2001.
Kirkpatrick, Donald L.: Evaluación de acciones formativas: los cuatro niveles. Díaz de Santos. Madrid, 2003.
Lawson, Karen: Cómo mejorar la formación y el entrenamiento en el puesto de trabajo. Centro de Estudios Ramón Areces, S.A.
Madrid, 1997.
Le Boterf, Guy: Ingeniería y evaluación de los planes de formación. Deusto. Bilbao, 1991.
Le Boterf, Guy: Cómo gestionar la calidad en la formación. Gestión 2000. Barcelona, 1993.
Mager, Robert F.: Cómo formular objetivos didácticos: el primer paso para el éxito de la formación. Gestión 2000. Barcelona,
2002.
Mager, Robert F.: Motivar para una formación eficaz. Díaz de Santos. Madrid, 2003.
Mínguez, Andrés: El formador en la empresa. ESIC. Madrid, 2003.
Pineda, Pilar: Auditoría de la formación. Gestión 2000. Barcelona, 2003.
Rosenberg, Marc J.: E-learning. McGraw-Hill. Bogotá, 2002.
Senge, Peter M.: La quinta disciplina. Granica. Barcelona, 1992.
Varios autores: El plan de formación de la empresa: guía práctica para su elaboración y su desarrollo. Fundación Confemetal.
Madrid, 1999.
Varios autores: Los costes de la formación: guía práctica para la determinación, análisis, cálculo y justificación de los costes de la
formación. Fundación Confemetal. Madrid, 2002.
http://www.promojaen.es/formacion/bibliografia.asp
http://www.diazdesantos.es
99
Para saber más
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
PORTALES DE OFERTA GENÉRICA
Lanbide: www.lanbide.net
Emagister: www.emagister.com
www.ofertaformativa.com
www.formazion.com
www.laformacion.com
MEC: http://wwwn.mec.es/educa/index.html
Dirfo: www.dirfo.es/index.html
E-LEARNING
AEFOL: www.aefol.com
ICTnet: www.ictnet.es
E-learning América Latina:
www.elearningamericalatina.com
www.webformacion.net
OTROS SITIOS
• Revista Capital Humano: www.capitalhumano.es
•
PROVEEDORES
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
HETEL: www.hetel.org
AENOR: www.aenor.es
AEC: www.aec.es
Euskalit: www.euskalit.net
Tea-Cegos: www.tea-cegos.es
Consultec: www.consultec.es
IFO: www.ifoline.net
APD: www.apd.es
Inst.Nac.Seguridad e Higiene Trabajo: www.mtas.es/insht/
Instituto Renault: http://renault-institute.com
MEC-Universidad: http://wwwn.mec.es/univ/index.html
Mondragón Unibertsitatea: www.mondragon.edu
Universidad de Deusto: www.deusto.es
Mondragón Negozio Eskola: www.mone.coop
Cámara Comercio Bilbao: www.camarabilbao.com
Cám.Comercio Gipuzkoa: www.camaragipuzkoa.com
Cám.Comercio Álava: www.camaradealava.com
Human: www.human.es
100